Филип Кросби. 
Концепции управления качеством

Филип Кросби (Philip Crosby, род. в 1926 г.) — особенно хорошо «раскрученный» и авторитетный «наставник качества». Газета «Financial Times» писала о нем так: «Флорида обеспечивает ему загар круглый год. Это, а также его редеющие золотистые волосы и броская одежда делают его больше похожим на сенатора из солнечного пояса, чем на человека из департамента качества. Он действительно носит значок в петлице. На значке изображены две буквы «ZD», которые, конечно, означают «Zero Defects» («Нуль дефектов»).

Путь к известности.

Филип Кросби — выпускник университета «Вестерн Резерв» (Western Reserve University). После военно-морской службы и участия в войне в Корее он отточил свое мастерство на различных работах, связанных с контролем качества, начав с должности линейного контролера.

В отличие от Деминга и Джурана, он не принимал участия в японской промышленной революции, но воспитал преуспевающих специалистов по качеству в США и за границей, в том числе в Англии.

В начале карьеры он получил опыт менеджера по качеству, участвуя в первой программе производства ракет «Першинг». Он достиг вершины своей карьеры в корпорации ITT (International Telephone & Telegraph), и в течение 14 лет оставался корпоративным вице-президентом и директором по качеству ITT, отвечая за качество ее продукции по всему миру.

В 1980 г. Кросби опубликовал книгу «Quality is Free» («Качество бесплатно») [24], которая стала бестселлером. Впоследствии он опубликовал другой бестселлер «Quality without Tears» («Качество без слез») [25]. Вдохновленный успехом своей первой книги, Филип Кросби покинул ITT и на доход, полученный от ее издания, основал свою собственную компанию Philip Сrоsby Associates и колледж качества (Quality College) во Флориде. Эти два предприятия, имеющие отделения по всему миру, действительно выросли в большой бизнес. Более 60 тыс. руководителей прошли подготовку в Quality College.

Кросби также является автором книги «The Art of Getting Your Own Sweet Way» («Искусство выбора собственного светлого пути»). За работу по созданию концепции «Zero Defects» (Нуль дефектов) он получил специальную награду от Американского министерства обороны (American Department of Defence).

В начале 1999 г. вышла его новая книга «Quality and Me: Lessons from an Evolving Life» («Качество и я: уроки эволюционной жизни») [26]. Это, по сути, его автобиография. В ней рассказывается история о том, как с годами развивались его профессиональные и индивидуальные способности и каковы сделанные им «основные зарубки, помогающие ориентироваться остальным в лесу бизнеса».

Роль Ф. Кросби.

Имя Филипа Кросби наиболее известно в связи с концепциями «Zero Defects» («Нуль дефектов») и «Do It Right First Time» («Делай правильно с первого раза»). Кросби определяет качество как соответствие требованиям, которые сама компания установила для своей продукции. Он полагает, что большинство компаний позволяет определенные отклонения от технической документации. Производственным компаниям приходится тратить до 20% своих доходов на переделку брака. По мнению Кросби, для компаний сферы обслуживания эта цифра может достигать 35%. Он не считает основными виновниками плохого качества рабочих, реальность заключается, по его словам, в том, что «мозги надо вправить» менеджменту. По принятой Кросби схеме взаимоотношений именно менеджеры задают тон в отношении качества, а рабочие лишь следуют их примеру. Хотя с рядовыми сотрудниками и советуются относительно производственных трудностей, инициатива исходит сверху. По его словам, принцип «Zero Defects» подразумевает не то, что люди никогда не делают ошибок, а то, что компания считает, что этого надо обязательно ждать.

«Безусловно, качество становится неэффективным, если оно замыкается лишь на обеспечении соответствия существующим рафинированным и упакованным в яркие обложки системам (как, например ИСО), когда исчезает возможность улучшения менеджмента. Менеджмент качества — довольно тяжелая работа, связанная не только с управлением входящей в ящик-компанию информацией. Стандарты ИСО серии 9000 представляют собой модель обеспечение качества (QA), и в этом смысле они выполняют пассивную роль. Роль менеджмента качества активна, ее можно сравнить с важностью руля для автомобиля качества. А роль обеспечения качества аналогична важности использования кармашка для перчаток в автомобиле» [26].

