Создание и развитие компании «Дока»

Отцы-основатели компании «Сони» потратили на разработку названия своей фирмы целых три месяца. И, полагаю, ни минуты из этого времени не ушло впустую. Фирме Владимира Довганя на обдумывание названия тоже потребовался приличный срок — почти три недели. Всем сотрудникам вечером давалось задание: придумать к утру хотя бы десять новых вариантов. Через день еще десять.

И так до победного конца. Совещания эти происходили на кухне Довганя площадью в шесть квадратных метров. Отсутствие офиса на тот момент никого особенно не смущало. На этой-то кухне в голове у Довганя и всплыло однажды малопонятное слово «дока». Начали разбираться. Русское слово, старинное, по Далю означает «мастер», «мастак», «искусник». Сошлись на том, что это именно то, что нужно, и зарегистрировали в исполкоме малое предприятие «Дока».

В компании «Дока» на тот момент (1990 г.) было пять человек — будущее ядро большого и сплоченного коллектива.

Стать известными в своем родном городе (Тольятти) фирме удалось буквально во мгновение ока. Прежде всего, они вывесили первую в городе наружную рекламу. Это обошлось в 200 рублей. Еще раскрасили в целях рекламы три троллейбуса.

И, неожиданно, эта самодельная рекламная кампания дала совершенно парадоксальный результат. Пять-шесть молодых парней, без денег и опыта, заявили о себе всему городу.

Они были у всех на слуху, от них ожидали чего-то необычайного, смелого, революционного.

Поскольку команда состояла в основном из механиков, многие из которых к тому же являлись дипломированными инженерами, на одном из совещаний было принято эпохальное решение: делать и продавать оборудование по производству картофельных чипсов.

Первый офис фирма открыла в разорившейся парикмахерской: сделали ремонт, купили мебель. В пахнувшем свежей побелкой крошечном офисе сложилась удивительно теплая, доброжелательная атмосфера. Не было никакой субординации, просто небольшой задорный коллектив, где все были равно увлечены делом. На работе царила какая-то очень семейная атмосфера. Люди работали не за страх, но за совесть, 24 часа в сутки и семь дней в неделю, делая одно большое общее дело.

Владимир Довгань нашел где-то за городом недостроенные коровники. Тут же была проведена первая покупка недвижимости — выкуп этих недостроенных бетонных коробок за 150 тысяч рублей. Было решено смонтировать в них завод по выпуску оборудования по производству хрустящего картофеля.

Через какое-то время Довгань случайно познакомился с корреспондентом еженедельника «АиФ». Он написал о «Доке» небольшую заметку, опубликовал.

И здесь свершилось чудо: после одной-единственной заметки на фирму пришло порядка 15 тысяч писем. Кто-то немедленно хотел купить оборудование, кто-то интересовался перспективами сотрудничества. Выяснилось, что спрос на оборудование для малого бизнеса настолько велик, что компании действительно есть куда приложить свои силы.

Был сделан вывод, что оборудование можно было продавать уже сейчас, но, поскольку не было реальной возможности немедленно запустить собственное производство, решили размещать заказы на оборудование на крупных заводах, которые на тот момент еще успешно функционировали. Производство линии по выпуску хрустящего картофеля началось.

Через некоторое время фирма сменила офис. Метраж нового помещения составлял уже не 20, а 100 квадратных метров. Все наличные деньги были вложены в 100 первых комплектов оборудования по производству хрустящего картофеля, в металл, в стройку, только покупателей на эту линию не было.

Все находились в недоумении. По расчетам рентабельность бизнеса должна была составить около 750% годовых, но сотрудники тогда еще ничего не знали ни о законах сбыта продукции, ни о роли рекламы; какая жизненно необходима, какая совершенно бесполезна. Волна заказчиков резко схлынула. Надвигался первый в истории фирмы морально-финансовый кризис.

В ситуации, когда склады были забиты оборудованием, в которое были вложены последние деньги, а покупателями даже и не пахло, Довгань решил взять в банке кредит и без остатка потратить его на колоссальную рекламную кампанию. Экономить на этой акции он с самого начала не собирался. Планировал купить в каждом солидном центральном издании сразу по полосе рекламной площади. Фирма взяла в кредит 70 миллионов рублей (в 1990 году это были огромные деньги) и, уже спустя несколько дней, сотрудники любовались пахнущими свежей типографской краской аккуратными рекламными объявлениями.

В ответ на этот рекламный ход последовала пара пустых телефонных звонков и все. Ничего не происходило. Телефон молчал. Прошло два дня, три, четыре, прошла неделя, началась вторая, казалось корабль стремительно шел ко дну. И вдруг, в конце второй недели плотину молчания прорвало. Телефон в офисе раскалился добела, сотрудники принимали порядка 100 звонков в день. Вскоре начали приезжать и первые покупатели. Дилерской сети у фирмы тогда не было, покупатели приезжали прямо в Тольятти. Оборудование стало вывозиться из города наравне с новенькими «Жигулями».

Когда пошли первые продажи и стало казаться, что наконец-то для «Доки» наступил золотой век, подход к притоку средств и их последующему распределению стал более чем неразумным.

