Риски при реструктуризации предприятия

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ [п.1, с. 146].

1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то она может использовать следующие методы:

• * методы реструктуризации имущественного комплекса (сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация);
• * методы реструктуризации кредиторской задолженности (в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие);
• * методы реструктуризации дебиторской задолженности (погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников).

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации — в частности, совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста.

• 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений, очень сложно. Часто менеджмент компании негативные краткосрочные последствия реструктуризации принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели — так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотно составлять программу реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.
• 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании.

Этот риск можно минимизировать двумя способами: либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев, либо за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить этот риск и управлять им, необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

• 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации определяются ограниченные временные сроки, задействуется незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.
• 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение осуществления проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня [п.1, с147].
• 6. Риск появления негативных социальных последствий. Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации — нормальная практика, которая существует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. В настоящее время компании под воздействием государственной политики по-иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.
• 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них: создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием — потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризацией было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. Проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике, является лишь полумерой. В то же время ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.