Организация управления персоналом

Организация управления банком охватывает формы, методы управления и распределение полномочий и ответственности между управленческими звеньями.

В Томском филиале, как и в остальных отделениях банка, преобладает децентрализованная форма управления. Она включает передачу части полномочий верхнего звена управления другим звеньям, например руководителям подразделений банка. При этом важнейшие решения принимают коллегиально.

Органами управления ОАО «Уралсиб» являются:

• — Общее собрание акционеров;
• — Совет директоров;
• — Правление — коллегиальный исполнительный орган;
• — Председатель правления — единоличный исполнительный орган.

В современных условиях все большее применение в управлении банком получают психологические методы управления, направленные на использование человеческого фактора в достижении высоких результатов труда. При их использовании учитываются личные устремления и характер работников при выдаче того или иного поручения, проводятся аутотренинги по снятию психологической нагрузки и т. п.

Распределение полномочий и ответственности между различными звеньями управления коммерческого банка определяется его уставом, а также регламентом или другим нормативным актом, издаваемым руководством банка.

Исполнительным органом банка является правление банка, возглавляемое его председателем. Оно действует на основании устава банка, а также утверждаемого советом директоров внутреннего документа (положения, регламента и т. д.), в котором устанавливаются сроки и порядок созыва и проведение заседаний правления, а также порядок принятия решений.

Правление банка руководит деятельностью банка в период между проведением общего собрания акционеров и заседаниями совета директоров, решает вопросы текущей хозяйственной и организационной деятельности банка.

Председатель правления банка подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров банка. В пределах своей компетенции он имеет право:

• — распоряжаться делами, имуществом и денежными средствами банка;
• — издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми сотрудниками банка;
• — принимать и увольнять сотрудников банка в соответствии с утвержденными должностными окладами, штатным расписанием и и сметами расходов банка;
• — устанавливать размеры премиальных вознагрождений работникам банка в пределах, определяемых положением о премировании;
• — подписывать договоры, банковские и другие платежные документы;
• — принимать решения о выдаче кредитов и условиях заключения кредитных и иных договоров, о предъявлении от имени банка претензий и исков к юридическим и физическим лицам;
• — представлять банк и осуществлять в установленном законом порядке действия от имени банка без особой на то доверенности в ЦБ РФ, финансовых и налоговых органах, аудиторских фирмах, судебных и других органах.

Председатель правления банка несет персональную ответственность за результаты финансовой деятельности банка. Как и в любой другой организации, полномочия субъектов управления в коммерческом банке распределяются между высшим руководством (правление банка), руководством среднего звена (руководители отделов и филиалов банка) и руководством низшего звена (руководители секторов, групп). В полной мере структура банка отражена на рис. 2.4.

Рис. 2.4.

Задачи, функции и ответственность подразделений банков регламентируются положениями о соответствующих подразделениях, а права, обязанности и ответственность работников банка — должностными инструкциями. Оптимальные численность и качественный состав персонала обеспечивают выполнение стратегических задач банка. Важно определить оптимальную потребность персонала в численном плане и в разрезе специальностей, необходимых для выполнения банком своих функций в полном объеме. Поэтому руководство подразделения банка «Уралсиб» совместно с менеджерами службы управления персоналом, привлекая при необходимости в качестве экспертов специалистов планово — экономического, аналитического, региональных или иных подразделений, оптимизирует структуру рабочих мест. Для этого с использованием паспортов типовых рабочих мест описывается их реальный состав в разрезе данного подразделения. Обосновывается перечень вновь создаваемых и ликвидируемых рабочих мест; менеджеры службы персонала оценивают перспективы реорганизации в конкретных внутренних структурах банка и степень ее влияния на состав рабочих мест. Отдельно учитываются незанятые (вакантные) рабочие места, под которыми имеются в виду рабочие места, созданные вновь или высвобожденные, но не замещенные в предшествующем периоде. Таким образом, разрабатывается план — график изменения состава рабочих мест по каждому подразделению банка. Все решения принимаются после детального обоснования с учетом необходимости обеспечения более эффективной работы, как данного подразделения, так и банка в целом. Основным здесь должно быть следующее правило: рабочее место создается не под конкретного работника, а под операцию, реализация которой в условиях соответствующего организационного, экономического, информационного и технического обеспечения и при наличии у исполнителя требуемых профессиональных и личностных качеств способствует созданию качественного конечного банковского продукта. Поэтому здесь необходимо принять четкие критерии обоснования изменений в составе рабочих мест. Полученные таким образом решения можно считать оптимальными с точки зрения стратегических и текущих задач развития банка.