Не все согласны с таким подходом к качеству. Сам Кросби говорит: «Я никогда не получал какой-либо поддержки от „сообщества качества“. Существуют идеи, время которых приходит. Это была идея, время которой уже пришло, но потребовалось 20 лет, чтобы люди ее осознали».

По мнению многих специалистов, причина неудачи программы «Zero Defects» в 60−70-х гг. совершенно очевидна: менеджмент не сумел последовательно выполнить свои явные и само собой подразумевавшиеся обещания устранить причины проблем качества сразу после того, как эти причины были выявлены работниками. Как вы понимаете, это оказалось трудным для руководства, потому что, как выяснилось, оно должно решить 85% проблем. Оно «вляпалось» в эту программу, исходя из предположения, что работники повинны во всех проблемах, а не только в 15%.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки — составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми). По его словам, специалист по качеству, чтобы добиться большей значимости в своих организациях, должен соответствовать следующим требованиям:

довольно хорошо разбираться в вопросах менеджмента, помогая становлению лидерства, надежности организации и доверия к ней;

избавиться от идеи, что лишь отдел качества ответственен за качество (точно также, как контролер отвечает за прибыль);

избавиться от идеи, что среднее значение отклонения соответствует ошибки во всем;

развивать понимание идеи предупреждения ошибок, а не выявления их во всех областях деятельности организации;

научиться четко и ясно высказывать идеи и давать комментарии к ним;

усердно помогать другим людям успешно работать.

Анализ принципов Кросби показывает, что они носят ярко выраженный поведенческий характер. В них превалируют социально-психологические аспекты деятельности. В одном из интервью Кросби подчеркивает, что успех человека зависит от нескольких объединенных причин.

Во-первых, ему необходимо легко и правильно говорить и писать на своем родном языке. У него должен сложиться практический словарь, помогающий ему понимать и выдвигать новые идеи.

Во-вторых, ему необходимо быть вежливым и учтивым. Он должен демонстрировать уважение к другим, говорить «пожалуйста» и «спасибо», иметь сочувствие и сопереживание, хорошо одеваться, демонстрировать приличные манеры и действия.

В-третьих, ему необходимо приносить пользу. От него требуется достаточно представлять и понимать стоящую перед ним задачу во взаимосвязи с задачами других работников, видеть процесс с начала до конца, оригинально мыслить, быть постановщиком и производителем.

В-четвертых, он должен заслуживать доверие. Ему необходимо быть там, где он сможет быть наиболее полезен. Ему необходимо поддерживать доверительные отношения в коллективе.

Кроме того, когда человек формирует черты своего характера, он принимает во внимание уважение и помощь другим людям. Он устраняет проблемы, связанные с оптимизмом в бизнесе. Постепенно люди начинают присушиваться к нему и следовать его советам.

Эта тема периодически повторяется во всех его книгах. В книге «Абсолюты лидерства» (The Absolutes of leadership) он изложил важность разработки последовательности действий лидера, формирования индивидуальных философских взглядов, построения прочных взаимоотношений и системы коммуникации в коллективе. В новой книге «Качество и я» он попытался показать, каким образом подобная работа может раскрыть прогрессивное движение к развитию организации и привлечь руководителей к действительному постижению мира. Кроме того, для роста и служебной карьеры также требуются технические знания и взаимодействия, взаимодействия и взаимодействия.

Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «За качество не платят» (Quality is Free). Из этого следует, что потребителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, а это должно стать предметом постоянного контроля и анализа для изготовителя. В своей книге «Качество бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов с переработкой некачественной продукции, с предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

Кросби предложен способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества [24]. Для этой цели он использовал шесть параметров:

отношение руководства предприятия к проблеме;

статус отдела качества на предприятии;

способы рассмотрения проблемы качества;

уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

меры по повышению качества;

реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах в зависимости от ряда критерием, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения в области качества.

