Принципы построения организационных структур управления

организационная структура управление Изучение принципов построения организационных структур управления позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов при создании методического аппарата для построения организационного обеспечения системы управления в их единстве и взаимоувязанности. Вместе с тем такой подход дает возможность учитывать особенности отдельных предприятий, специфику функционирования подразделений на различных иерархических уровнях в условиях высокой технической оснащенности.

Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру аппарата управления, внося в нее определенные коррективы.

Можно сформировать следующие принципы проектирования системы организационного управления:

• — Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечивается единоначалие и персональная ответственность за ведение дел.
• — Принцип системного подхода при проектировании структуры управления требует формирование полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.
• — Принцип управляемости предполагает фиксирования соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. Необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка превышает допустимые нормы, то резко снижается эффективность и оперативность управления. осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.
• — Принцип соответствия субъекта и объекта управления заключается в том, что структура управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления. Другими словами, структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов.
• — Принцип адаптации. Вопросы совершенствования организационных структур следует рассматривать в динамическом плане. Это обстоятельство выдвигает к проектируемой структуре требование гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменения внешних и внутренних экономических условий.
• — Принцип централизации означает, что необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Этот принцип требует одновременно сокращения числа уровней управления.
• — Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение в этой связи приобретает дифференциация работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции. Принятие решения руководителем, уровень знаний которого выше либо ниже требуемого, ведет к снижению экономической эффективности данного подразделения и системы в целом. Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей разных уровней.
• — Принцип правовой регламентации. В соответствии с этим принципом проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалась соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.(3)

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху в низ. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи. Таким образом, последовательность действий следующая:

• 1. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение видов деятельности, которые должны выполняться линейными подразделениями, а также — штабными.
• 2. Установление соотношений полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
• 3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицом.

Влияние организационной структуры на принятие решений Рассмотрим, как влияют типовые организационные структуры на принятие решений.

При линейной структуре управления каждый руководитель обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности, эта задача становится все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их функциональная различная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена только к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не6 позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. При такой организации управления один руководитель отвечает за весь объем деятельности, и передача управленческих решений каждому из-под разделений одного уровня происходит только от одного начальника. И руководитель таким образом несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

• — принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;
• — функциональная структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности.

При линейно-функциональной структуре линейные руководители сохранили за собой право распоряжаться и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поиску рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективность управления. Недостатками такой структуры является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Поэтому при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решение конкретных задач. Но в отраслях производство устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции такая организационная структура не применима, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами.

Для тех организаций, где производство продукции осуществляется в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры, используется форма «внедрение нововведений». Сущность ее заключается в том, что планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их реализация полностью возлагается на группу нововведений.

Такая организация работы позволяет руководителю функциональных подразделений сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих, однако, большой удельный вес в годовой производственной программе. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Тем не менее, не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах.

Матричная структура. Основополагающим принципом является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. В матричной структуре руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

При всей компетенции органов руководства и руководителей проектов в матричной структуре необходимо все же их непосредственное сотрудничество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации и т. д.

Матрично-штабная структура управления. Отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне Практическая часть.

2.1 Краткая характеристика организации

Ярким примером применения основ менеджмента в своей деятельности, является компания ООО «Инстрой». Организация образовалась в 2006 году. Находиться по адресу г. Пенза ул. Калинина118. В организации работают 50 человек. В основном граждане Узбекистана.

Компания осуществляет проекты такие как:

• -утепление и декоративная отделка наружних стен строящихся, построенных или подлежащих реконструкции зданий и сооружений
• -изготовление и монтаж фигурных элементов
• -разработку проектно — сметной документации
• -дизайн услуги
• -шеф — монтаж
• -утепление старых деревянных домов

Так же занимается продажей и поставкой смесей для отделки (клея, наливные полы, стяжки для пола, шпатлевки).

2.2 Анализ управления ООО «Инстрой»

Функция планирования представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. О том, что данная функция имеет место в компании, можно судить по следующим принятым решениям.

Цель компании — максимизация прибыли, и минимизация расходов на материалы и внутренние расходы (такие как аренда и др.). Для достижения данной цели руководство компании принимает решение о строительстве собственного здания под офис и склады. Также дает рекламу своим услугам и продукции.

Функция организации в данной организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. В компании ООО «Инстрой» данные условия осуществляются следующим образом.

Структура персонала организации имеет линейную организационную структуру управления. Каждая должностная ступень данной системы выполняет определенные полномочия. Первая ступень — члены бригады организации — выполняют основные работы: внутренняя отделка квартир, утепление фасадов, разгрузка машины со строй — материалами. Вторая ступень — бригадиры — помимо данных работ, занимаются обучением вновь пришедших работников, следят и контролируют работу отделочников. Третья ступень — прораб, кладовщик, администратор, менеджер и т. д. — контролирует и несет ответственность за выполнение своих должностных обязанностей. Последние ступени, а именно директор организации, занимаются руководством.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу — своему непосредственному вышестоящему руководителю.

Данная структура имеет ряд преимуществ и недостатков Плюсы:

очень четкая система взаимосвязей типа «начальник — подчиненный» ;

явно выраженная ответственность;

быстрая реакция на прямые приказания;

простота построения самой структуры;

высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

отсутствие вспомогательных служб;

отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические.

Далее проанализируем оптимальность сформулированной структуры с точки зрения степень загрузки подразделений по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода времени:

.	(1).

Где Qp — суммарная трудоемкость, ч;

Ti — трудоемкость i-го управленческого решения, ч;

Kiy — число повторений i-го решения на j-м уровне;

Пpi — количество процедур.

В качестве исследуемого периода примем время между двумя выпусками новой версии продукта (релиз) — 3 месяца.

В соответствии с заданием на релиз техническому директору надо было принять 47 важных решений по разработке ПО. Трудоемкость одного решения в среднем составляет 40 часов.

По формуле (1) определим степень загрузки подразделений по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода времени:

Qp = 47 • 40 • 2 = 3840 ч.

Число руководителей необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости определяется по формуле:

=8,.	(2).

Где Ср — расчетное число руководителей;

Qp — трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

Fg — действительный фонд времени одного сотрудника, ч (т. к расчет ведется за три месяца, то действительный фонд времени одного работника составляет 8 • 20 • 3 = 480).

2.3 Предложения по усовершенствованию структуры управления организацией

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой — создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации является формальная оргструктурау правления организации, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее. Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

На предприятии ООО «Инстрой» применяется линейная структура управления, недостатками которой является то, что у некоторых начальников в подчинении более 7 подчиненных тем самым, снижается качество управления; для того, чтобы его повысить назначили заместителей по персоналу и по науке и технике, что отражено в схеме структуры предприятия (рис.7). Для более лучшей работы необходима четкая организация всех функциональных взаимодействий между структурными подразделениями и рядовыми сотрудниками различных ветвей управления.Рис.7 схема линейной структуры предприятия ООО «Инстрой».

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.