Банк «Уралсиб» придерживается такой кадровой политики, в которой в случае сокращения рабочих мест по тем или иным причинам, управление разрабатывает комплекс мер, направленных на перераспределение высвобождающегося персонала внутри банка. Подобный подход позволяет избежать необходимости увольнения за счет поиска компромиссных решений:

• — перераспределения функций внутри подразделения и на уровне банка;
• — досрочного выхода на пенсию работников старшего возраста, компенсационных выплат;
• — временных мер по сокращению рабочего дня и использованию договоров о занятости в течение неполного рабочего дня.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности любого банка — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Поэтому работа с персоналов в «Уралсиб» не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченный, ответственный, высокоразвитый и высокопроизводительный коллектив в банке.

Основным содержанием кадровой политики в банке «Уралсиб» являются:

• — обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;
• — развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценка уровня квалификации, организация продвижения по службе;
• — совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Проведение кадровой политики в банке обусловлено еще и тем, что технологические схемы проведения банковских операций постоянно совершенствуются и дополняются все новыми элементами. Это предъявляет повышенные требования к интеллектуальным способностям работников, предполагает наличие у них новаторских качеств, стремления к углублению теоретических знаний и совершенствованию практических навыков работы.

Как и в любой другой организации, в банке «Уралсиб» важным моментом в работе кадров, имеется развитие имеющегося персонала. С учетом отечественного и зарубежного опыта, кадровая служба «Уралсиба» в общей системе управления развитием персонала банка выделять 3 подсистемы:

• 1) Первичное развитие персонала. Этот процесс нацелен на скорейшую адаптацию прошедшего конкурсный отбор и процедуру найма работника на новом рабочем месте. Процесс адаптации работника включает несколько стадий:
  • — ознакомления с общей ситуацией в банке;
  • — приспособления к условиям работы и усвоения внутреннего регламента банка;
  • — полного приспособления к обстановке;
  • — идентификация (отождествления личных целей с целями коллектива).

Новый работник банка проходит 3 вида адаптации: социально — психологическую, психофизиологическую, профессиональную. В результате социально — психологической адаптации работник полностью признает и выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в банке.

Прохождение психо — физиологической адаптации связано с приспособлением к режиму работы, санитарно — гигиеническим условиям, организации рабочего места. Завершение профессиональной адаптации позволяет полностью освоить технологическое содержание исполняемой операции.

Принятый на работу в банк сотрудник должен с первого дня стать объектом комплексного воздействия с целью его гармоничного включения в трудовой и социальные процессы банка. Высокая степень функциональной готовности специалиста на момент его зачисления в штат персонала банка при сравнительно небольших затратах на его первичное развитие, сведение к минимуму потерь от некачественного и неполноценного исполнения операций, активизация инновационной деятельности в рамках творческого подхода к выполнению учебно — практических заданий — вот основы эффективности рассматриваемой системы.

• 2) Базовое развитие персонала. Цель базового развития персонала банка «Уралсиб» заключается в том, чтобы путем применения специальных методов активизировать внутренние стимулы роста его качества и на этой основе способствовать реализации творческого и инновационного потенциала. Для этого в первую очередь нужно заставить работников отказаться от абсолютной удовлетворенности результатами своего труда, осознать необходимость постоянного поиска резервов более производительной и качественной работы, и уже на этом фоне повышать уровень знаний и практических навыков. Руководство по кадрам банка выделяет 3 основных метода базового развития персонала:
  • — дополнительное профессиональное обучение;
  • — повышение квалификации;
  • — переподготовка.
• 3) Работа с кадровым резервом. При работе с кадровым резервом, учитываются в первую очередь результаты аттестации персонала. При этом важно иметь в виду, что источник привлечения высших управленческих кадров в коммерческие банки из бывших государственных кредитных организаций, активно использовавшийся на начальном этапе коммерциализации отечественной банковской системы, сегодня себя исчерпал. Цель работы с кадровым резервом сегодня состоит в обеспечении оптимальных вариантов замещения должностей в банке за счет собственных кадровых ресурсов. Замещение вакансий на верхних уровнях должностной иерархии часто идет за счет руководителей низших уровней.

Корпорация в 2009 году заключила Коллективный договор со своими сотрудниками. В нем зафиксированы права и обязанности работника и работодателя в следующих разделах: «Рабочее время», «Время отдыха», «Оплата труда», «Гарантии при возможном высвобождении работников», «Условия работы, охрана и безопасность труда», «Возмещение вреда, причиненного здоровью работников», «Социальные гарантии и компенсации работникам», «Обучение», «Гарантии деятельности профсоюзных организаций», «Контроль за выполнением Коллективного договора». Минимальный период уведомления об изменениях в деятельности организации, установленный Коллективным договором, составляет два месяца.