Управление персоналом. 
Управление персоналом

Компании следует принимать на работу и стремиться удерживать высокопрофессиональный технический персонал, с помощью которого можно завладеть лидирующей позицией в индустрии. Технический персонал должен тесно общаться с работниками, ответственными за планирование маркетинга, чтобы совместно идентифицировать потенциально выгодные рынки. Профессионалы рекомендуют рисковать большими денежными капиталовложениями и временными затратами ради исследования и разработки нововведений, не рассчитывая на немедленную отдачу. Нужно уметь исследовать ошибки, быстро их им управлять с тем, чтобы не потерять позиции на разных технологиях. Как только характер стратегии выявлен, планы из приблизительных должны быть усовершенствованы и приближенны к точным.

Возможно, наиболее важным для высшего менеджмента является умение принимать ответственные решения, которые касаются соответствующего времени выхода на рынок с новым продуктом. Например, иногда лучше задержать выход на рынок с тем, чтобы через некоторое время появиться с качественно новым, лучшим изделием, подвергаясь, однако, риску столкнуться с идентичным конкурирующим изделием. Такая компании должна иметь больше, чем просто «штат мыслителей», способных прогнозировать развитие рынка и конкурирующие тенденции на самых ранних стадиях.

«Вслед за лидером». Эта стратегия маркетинга подразумевает:

• * интенсивную техническую активность;
• * среднюю значимость среди существующих технологий;
• * исключительно быстродействующую временную отдачу в разработке турпродукта и маркетинге на основе законченном исследования;
• * высокую связь «вниз по течению» R&D с маркетингом и производством;
• * высокий конкурирующий интеллект.

Компания, которая следует этой стратегии, практична и достигает хороших результатов. Она использует много межфункциональных методов, быстро реагирует на изменения и часто «горит в огне работы».

В штате такой компании несколько ученых, а также самых лучших инженеров разработки. Руководители тщательно следят за поддержанием равновесия среди технического потенциала, маркетинга и производства так, чтобы компания могла эффективно отвечать на шаги лидера в любой из этих трех областей.

«Прикладное проектирование». Эта стратегия требует:

• * существенного проекта турпродукта и ресурсов проектирования и не требует исследований и значительной реальной разработки;
• * доступа к пользователям изделия;
• * профессиональных продавцов, близко сотрудничающих с проектировщиками изделия;
• * хорошего управления производственной линией, чтобы предотвратить дорогостоящее внезапное изменение технологических систем;
• * финансового обоснования выбора прикладных программ для разработки;
• * ориентации на эффективную организацию туристского обращения;
• * таланта к минимизации стоимости разработки и производства путем использования элементов различных прикладных программ.

Стратегия прикладных программ проектирования стремиться избежать творческих инноваций с точки зрения экономии. Планирование первостепенно, новые технологии внедряются осторожно, значительно удаляя стратегию от «состояния искусства». Отдача от инвестиций и денежный поток стандартны, управление ориентировано на получение прибыли.

«Я тоже». Эта стратегия, которая была достаточно популярна в прошлом, отличается:

• * отсутствием каких-либо исследований и разработок;
• * сильной функцией производства, доминированием проектирования туристских продуктов и ресурсов;
• * значительной ролью затрат и эффективностью реализации;
• * способностью быстро копировать новые проекты. Корректировки вносятся только для того, чтобы уменьшить издержки на стадии формирования туристского продукта.

Ценовая конкуренция, стремление снизить издержки при отсутствии расходов на разработку — все это ведет к тому, что компания, которая использует этот подход, не выдержит схватки с конкурентами по следующим стратегиям: «Рынок первичен», «Вслед за лидером». Стратегия «Я тоже» требует последовательного подхода к производству и управлению, а также четкого управления ценовой политикой и поставками. Стратегия значительно сокращает возможный период извлечения при-были из производства какого-либо турпродукта и услуги после введения их на рынок и, соответственно, прибыль лидеров, Стратегия «Я тоже» требует дальновидного подхода к производству и управлению, а также использования жесткой политики в отношении цен и реализации партнеру. Технический инновационный энтузиазм, как и стремление генерировать идеи, не востребованы.

Технологии всегда нужно придавать важное значение. Добросовестное управление технологиями не требует больших усилий по сравнению с плохим управлением, но вносит значительный вклад в прибыль. Самый лучший способ достичь таких результатов — это спланировать технологическую стратегию, основанную на систематическом анализе технологического профиля компании.

Взаимосотрудничество ученых и руководства компаний. В тех компаниях, где внедрение инноваций принесло значимые результаты, руководство высшего звена придает существенное значение исследовательскому процессу. Оказывается, что менеджеры гораздо лучше справляются с выявлением научно-исследовательских возможностей компании, чем они себе это представляют. Кроме того, управленцы — единственные, кто знает реальное положение дел в компании. И только у них есть полномочия предлагать новые направления деятельности предприятия.

Часто ученые чувствуют некоторую ограниченность в решении задач, имеющих соответствующую теоретическую основу. На самом деле, если бы они работали в чисто теоретической сфере, их выбор был бы чрезвычайно узок, централизован на проблемах только этой области, ограничен их собственными наблюдениями и традиционными рамками исследований. Таким образом, профессиональный ученый редко работает в направлении, которое на 100% обеспечило бы ему открытия, необходимые для осуществления инноваций. В конечном счете только топ-менеджмент может приводить в соответствие научно-исследовательские и коммерческие цели компании на каждой стадии инновационного процесса.