Сумасшедшие темпы развития не позволяли четко оценить ситуацию в экономике. Чувствуя, что делается слишком много ошибок, фирма впервые начала задумываться об управлении.

Литературы, из которой можно было бы почерпнуть какой-либо опыт, у них не было. Они на ходу учились искусству стимулирования людей, искали грань в отношениях владелец — подчиненный, постигали, как в действительности происходит распределение труда.

Сотрудники допускали массу ошибок из-за отсутствия самых элементарных знаний.

Тогда, в 1990 году, Владимир Довгань со своим соучредителем Валерием Матвейчуком были так наивны, что даже первое увольнение представлялось им не текущей проблемой, но шекспировского размаха трагедией. Кому-то эти переживания могут сейчас показаться смешными, но нельзя забывать, что «Дока» образца 90-го года, организация настолько молодая, что ее вообще нельзя сопоставлять с какой-нибудь почтенной американской или немецкой станкостроительной фирмой, где сотрудники выросли и были воспитаны в сложившейся системе рыночных отношений. Когда есть культура рынка, есть примеры перед глазами, работать безусловно легче.

Ошибка их заключалось в том, что они держали взрослых людей за детей или стариков, которые без них жить не смогут и сразу умрут. Они настолько считали себя ответственными за судьбу этих людей, что судьба всего дела и целого коллектива была им как-то «по барабану». Польза дела отходила на второй план, на первом были люди, которые на них работали, и ложные угрызения совести: «Как же мы их подставим? Мы вместе работали, мы сорвали их с насиженных мест, они поверили нам, а мы теперь приходим к выводу, что в этих людях ошиблись!».

Довгань всегда мечтал о том, чтобы люди работали головой, а не тянули привычную лямку. Чтобы был подъем, чтобы сотрудники творчески подходили к делу. Но между дисциплиной и творческим отношением к работе всегда возникали какие-то проблемы. И, когда коллектив из пяти человек разросся до тридцати, начали складываться совершенно другие отношения.

Впервые появилась какая-то иерархия. Уже не получалось так, чтобы один Довгань руководил всеми. Появился производственный отдел, конструкторский, бухгалтерия, отдел снабжения, завхоз, которого сейчас принято именовать офис-менеджером. Казалось бы, какая разница — пять человек работает или двадцать пять, но на этом этапе как раз и складываются совершенно иные служебные отношения. Проявились и первые признаки непонимания между Владимиром Довганем и Валерием Матвейчуком. Довгань прекрасно знал, что Матвейчук высоко порядочный, надежный человек, но они с ним начали состязаться в том, чье решение пройдет, кто перетянет мнение коллектива в свою сторону. А двоевластие внутри фирмы, в конце концов, всегда ведет к ее разрушению. Решающее слово должно принадлежать лишь кому-то одному, особенно в важных ситуациях.

Все вышеперечисленные проблемы со временем удалось разрешить. Не без труда, не без боли. Рост вообще никогда не бывает безболезненным. Даже мышцы, развиваясь, болят, но тем не менее крепнут и крепнут.

Довгань не случайно настоял, чтобы первая квартира, которую они приобрели на деньги фирмы, досталась не ему, не Матвейчуку, а их главному инженеру Александру Гепергенову. Впоследствии Довгань неоднократно покупал квартиры и машины перспективным сотрудникам. Не за выслугу лет, а просто потому, что всегда испытывал желание создать что-то серьезное, долговечное, основываясь именно на человеческих отношениях. Однако потом он убедился, что если дело построено исключительно на доверии, на том, что компания дает отдельным людям, существенной отдачи фирме, как правило, взамен не поступает.

Да, доверие необходимо, но необходим и контроль. Подчиненным нужно не только давать, но и требовать с них. Только тогда обе стороны — и сотрудник, и фирма — будут в выигрыше.

Но, самое главное, человеку ничего нельзя предоставлять незаслуженно, если он не калека, не болен или немощен. Тот, кому все в жизни преподносится на блюдечке с голубой каемочкой, деградирует как личность. И, наоборот, люди постоянно растут, добиваясь благ своим собственным трудом.

Стремление фирмы производить, а не перепродавать готовую продукцию, подсказывало соответствующие пути расширения бизнеса. Первая идея родилась из знания того, что в Казахстане не было практически ни единого спиртового завода.

Водка в то время производилась только государственная, спиртовые заводы тоже принадлежали государству.

Но дело неуклонно шло к образованию СНГ и массовому проникновению частного предпринимательства на алкогольный рынок. Вот «Дока» и решила однажды, а почему бы ни выпускать небольшие спиртовые заводы для Казахстана.

Ничего не зная о законодательствах Казахстана и России, о технологии производства пищевого спирта, вызвали Дмитрия Коровина, ученика Довганя еще со времен занятий спортом. Коровин и раньше подрабатывал в фирме, но тут ему, не профессионалу, с ходу была поставлена задача, подготовить «Доку» к будущему производству спиртовых заводов. На все про все дали Коровину всего неделю! Выяснить, как действует спиртовой завод, что собственно производит, из какого сырья, и вперед, развивать новое направление.