Кросби предлагает несколько инструментов для обеспечения качества, в частности:

программу из 14 шагов по улучшению качества (14 Step Programme for Quality Improvement);

таблицу для оценки зрелости менеджмента качества (Quality Management Maturity Grid), которая позволяет компании определить уровень работоспособности ее существующей системы качества;

программу обнаружения несоответствий (Make Certain Programme) для предотвращения дефектов в непроизводственных подразделениях;

оценку стиля менеджмента (Management Style Evaluation) для самооценки менеджерами своих качеств по управлению качеством продукции.

В книге «Quality without Tears» («Качество без слез») [25] он развивает концепцию «Quality Vaccine» («Вакцины качества»). Кросби подчеркивает важность следующих аспектов: Demotivation (демотивация), бессознательно используемая ограниченно мыслящими менеджерами, пытающимися улучшить положение вещей, Determination (решимость), Education (образование), Implementation (осуществление), Team Action (действие в команде) и Executions (исполнение).

Абсолюты и 14 шагов к улучшению качества Кросби.

Подобно Демингу, у Кросби тоже есть 14 принципов или, скорее, шагов к улучшению качества. Он также определяет четыре абсолюта управления качеством (Four Absolutes of Quality Management):

Качество определяется как соответствие требованиям, а не как степень «нуж-ности» или «элегантность». Заказчик и поставщик должны установить требования, которые должны быть вместе согласованы и приняты.

Системой, обеспечивающей качество, является предотвращение, а не оценка. Обес-печьте действенный производственный процесс, его контроль и корректирующие действия. Заставьте поставщика вникнуть в процесс для гарантии исключения передачи проблем дальше по цепочке.

Стандартом работы должен быть принцип отсутствия дефектов, а не «почти полное отсутствие дефектов». Необходимо все делать правильно с первого раза.

Измерителем качества является цена несоответствия, а не какие-либо иные показатели. Цена несоответствия требования включает в себя переделку, гарантию, скидки, упущенную прибыль и заказчиков.

В книге «Quality is Free» («Качество бесплатно») он добавляет пятый абсолют:

Такой вещи, как проблема качества, не существует.

Четыре абсолюта управления качеством являются, по мнению Кросби, основой процесса улучшения качества (Quality Improvement Process). Практической, основанной на здравом смысле программой улучшения качества этого процесса являются 14 шагов:

Создать предпосылки для решимости менеджмента по осуществлению процесса улучшения качества.

Сформировать команду по улучшению качества из представителей каждого подразделения для реализации программы улучшения качества.

Создать систему измерения качества во всей компании для обеспечения индикации текущих и возможных проблем несоответствия требованиям, которая позволит производить оценку и корректирующие действия.

Оценить затраты на качество и составляющие себестоимости качества и объяснить применение ее как механизма управления.

Создать в организации всеобщую озабоченность качеством и соответствием изделия или услуги требованиям, влияющим на репутацию фирмы.

Обеспечивать эффективную разработку корректирующих действий для разрешения любых проблем, обнаруженных на предыдущих этапах.

Сформировать комитет по ZD-программе.

Организовать обучение руководителей и работников.

Провести день «Zero Defects», благодаря которому сотрудники поймут через собственный опыт, что на фирме произошли изменения.

Стимулировать сотрудников на разработку целей по улучшению для себя и своих коллективов сроком на 30, 60 и 90 дней.

Следом за сбором информации следует разработать принципы устранения причин ошибок.

Создать систему поощрения для тех, кто выполняет задачи и работает лучше других, приняв программу моральных поощрений.

Организовать регулярные встречи Совета качества, состоящего из специалистов-профессионалов по качеству и руководителей производственных групп.

Повторять цикл снова и снова. Программа улучшения качества никогда не должна заканчиваться.

В последнее время Ф. Кросби организовал компанию РСА II (Philip Crosby Associates II, Inc.). Она занимается обучением организаций по всему миру каким образом заслужить доверие и стать надежными за счет:

внедрения политики качества, обеспечивающей абсолютно правильное выполнение всех процессов, действий и задач, а также формирование успешных взаимоотношений в коллективе;

развития образования, основанного на абсолютах менеджмента качества, для того, чтобы у каждого работника сформировалась единая философия качества;

показа путей четкого определения требований, состоящих перед каждым работником для достижения успеха организации в целом;

подготовки и внедрения менеджмента клиента, основанного на лидерстве и использовании примеров при работе с потребителями и организации собственной деятельности.