Однако это не так легко. Менеджменту высшего уровня придется разрабатывать такую исследовательскую программу, которая одновременно соответствовала бы как рыночным требованиям, экономическим целям развития предприятия, так и общему состоянию науки и техники. Было выявлено два ключевых фактора успеха. Прежде всего это то, что новаторы умеют противостоять любым негативным моментам в их работе, а также то, что они продвигаются все дальше и дальше вперед в решении трудных задач. Они не принимают «нет» в качестве ответа.

Одна из причин неудач некоторых компаний в области инноваций — чрезмерный консерватизм. Ученые предпочитают заниматься четко обозначенными проблемами, которые будут разрешены в будущем с помощью уже известных методов. Менеджмент предпочитает заниматься теми задачами, решение которых гарантированно принесет прибыль. Такие два консервативных подхода ограничивают и снижают ценность большинства исследований и разработок, ведущих к инновациям в туризме. Но когда ученые и руководство объединятся и докажут готовность к значительному риску, неизбежному как в экономике, так и в науке, и когда обе стороны примут на себя все необходимые обязательства, тогда результаты, возможно, превзойдут все предполагаемые ожидания. Процесс, ведущий к успешным нововведениям, связан не с решением второстепенных производственных проблем, а с долгосрочными целями, выражающимися как в социально-экономическом направлении, так и в направлении технического развития.

Проводя исследования, следует опираться на два типа инноваций:

• * улучшающие, при которых происходит обновление отдельных параметров туристского продукта, не меняя его по сути;
• * прорывные — переход на новый, более высокий уровень разработки и производства туристского продукта в целом.

В процессе изучения и разработки, ведущем к прорывным инновациям, крайне важно сотрудничество ученых и менеджеров, их тесное взаимодействие для достижения общих целей компании, способствующих укреплению ее позиции на рынке.

Рассмотрим подобную ситуацию на примере компании «Интурист-Холдинг Ко». Эта компания является коммерческой структурой, основная задача которой — инвестировать строительство гостиниц и других туристских объектов, а также способствовать концентрации собственных и привлеченных финансовых средств для развития туризма в России. Наряду с инвестициями в гостиничное строительство, компания вкладывает средства и в другие перспективные проекты в сфере туристского бизнеса. Так, в настоящее время компания ведет детальную проработку нескольких проектов, связанных с использованием научных разработок и новейших технологий военно-промышленного комплекса.

Так, проект «Термоплан» предусматривает изготовление и организацию коммерческой эксплуатации высокоэкономичных летательных аппаратов нового типа с аэродинамически несущим корпусом. Грузоподъемность термопланов составляет от 2 до 3,5 тонн, а полезные объемы в несколько раз превосходят объемы современных, сопоставимых по грузоподъемности, пассажирских и транспортных самолетов.

Основные преимущества термопланов: высокие аэродинамические качества, экономичность, отсутствие необходимости в аэродромах, возможность взлета и посадки с использованием любых поверхностей, включая водную, высокий уровень надежности безаварийной посадки при отказе двигателей, повышенный комфорт для пассажиров в результате значительно большего объема салона и практически полного отсутствия шума в салоне.

Возможности использования в туризме: одна из модификаций термоплана, грузоподъемностью до 3,5 тонн, может быть использована для обеспечения комфортного экскурсионного туризма по уникальным, малоосвоенным регионам. Планируется также: круизным туризм с использованием отдельных модулей и обеспечением доставки и временного проживания туристов в районах экскурсий; транспортировка и организация выставочных павильонов и их экспозиция в любых регионах; организация международного без гостиничного туризма; организация научных экспедиций, конгрессного туризма, послеконгрессных туров и т. д.

Основные технико-экономические данные: грузоподъемность — 2−3,5 т, скорость полета — 120 км/час, высота полета -2000 м, дальность полета — 1000 км, стоимость коммерческого аппарата — 1,5−2,5 млн долл. При этом экономическая эффективность по сравнению с автотранспортом в 2−2,5 раза больше, вертолетом — в 20−23, самолетом — в 5−6, окупаемость инвестиций — 5−6 лет.

Российский скоростной пассажирско — автомобильнын паром на воздушной подушке RSES-500 предназначен для перевозки пассажиров, легковых автомобилей и туристских автобусов. На двух автомобильных палубах размещается 120 легковых автомобилей стандартного класса; в центральной части судна могут размещаться 10 туристских автобусов или трайлеров с габаритами 12*3*4,3 м взамен легковых автомобилей.

Пассажиры размещаются в креслах авиационного типа в комфортабельных салонах, оборудованных кондиционерами, видеои радиотехникой. В течение рейса пассажиры могут воспользоваться закрытыми прогулочными площадками, рестораном, барами, сувенирными киосками, игровыми автоматами, С помощью аппаратуры спутниковой связи пассажиры могут пользоваться и факсимильной связью непосредственно с борта судна.

Судно может использоваться на маршрутах протяженностью до 600 миль без дозаправки топливом. Используемая схема несущей платформы — катамаран с воздушной подушкой — обеспечивает достижение высокой скорости с меньшими затратами мощности и комфорт пассажиров. Краткие технические данные; длина — 93,0 м, ширина — 23,5 м, высота — 19,0 м, грузоподъемность — 470 т, максимальная скорость — 50 узлов, радиус действия при скорости 45 узлов — 600 миль.

технический персонал руководство.