Исследование проблемы оценки эффективности процесса реализации методов и процедур оценки персонала

При изучении и анализе данной проблемы нами установлено, что многие авторы считают, что придерживаться принципа экономической эффективности применительно к системе оценки персонала возможно лишь частично (не все результаты и затраты поддаются количественному измерению; отсутствует жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом и т. д.), а употребление термина «эффективность» предполагает, что, помимо традиционной пропорции в стоимостной форме, существуют и иные. Поэтому представляется целесообразным перейти к совмещению взаимодополняющих форм выражения эффективности и производить анализ с целевой, потребностной и экономической позиций[39].

Потребностная эффективность выражает степень отображения потребностей в цели и (или) в результате. То есть, если в целевых ориентирах системы оценки персонала учтены потребности субъектов и объектов оценки, а также в результатах функционирования системы реализованы потребности всех ее элементов, то ее можно считать эффективной.

Потребностная форма сопряжена с понятием социальной эффективности, которая обеспечивается реализацией системных мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, и предусматривает анализ степени удовлетворения потребностей персонала.

Система оценки представляет собой многоэлементное образование, поэтому при анализе ее эффективности необходимо учитывать потребности и интересы структурных составляющих: субъектов (например, руководителей) и объектов (в частности, отдельных личностей), системы управления персоналом, организации, внешней среды.

Оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четвертых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом случае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональных социальных и экономических задач (снижения напряженности на рынке труда, регулирования спроса и предложения на профессии и т. д.).

На основе анализа степени реализации интересов четырех названных групп определяют эффективность системы оценки, но при этом может возникнуть проблема выбора приоритетности потребностей и оптимального их сочетания.

Потребностная эффективность тесно связана с целевой: более эффективной при прочих равных условиях окажется система, цель которой отражает потребности объектов и субъектов оценки.

В качестве конечной цели оценки может выступать построение такой системы, которая бы своевременно реагировала на динамику задач управления персоналом и предприятием, способствовала получению социально-экономического эффекта в управлении человеческим потенциалом организации. Ориентиром состояния выхода системы, например, может быть получение как можно более полной и достоверной характеристики оцениваемых субъектов или повышение обоснованности управленческих решений в отношении субъекта на базе адекватной и развернутой его оценки. Цели могут быть самыми разными, а их формулировка зависит от той роли, которую отводит руководство предприятия системе управления персоналом и его оценке.

Экономическая эффективность системы (характеристика степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах) оценивается с помощью традиционного сопоставления всех полученных эффектов (экономического, социального, психологического и т. п.) с произведенными затратами на построение и развитие системы.

Общими закономерностями функционирования систем оценки на различных предприятиях являются постепенность капиталовложений в оценку, «отложенный» характер получения ее результатов. Экономическую же эффективность можно определить только локально. Например, в подразделении вводится текущая оценка труда сотрудников с привязкой к их стимулированию, а через небольшой промежуток времени оцениваются изменения в показателях результативности труда, соотнесенные с затратами, произведенными для осуществления оценки.

Препятствием для определения экономической эффективности оценки персонала является также сложность измерения показателей эффекта, обеспечение их репрезентативности и количественной определенности. Несмотря на относительную легкость субъективных суждений об эффективности, более предпочтительны объективные оценки, опирающиеся на количественные данные. Отождествление эффективности с той ее частью, которая поддается прямому измерению, может привести к выявлению высокой или низкой эффективности, ничего не говоря о действительной результативности функционирования системы оценки персонала. Описательные же показатели позволят отразить качественную сторону результатов.

Для полного и всестороннего анализа эффективности оценки персонала следует обращаться одновременно к трем ее формам. Интегральное выражение категории эффективности системы может быть представлено в следующем виде:

Если цель системы оценки персонала отображает потребности всех ее субъектов и объектов, то первое отношение (потребностная эффективность) оказывается равным единице. Аналогично, если результат полностью реализует цель, то второе отношение (целевая эффективность) равно единице. При этих условиях мы получаем традиционное выражение экономической эффективности — сопоставление результата и затрат. То есть с точки зрения комплексного понимания сущности эффективности максимально продуктивной оказывается та система, которая в наибольшей степени удовлетворяет потребности при минимальных (или заданных) затратах.

Основная идея описанного подхода заключается в том, что если присутствует эффективность, которую невозможно определить количественно в стоимостном выражении и сопоставить с затратами, необходимо обратиться к целевой и потребностной формам выражения эффективности.

Трехкомпонентную модель эффективности можно дополнить еще одной разновидностью — коммерческой. Данный вид отвечает интересам предприятия в конкурентной среде, так как показывает срок окупаемости, равный периоду времени от начала финансовых капиталовложений в систему оценки персонала до момента, когда объем инвестиций сравняется с суммарным объемом амортизации чистой прибыли. Коммерческую эффективность оценки персонала зачастую бывает сложно установить в точном количественном показателе. Как затраты на оценку, так и прибыль от нее являются не вычленяемым элементом общих затрат на персонал и общей прибыли от функционирования системы управления персоналом. Однако сделать приближенный анализ того, за какой промежуток времени окупаются вложения в оценку персонала, необходимо.

Э = Ц/П · Р/Ц · Р/З, (1.1).

где Э — эффективность системы оценки персонала;

Ц — цель оценки;

П — потребность субъектов и объектов оценки;

Р — результат оценочного процесса;

З — затраты на оценку;

Ц/П — потребностная форма эффективности;

Р/Ц — целевая форма эффективности;

Р/З — экономическая форма эффективности.

Создание эффективной системы оценки работы персонала предполагает решение следующих задач.

Разработка системы оценки. Требует определения показателей и критериев, которые будут использоваться при оценке работы разных категорий работников, а также согласования этой деятельности с другими направлениями работы по управлению персоналом (отбор кадров, адаптация новых работников, обучение, мотивация и др.).

Разработка или подбор методов и процедур, которые будут использоваться для оценки работы персонала.

Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации: положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

Обучение руководителей. Руководители должны очень четко понимать цели и задачи, которые решаются в ходе оценки работы персонала, и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

Контроль за надлежащим использованием методов и процедур оценки работы персонала.

Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной оценки. Занесение в личное дело работника результатов очередной аттестации.

Анализ результатов оценки работы персонала и подготовка отчетов для высшего руководства. Эти отчеты содержат материалы, обобщающие итоговые результаты, полученные при оценке работы разных категорий персонала, и предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации [18,с. 32].

Таким образом, цели и задачи системы оценки результатов деятельности персонала организации во многом определяются спецификой деятельности предприятия, особенностями кадровой политики, принципами кадровой работы в организации.

Подводя итог к выше изложенному можно сделать вывод, что оценка персонала организации, являясь на сегодняшний день одним из основных элементов кадрового менеджмента и является составной процесса отбора и развития персонала. Создать систему оценок, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты, удобства и понятности, довольно сложно. Система оценки представляет собой многоэлементное образование, поэтому при анализе ее эффективности необходимо учитывать потребности и интересы структурных составляющих: субъектов и объектов системы управления персоналом, организации, внешней среды.