Создание резерва руководящих кадров

Названные и наиболее часто используемые способы привлечения кадров на предприятии касаются, прежде всего, простых сотрудников, тогда как в отношении руководящих кадров схема привлечения должна быть более тщательной. В соответствии с этим предлагается создать на предприятии резерв руководящих кадров.

Резерв руководящих кадров предприятия — специально сформированная и подготовленная группа специалистов, способных по своим профессиональным, деловым и личным качествам к замещению вакантных руководящих должностей более высокого уровня. Цель создания резерва — формирование группы работников, подготовленных для управленческой работы в современных условиях и обеспечения на этой основе преемственности, непрерывности и эффективности управления организацией.

Принципы формирования резервов:

• 1. Соответствие профессиональных, деловых и личных качеств кандидатов в состав резерва требованиям должности, на которую проектируется работник.
• 2. Объективность при подборе кандидатов в состав резерва.
• 3. Всесторонность изучения и оценки профессиональных, деловых и личных качеств кандидатов в состав резерва.
• 4. Коллегиальность при рассмотрении кандидатов в состав резерва, учет мнения трудового коллектива.
• 5. Регулярность контроля за состоянием резерва руководящих кадров.
• 6. Недопустимость к дискриминации по различным признакам (по полу, по национальному признаку, по семейному положению).

На предприятии работа с резервом будет организована на основе Положения о работе с резервом руководящих кадров. Общее руководство с резервом организации осуществляет директор предприятия. Оперативное руководство осуществляет начальник отела кадров. Под его руководством кадровая служба планирует и организует всю работу по формированию резерва, организует проведение оценочных процедур, комплектует характеризующий материал на каждого кандидата в состав резерва, организует подготовку резервистов, координирует и контролирует выполнение плана развития резервистов, формирует базу данных и ведет документацию по работе с резервом. Резерв в организации формируется на ключевые должности нижнего, среднего и высшего уровня управления из числа специалистов и нижестоящих руководителей данной и другой организации.

Резерв может формироваться на:

• 1. Конкретную руководящую должность.
• 2. На группу однородных руководящих должностей.
• 3. На группу должностей одного уровня управления.
• 4. На ключевые должности высококвалифицированных специалистов.

Резерв на ключевые должности должен насчитывать не менее двух человек.

Работа с резервом руководящих кадров предприятия предполагает следующие этапы:

I. Принятие решения о создании резерва руководящих кадров, утверждение списка ключевых должностей, по которым формируется резерв. Ключевые должности — должности, без которых функционирование организации невозможно или затруднено. В список входят 4 группы ключевых должностей: — высококвалифицированные специалисты; - руководители НЗ управления; - руководители СЗ управления; - руководители ВЗ управления.

II. Разработка требований к качествам кандидатов в составе резерва руководящих кадров. Перечень требований на утвержденные ключевые должности отражается в следующих документах: должностная инструкция, паспорт должности, портрет руководителя (профиль-требований). Должностная инструкция — правовой акт, устанавливающий и регулирующий организационные стороны деятельности должностных лиц, а также описывающий основные функции, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Закрепляет правовой статус и место работника в системе управления, определяет его задачи, функции, права и обязанности, является правовой основой для аттестации работника, определения его дисциплинарной и материальной ответственности. В должностных инструкциях четко определены лишь личные квалификационные требования к человеку, занимающему данную должность, а требования к управляющим, деловым и личностным качествам отсутствуют.

Паспорт должности имеет следующую структуру:

• 1. Общее положение (статус должности, подчиненность, наименование должностей, подчиненных данной, система замещения).
• 2. Должностные требования (требования к уровню образования, деловым и личностным качествам, навыкам в сфере управления).
• 3. Должностные обязанности (основные функции, права и ответственность).
• 4. Оценка труда (периодичность, порядок, методы и процедуры и оценки служебной деятельности).

Портрет руководителя — документ, описывающий основные характеристики, которыми должен обладать работник для успешной деятельности в данной должности. Включает знания, личностные характеристики, способности человека, необходимые для эффективной работы.

