Сочетание исследований и разработок

Понятия «исследования» и «разработки» настолько близки в управлении, что различия между ними часто игнорируются при принятии исполнительных решений. Это становится особенно очевидным, когда компании пытаются применять опыт исследований к проблемам в разработке или наоборот.

Не пытаясь формулировать приемлемую область определения двух понятий (концепций), просто используем понятие «R-интенсивный» тип (R — от research) — для обозначения концепции информированности на базисном и экспериментальном уровнях и «D-интенсивный» (D — от development) — для описания тенденции по отношению к коммерческой реализации турпродукта.

Большинство компаний, конечно, находятся где-то посередине, но лучше всего они могут быть описаны в терминах двух экстремальных значений.

R-интенсивные организации, как правило, имеют шесть характеристик:

• 1. Работают с неопределенными спецификациями проекта. Так как управление обычно может идентифицировать проблему, но не может определить желательное решение, задача R-интенсивной организации скорее будет состоять в том, чтобы обнаружить и оценить альтернативные решения, чем выполнить одиночное решение.
• 2. Имеют тенденцию скорее «передать по радио» цепи и данные о состоянии рынка среди технического персонала, чем передавать специфические виды информации отдельным личностям. Будучи неспособными предъявить специфические требования для исследования, они используют «радиопередачу», чтобы стимулировать генерацию вариантов, которые будут соответствовать целям верхнего управления и стратегии.
• 3. Недирективны в назначениях работы. Так как спецификации проекта в R-интенсивных компаниях будут вообще менее определенные, а техническое понимание и потенциальное содействие определяются скорее как индивидуальные качества, нежели атрибуты группы, менеджеры должны разрешить свободу для индивидуальной инициативы и профессионального развития, вместо того, чтобы назначать определенных людей разрабатывать специфические направления решений.
• 4. Поддерживают постоянную оценку проекта и процесс выбора. Исследование постоянно оценивает эффективность альтернативных решений, стоящие решения заменяют предыдущие. Шаги, предпринимаемые конкурентами, или результаты, достигнутые в процессе работы над другими проектами, приводят к устареванию части исследования или изменению приоритетов. Это требует периодического изменения портфеля проектов для внесения изменений в список проектов, даже в пределах нормальной подпрограммы на предстоящий период.
• 5. Подчеркивают осознание значительных результатов. Там, где проблема исследования не была тщательно структурирована, решения, даже если такие находятся, не всегда очевидны. Существенным профессиональным навыком технического менеджера всегда была его способность распознать технически или коммерчески значительные результаты. История туризма изобилует примерами, подобными освоению побережья Анталии (Турции), когда попытка разобраться в непредвиденных экспериментальных выгодах туризма привела к освоению целого региона, который мог бы в противном случае остаться неразвитым.
• 6. Оценивают новшество с точки зрения эффективности. Экономия при выполнении исследования менее важна, чем достижение лучшего рыночного решения или прибыльных преимуществ. Новшество, таким образом, оценивается даже определенной эффективностью в качестве вклада в структуру организации, планирование или управление.

Напротив, D-интенсивные организации рассматриваются в соответствии с четырьмя характеристиками:

• 1. Четкие спецификации проекта. С завершением основного исследования цель разработки становится приемлемо ясной и эффективность может быть определена на ранней стадии разработки проекта. Задача состоит не в том, чтобы создать принципиально новые решения, а в том, чтобы сократить доступные варианты до единственного решения.
• 2. Высокая роль направляющих наблюдений. Существует прочная взаимосвязь между стадиями проделываемой работы от самого начала проекта до успешного тестирования. Управляющие, как правило, стремятся определять цели, делать распоряжения и тщательно измерять эффективность. Относительно большое число людей в D-интенсивной организации — маркетологи, специалисты по инжинирингу, экономисты, специалисты по рекламе — также требуют более структурированного под-хода к управлению, чем это необходимо для R-интенсивной компании.
• 3. Последовательное распределение заданий. В отличие oт R-интенсивной организации, в которой много людей могут работать вместе в параллельных проектах или над различными аспектами той же самой проблемы, D-интенсивная организации, требует четко определенного, последовательного распределения заданий, с применением сложных средств управления, чтобы гарантировать достижение технологических целей в пределелах запланированного времени и издержек. Планирование имеет тенденцию быть тщательным и точным, как в реализации. Когда менеджеры стоят перед выбором между эффективностью и новшеством, они обычно выбирают эффективность и более высокий доход.
• 4. Уязвимость к разрушению изменением. Хотя в D-интенсивной организации преобладают относительно высокие обязательства трудовых ресурсов, упорядочение задач и относительная близость к фактической продукции в новом процессе разработки турпродукта, на нее можно воздействовать организаторскими или административными изменениями, возникающими «на полпути». Согласно исследованиям МакКинси (McKinseyI&Company), управление или изменение программы с финансовой точки зрения требует больших затрат, чем на технологические изменения, которые часто не включаются в рассмотрение менеджерами. Приведенные характеристики делают очевидным риск управления D-интенсивной организацией с использованием концепций и средств управления R-интенсивной компании или наоборот.

Рассмотрим пример. Президент № 1 высокотехнологичной гостиничной компании по конгрессному туризму был убежден, что сильный отдел исследования станет ключом к успеху создания инновационных гостиничных предприятий и достижению высокой прибыли. Отдел сгенерировал множество идей, но лишь на некоторые, действительно коммерческие, президент отреагировал, еще больше увеличив штат научно-исследовательского персонала. Маркетологи компании, программисты и финансовые администраторы начали уходить в отставку, очень раздосадованные. Прибыль упала, как и акции компании. Спустя короткий промежуток времени, президент был заменен новым посторонним человеком.

Президент № 2 начал усиливать экономико-управленческие функции, которые были атрофированы. Затем он начал урезать научно-исследовательский персонал, который по некоторым оценками был в три раза больше того, что компания могла бы финансировать. Через семь лет после прихода нового руководителя компания успешно реализовывала ряд «туристско-творческих» (инновационных) продуктов и туров в условиях жесткой конкуренции.

Разработка, менеджмент, маркетинг и финансовые функции компании стали теперь равными, соответствующими современным условиям конкурентной борьбы. Качество и управление ис следованиями, несмотря на существенное уменьшение штата, не пострадало, но процессы управления для проведения этих исследований были решительно изменены.