Особенности коммуникационных процессов в ООО «Оптимум»

Более 4 лет компания «Оптимум» работает на рынке строительных и отделочных материалов. За эти годы предприятие выросло из небольшой фирмы в одну из крупнейших компаний Омской области.

«Оптимум» сегодня — это 3 торговых базы общей площадью более 70 000 кв.м., свыше 15 000 кв.м. крытых и более 16 000 кв.м. открытых складов.

Компания «Оптимум» на протяжении трех лет является официальным представителем крупнейших Российских производителей.

Ассортимент товаров превышает 10 000 наименований. Компания работает как на рынке города Омска, так и на региональном рынке. В ближайших планах компании — строительство еще одной торговой базы и трех супермаркетов.

Процесс формирования ассортимента осуществляется в зависимости от потребительского спроса на продукцию, анализ которого производится на основе количества поступающих заявок о объема продаж в магазинах. Но, не смотря на своевременную реакцию фирмы на изменения спроса потребителей, оперативное обновление ассортимента предлагаемой продукции, компания не достигает того объема продаж, который мог бы быть в случае ответственного и правильного подхода к осуществлению маркетинговой деятельности, прежде всего.

Система коммуникаций в компании основывается, в большинстве своем, на межличностных взаимодействиях между руководителями и подчиненными. Практически отсутствует горизонтальная взаимосвязь. Информация соответствующего отдела передается непосредственно руководителю отдела, на основе чего он в соответствии с вверенной ему долей ответственности, лично принимает решения. Велика доля субъективизма в принимаемых решениях.

Распоряжения руководителя подчиненным также чаще передаются путем межличностного взаимодействия.

Это, с одной стороны, позволяет тут же установить обратную связь и выяснить, насколько верно понята задача, и устранить неясности, но, с другой стороны, информация в процессе деятельности моет быть забыта и, за неимением письменных рекомендаций, искажается в сознании и как следствие выполняется не полно.

Нет отдельного подразделения по сбору и обработке внешней и внутренней информации. Так исследования конъюнктуры рынка, объема продаж и т. д. проводятся менеджерами по продажам на основе сведений из сети Интернет, документов складской отчетности, которых явно не достаточно для полной оценки ситуации. Результаты исследований документально не фиксируются. И на их основе менеджеры принимают решения об изменении ассортимента, уровня цен, и т. д. Руководство компании оправдывает свои действия гибкостью и оперативностью. Гибкость, конечно, вещь хорошая, но все же нужна прочная база для принятия текущих решений, и такой базой должен стать именно план маркетинга — четкий фиксированный перечень необходимых мероприятий. Уже сама по себе попытка в систематическом виде изложить на бумаге свои соображения сослужит предпринимателю хорошую службу, поскольку ему придется продумать и четко расписать по возможности все, даже самые мелкие компоненты процесса управления, которые станут основой для принятия решений в предстоящем году. Составление плана поможет предпринимателю не только осознать все ключевые проблемы, но и заранее подготовиться к возможным изменениям во внешней ситуации.

В нашем случае не все альтернативы могут быть изучены и не все ходы просчитаны, а это может привести к серьезным стратегическим ошибкам.

По причине отсутствия столь необходимой в настоящее время для организации службы маркетинга, функции маркетинга перекладываются на плечи менеджеров и генерального директора.

В связи с большим потоком информации чаще всего происходит перегрузка информационного канала, менеджер не в состоянии в силу человеческих особенностей, вовремя отреагировать на всю информацию, решаются только самые важные, на его взгляд вопросы, а остальная часть нерешенных проблем остается таковой.

Компания оснащена компьютерной техникой, налажены внешние коммуникации (с поставщиками), но отсутствует единая внутренняя сеть, способствующая оперативному обмену внутри организации. Персоналу приходится тратить время на поиск руководителя, в случае возникших проблем, подвластных только его компетенции, и лично вводить его в курс дела, что негативно сказывается на деятельности всей организации в целом: потеря времени > недовольство клиента > потеря клиента > ухудшение имиджа фирмы > снижение товарооборота > сокращение прибыли.

Анализируя культуру торгового обслуживания видно, что в торговых предприятиях она недостаточна. Во всех обследованных магазинах обслуживающий персонал отличается отличным знанием представленных товаров, однако большинство продавцов материально не заинтересованы в своей работе, что отражается на качестве обслуживания. В ходе исследования авторы были ознакомлены с «Книгой жалоб и предложений» в одном из магазинов компании, где причиной большинства жалоб была недобросовестная работа продавцов-консультантов. Но проблема состоит в том, что в результате отсутствия прямой обратной связи с покупателями и должного внимания к подобным документам, эти жалобы не эффективны.

Процесс непрямых внешних коммуникаций налажен довольно хорошо. Реклама ООО «Оптимум» размещается в газетах, на телевидении и радио, используется также наружная реклама, выпускаются буклеты.

Мероприятия по пропаганде ООО «Оптимум».

Преградой в эффективности коммуникационного процесса, я считаю, является неудовлетворительная структура организации, нарушена логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей.

Эта система сложна в управлении. К тому же отсутствует связь между отделами. Рационально будет отдел рекламы преобразовать в отдел маркетинга и отдел сбыта сделать его функциональным подразделением, как и отдел рекламы. Также в отделе маркетинга выделить отдельную службу по сбору и анализу внешней и внутренней информации. Поскольку телефонная служба в основном занята приемом заявок от покупателей и обеспечением их необходимой информацией о товаре, также целесообразно ее включить в отдел сбыта.

Организационная структура ООО «Оптимум».

Рекомендуемая организационная структура.