Все требования к качествам кандидатов условно можно разделить на 3 блока:

• 1. Предварительные (обязательные, минимальные) требования: устанавливаются на основании показателей труда по выполняемой должности, анализа документов и отзыва о кандидате непосредственных руководителей и подчиненных: — наличие образования устанавливается при наличии копии диплома, автобиографии; - положительные отзывы аттестационной комиссии во время последней аттестации (на основе протокола соответствующего заседания аттестационной комиссии и оценки «соответствует занимаемой должности»; - соответствующий возраст для резервиста (устанавливается по группам должностей: для мастера — до 30 лет, для начальника цеха — 35, для начальника отдела — 40, для заместителя директора — 45); - состояние здоровья (на основе анализа листков нетрудоспособности); - нахождение на определенной базовой должности (должность мастера является базовой для резервиста на должность начальника цеха);
• 2. Определяющие требования: — квалификационные требования по данной должности (отражаются в должностных инструкциях); - опыт руководящей работы — работа на руководящих должностях организации, на выборных руководящих должностях, специальная управленческая подготовка, полученная в соответствующих учебных заведениях (академия управления при Президенте РБ, ПФК и отраслевые институты переподготовки и повышения квалификации).
• 3. Желательные требования — качества, которые потенциально могут потребоваться в проектируемой должности на данном предприятии (знание иностранных языков, умение вести переговоры).

III. Определение источников резерв, выдвижение и формирование резерва руководящих кадров. Основными источниками кандидатов в состав резерва являются: — специалисты данного предприятия; - руководители нижнего уровня управления предприятия; - руководители и специалисты из других предприятий и организаций.

Источники формирования резерва на конкретные должности или группы однородных должностей определяет руководитель предприятия и начальники структурных подразделений. Выдвижение в состав резерва производят эти же лица. Формирование резерва осуществляется на основании экспертной оценки кандидатов по всему перечню характеристик с использованием шкалы потенциальных оценок.

При выборе системы характеристик оценки кандидатов во внимание принимается организационный статус должности, на которую проектируется резервист. При составлении списка экспертов нужно учитывать:

• 1. Эксперт выбирается из числа авторитетных положительно зарекомендовавших себя работников предприятия.
• 2. Эксперт должен знать исследуемого работника не менее года по совместной производственной деятельности.
• 3. Не допускается назначение экспертом работника, находящегося в конфликтных или родственных отношениях с исследуемым. В целях снижения фактора субъективности для участия в оценке привлекаются эксперты 3-х рангов: вышестоящие, равностоящие и нижестоящие.

VI. Организация резерва руководящих кадров. Подготовка лиц, состоящих в резерве, осуществляется по следующим формам:

• 1. Получение высшего профессионального и дополнительного последипломного образования.
• 2. Привлечение к участию в работе совещаний, семинаров, советов, заседаний руководства предприятий.
• 3. Стажировка на руководящих должностях.
• 4. Временное исполнение обязанностей руководителя подразделений.
• 5. Участие в подготовке проектов решений аналитических обзоров и других документов по планируемой к замещению должности.
• 6. Создание из числа резервистов проблемно-инновационных групп.
• 7. Самостоятельная подготовка по направлениям, связанным с исполнением предполагаемых дополнительных обязанностей.

Для подготовки резервистов будут разрабатываться 3 вида программ:

• 1. Общая — теоретическая подготовка с целью обновления и повышения знаний по определенным вопросам практики управления производством, повышения образования, обучения специальным дисциплинам.
• 2. Специальная — разделение резерва по специальностям, предполагает проведение деловых игр по общетехническим и специальным проблемам, решение конкретных производственных задач по специальности.
• 3. Индивидуальная — повышение уровня знаний, умений и навыков отдельных резервистов, предполагает разработку индивидуального плана развития резервиста как системы мероприятий по приобретению профессиональных и управленческих знаний по выработке практических умений и навыков руководителя на уровне современных требований. Важным элементом индивидуального плана является индивидуальный план самообучения. Тематика изучаемой проблемы должна представлять интерес для подразделения или предприятия в целом и предполагать разработку конкретных мероприятий с учетом специфики предприятия.

V. Назначение резервиста на вакантную должность резервиста более высокого уровня.

Таким образом, система разработанных рекомендаций позволит оптимизировать систему управления предприятием в целом и особенно структуру управления персоналом и его систему, что позволит повысить эффективность работы персонала, а соответственно, и увеличит эффективность работы предприятия в целом.