Первым делом Довгань с Матвейчуком начали искать завод-производитель. После Горбачевской антиалкогольной кампании многие предприятия попросту стояли. И вот нашли в одном селе практически построенный завод, который, еще до перестройки, должны были запускать восточные немцы. Облазили этот спиртовой завод и начали искать другой, действующий. Нашли в Тамбове. Помчались туда. Главный инженер все показал, рассказал.

Оказалось, что спиртовой завод представляет собой колоссальное и чрезвычайно дорогостоящее сооружение. Ректификационные колонны делаются из меди. Собираются вручную. Однако это никого не остановило. Довгань тут же нашел немецкую фирму, которая делала ректификационные колонны (самим такую технологию было не потянуть). Договорились, что «Дока» делает весь завод, а его «сердце», ректификационные колонны поставляют немцы.

Планировали выпустить сразу много таких предприятий. Тем более что оборонка все больше втягивалась в конверсию и почитала за счастье производить что-то для мирных нужд.

Проект был уже на мази, были подобраны партнеры, подготовлена документация и была готовность приступить к производству. Но тут Казахстан ввел свою валюту. И вот это подкосило «Доку», и резко. Если бы не пресловутая война суверенитетов, этот проект был бы непременно раскручен.

Довгань понял, что это проект для больших, могущественных фирм, их молодая компания попросту может его и не потянуть. После четырех месяцев упорной работы проект пришлось оставить до лучших времен.

В СССР оборудование для пищевой промышленности: сыродельни, пекарни, пивные заводы производились в основном на Украине. Начался напряженный поиск перспективных направлений.

Довгань с Матвейчуком исколесили всю Украину, объехав массу сыродельных заводиков и поставлявших им сырье молочных ферм, маслоделен.

Они посещали завод за заводом, смотрели на производство, прикидывали его рентабельность, изучали чертежи, скупали техническую документацию.

Потом возвращались в Тольятти, где постоянно требовалось решать проблемы со снабжением основного производства. Ритм работы был настолько высок, что были отменены выходные дни.

Параллельно с практическим изучением традиционных пищевых производств, фирма начала посылать своих ребят на крупные выставки. Они поняли, что люди с Запада приезжают продавать новейшее оборудование. И фирма, оставив самодеятельность и изобретательство, начала присматриваться к тому, что могут предложить передовые западные технологии для нарождающегося в стране нового общепита.

Российский общепит в начале 90-х не удовлетворял потребителя ни по качеству, ни по культуре обслуживания. Более того, питание в столовке порой было небезопасно для здоровья. Довгань понимал, что вскоре появится новая система общепита — быстрая, недорогая, где не будет места жирным тарелкам, алюминиевым ложкам, засиженным мухами столикам и мутным, подслеповатым стеклам.

В пятидесятых годах в Америке происходило то же самое. В чем секрет успеха пресловутого «Макдоналдса»? Они первые уловили, что даже последней забегаловке необходимо сделать ставку на качество, культуру обслуживания и быстроту. Однако в тот момент в России еще не знали, что такое «Макдоналдс».

Ожидаемый спрос на новые технологии в сфере общепита, наводил на мысль о том, что оборудование для кафе и закусочных нового поколения, на самом деле, никто в стране не выпускал.

Поэтому сотрудники «Доки» начали активно интересоваться выставками, ездить, смотреть, какое оборудование предлагали годами копившие свой опыт западники.

Они собирались разобраться, как это сделано «у них», и делать дешевле, потому что «у нас» тогда было дешевле абсолютно все, от электроэнергии и металла до рабочей силы. Любой «наш» образец по себестоимости был в 10 с лишним раз дешевле западного аналога!

И вот с одной из выставок были привезены две прогрессивные идеи. Производить оборудование для изготовления хот-догов и пиццы. Оба продукта не требовали тарелок и вилок, обоими можно было перекусить на ходу, оба являлись новинками для России. В советские времена «хот-дог» у нас звали сосиской в тесте, а итальянское словечко «пицца» вообще не вызывало у рабочего человека ничего, кроме недоуменного пожатия плечами. И это несмотря на то, что фирма находилась в городе, названном в честь человека, когда-то возглавлявшего всю итальянскую компартию!

Жуткий спор разразился между Владимиром Довганем и Валерием Матвейчуком. Последний отстаивал программу, построенную на производстве оборудования для выпуска хот-догов, Довгань — пиццерий. Аргументация Матвейчука заключалась в том, что если с сосисками в тесте все более или менее было понятно, то пиццу никто никогда и не пробовал. Действительно, вся доступная им в 1991 году информация о пицце начиналась и заканчивалась итальянским буклетом, привезенным с очередной выставки.

Однако интуиция подсказывала Довганю, что производством пиццерий пренебрегать как раз и не стоит. Кончилось тем, что они смертельно устали спорить и подбросили вверх монетку. Орел — выпускают пиццерии, решка — оборудование по производству хот-догов. Выпал орел.

Так развивалась ставшая впоследствии известной всей стране компания «Дока-Пицца».