Структура управленческого анализа, внутренняя среда организации (система McKincey, цепочка ценностей Портера)

Под управленческим анализом понимается анализ внутренней среды организации — основного объекта управленческих воздействий менеджмента. Для реализации этой задачи разработано большое количество моделей и методов. Наиболее известными являются модель 7С фирмы МакКинси, цепочка ценностей Майкла Портера, SNW анализ С. А. Попова. Одним из недавно разработанных подходов является ресурсно-компетентностный подход.

Модель МакКинси внутренней среды фирмы

Модель предложена в начале 80-х годов ХХ века работавшими тогда в консалтинговой фирме МакКинси, Томасом Питерсом и Робертом Уотерменом.

Три переменных модели считаются «жесткими» — HARD. Эти переменные могут быть описаны в явном виде численными параметрами.

Три переменных модели считаются «мягкими» — SOFT. Эти переменные описываются по большей части вербально.

Одна переменная — Персонал — Staff — одновременно и жесткая и мягкая, так как персонал частично может быть описан численными параметрами — количество, стаж, образование и пр., однако такие ключевые сведения, как уровень мотивации, ориентация на групповую деятельность, удовлетворенность работой и др. описываются в лучшем случае качественно.

Цепочка ценности Портера

Взаимосвязь процессов обеспечивает создание ценностей и получение прибыли, что наглядно представляет модель, предложенная М. Портером и названная им «цепочкой ценности» (value chain).

Основные процессы на этом рисунке представлены в виде таких операций, как обеспечение поставок сырья и материалов (внутренняя или предпроизводственная логистика), их преобразование в конечный продукт (собственно производство), обеспечение сбыта продукции, маркетинг и продажа конечной продукции (внешняя или послепроизводственная логистика), а также послепродажное обслуживание (сервис).

Цепочка ценности М. Портера.

Понятие логистики, использованное здесь, раскрывается как система единого управления потоками информации и процессами сборки, движения и складирования товаров с целью поставки их в необходимом количестве и комплектно в нужное время и место с минимальными затратами.

Состав основных процессов

• 1. Внутренняя или предпроизводственная логистика — получение, хранение, распределение средств производства, включая приемку товаров, контроль запасов, внутризаводской транспорт, хранение товаров на складах, управление запасами.
• 2. Производство (операции) — технологические операции по превращению входных продуктов в конечный, включая работу на оборудовании, сборку, контроль качества, упаковку, техническое обслуживание оборудования.
• 3. Послепроизводственная логистика — хранение и распределение конечного продукта, предназначенного для потребителя, включая размещение готовой продукции на складе, обработку заказов, доставку товаров.
• 4. Послепродажное обслуживание — сохранение и (или) повышение потребительной стоимости и маркетинг товара, включая маркетинговые операции по изучению потребностей клиентуры, оформлению товара, ценообразованию, стимулированию и осуществлению товарообменного процесса, установочные работы, ремонт, поставку запасных частей, подготовку клиентов и изменение товара по их запросам.

Состав вспомогательных процессов

Вспомогательные процессы (вторичные, или обеспечивающие, по приведенной выше классификации) связаны с закупкой сырья и материалов, развитием технологии и управлением человеческими ресурсами; их состав может быть представлен следующими видами работ:

• 1. Снабжение — приобретение всех видов входных ресурсов, включает покупку сырья, основных и вспомогательных материалов, лабораторного и конторского оборудования, производственных и административных зданий, консультационных и бухгалтерских услуг.
• 2. Технологическое развитие — включает научные исследования и разработки, распространение нововведений по всем подразделениям, совершенствование счетно-вычислительных и информационных систем, производственных процессов, складского хозяйства и пр.
• 3. Управление персоналом — включает набор, расстановку, подготовку и переподготовку кадров, установление систем оплаты труда.

Управленческие процессы

Последняя составляющая на рисунке — инфраструктура, включающая управленческие процессы, необходимые для осуществления общего администрирования, планирования, финансирования, бухгалтерского учета, правовой поддержки, связей с государственными учреждениями.

Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды организации, так же как и стратегический анализ внешней среды, должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т. д. Конкретный вид разбиения организации на составляющие с последующим стратегическим анализом и органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, — это внутреннее дело организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие — полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Наиболее известное внутреннее разделение — это выделение в организации структурных подразделений (департаменты, отделы, сектора и т. д.) в рамках традиционных функциональных подсистем (служба планирования, финансовая служба, служба маркетинга, служба по работе с персоналом и т. д.).

Часто используется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

• · Анализ отдельных бизнесов организации;
• · Анализ функциональных подсистем организации;
• · Анализ основных структурных подразделений организации;
• · Анализ всех бизнес-процессов организации.

Такой структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки общей стратегии организации и соответственно итоговая структура ее корпоративной стратегии.

SNW-подход к анализу внутренних ресурсов.(С.А.Попов) Традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации — это SWOTподход, но только с позиции сильных и слабых сторон организации. Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны усилить хотя бы до удовлетворительного состояния.

Ниже описывается так называемый SNW — подход. Источник: Попов С. А. Стратегическое управление. М. 1999.

SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция (сторона), N— Neutral — нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона).

Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная).

В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW-подхода предлагается заполнить таблицу.

В таблице все 30 позиций должны быть заполнены по материалам именно Вашей организации. При этом, разобравшись с логикой и структурой трафарета. Вы можете изменить и количество, и содержание его конкретных позиций в зависимости от Вашей конкретной ситуации.

Вместо знака «t» следует поставить конкретную цифру, которая определяет исследуемую Вами стратегическую перспективу, т. е. 2 или 3 года, 5 лет и т. д.

В каждой строке трафарета Вы должны поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Причем альтернатива — это интегральная качественная оценка соответствующей конкретной позиции внутренней среды Вашей организации в данной конкретной ситуации относительно ее ситуационного среднерыночного состояния.

Таблица.

Стратегический SNW-анализ внутренней среды __________________________(наименование организации) на период t-летней стратегии организации.

Проведение серьезного профессионального стратегического исследования своей организации по заполнению табл. 2.5 может стать хотя и скромным, но вполне достойным первым шагом на пути построения в Вашей организации системы эффективного стратегического управления.

Ресурсно-компетентностный подход (Johnson and all).

В настоящее время к анализу внутренней среды организации применяется ресурсно-компетентностный подход. Согласно этому подходу стратегические способности организации определяются теми ресурсами, которыми она располагает, и компетенциями, которые она использует, преобразуя ресурсы. Выделяются пороговые ресурсы и компетенции, наличие которых — необходимое условие работы в данном бизнесе, а также уникальные ресурсы и ключевые компетенции, определяющие конкурентные преимущества данной организации.

Стратегические способности и конкурентное преимущество.