Влияние реструктуризации на конкурентоспособность компании

Реструктуризация — комплексное преобразование деятельности организации (предприятия, компании), состоящее в изменении структуры производства, активов, пассивов, а также системы управления с целью повышения устойчивости, доходности, конкурентоспособности, преодоления убыточности, угрозы банкротства Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний. — М.:Экономика. — 2001.

Иначе говоря, реструктуризация означает перестройку распределения и использования всех его ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, технологических, информационных. Объектом реструктуризации становятся организационная, производственная, технологическая, общехозяйственная, финансово-экономическая, другие структуры предприятия, а ее результатом — формирование системы управления, обеспечивающей создание и прибыльную продажу конкурентоспособных товаров и услуг.

Реструктуризация предполагает:

• · выход на рынок новых фирм и относительный рост прежних высокопродуктивных фирм;
• · реорганизацию действующих фирм;
• · уход с рынка фирм, терпящих банкротство, и свертывание производства у неэффективных фирм.

Таким образом, обобщая вышесказанное, можно сказать, что реструктуризация представляет собой процесс комплексного изменения структур предприятия, вызванного их несоответствием конкурентной стратегии и/или внешнему окружению и направленного на повышение конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия. При этом движущей силой данного процесса, определяющей его характер, выступает именно несоответствие внутренней структуры предприятия конкурентной стратегии, следствием которого является снижение его интегральной эффективности и несоответствие требованиям рынка.

Конкурентоспособность — как состояние, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения предприятием (фирмой) конкретной потребности, по сравнению с аналогичными возможностями других фирм, представленных на данном рынке, позволяет оценивать и сопоставлять реальные или потенциальные возможности фирм в производстве и реализации товаров, конкурирующих на рынке по ценовым параметрам Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность в организации в условиях кризиса. — М.: Маркетинг. — 2002. С. 46. Конкурентоспособность характеризуется соотношением цен на аналогичные товары, их качеством, надежностью, безопасностью, стратегией сбыта, условиями поставки, доступностью кредита, квалификацией персонала, технологическим уровнем производства и т. п. Борисов В. А., Синельников А. В. Развитие организации в конкурентной среде //.

Менеджмент в России и за рубежом. — 2000. С. 65.

Одна из главных проблем компаний — проблема сбыта продукции, которая вызвана, в свою очередь, следующей совокупностью проблем:

• · потеря традиционных рынков сбыта, разрыв традиционных связей с потребителями;
• · низкая конкурентоспособность продукции, что затрудняет продвижение ее на новые рынки;
• · слабая информированность потенциальных покупателей о продукции и об условиях ее поставки;
• · недостаточно эффективная ценовая политика предприятия, обусловленная, в частности, резким удорожанием энергоносителей, сырья, материалов, комплектующих и острым дефицитом оборотных средств;
• · неразвитость сбытовой сферы предприятия, устаревшие организационное схемы сбыта продукции;
• · упадок и разруха в ранее существовавшем оптовом звене;
• · неравные условия и «правила игры» для разных предприятий, особенно по сравнению с предприятиями-импортерами;
• · «неповоротливость» предприятия в освоении продукции, пользующейся повышенным платежеспособным спросом;
• · отсутствие у предприятия четкой стратегии развития и др.

Реструктуризация является высокоэффективным рычагом повышения конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия, так как позволяет решить следующие задачи:

• · устранить малопроизводительные структурные звенья, повысить эффективность хозяйственной деятельности путем совершенствования производственных процессов, усиления контроля за использованием ресурсов, отказа от бюрократических форм организации;
• · создать стратегически эффективные организационную структуру и методы хозяйствования, позволяющие реализовать конкурентную стратегию;
• · сформировать новое понимание проблем конкурентоспособности при помощи использования новаторских концепций Белых Л. П. Реструктуризация предприятия. Учебное пособие. — М.: Юнити. — 2009. С. 33.

Особый акцент в результатах от проведения реструктуризации делается на комплексную маркетинговую деятельность, направленную на удовлетворение потребностей целевого рынка. Деятельность предприятия начинается с выявления реальных и потенциальных покупателей и их потребностей. Цели предприятия, особенно долгосрочные, могут быть достигнуты только благодаря исследованию потребностей и желаний таких групп потребителей, которым организация направляет и предлагает изделия и услуги, удовлетворяющие потребителя по качеству и эффективности.

В рыночной экономике основная цель предприятия состоит в достижении показателей, превышающих среднерыночные в течение продолжительного периода, и в том, чтобы лучше, чем конкуренты, удовлетворять индивидуальные потребности покупателей и контрагентов, находить верное решение при изменении рыночной конъюнктуры.

Диапазон выпускаемых изделий, потенциальное их разнообразие, состояние технико-технологической базы промышленного предприятия, его способность осваивать технические, управленческие и культурные новации, в том числе информационные технологии, развивать НИОКР с учетом современных требований, формировать корпоративные ценности и корпоративную культуру Борисов В. А., Синельников А. В. Развитие организации в конкурентной среде //Менеджмент в России и за рубежом. — 2000, с. 59- важнейшие признаки потенциальной конкурентоспособности предприятия.

В целом взаимосвязь конкурентоспособности и реструктуризации определяется:

• · уровнем открытости предприятия как социально-экономической системы, взаимодействующей с внешней средой;
• · характером внешней среды как источника возможностей и угроз, одной из которых является давление других предприятий или конкурентов;
• · изменениями во внешней среде, в поведении конкурентов;
• · уровнем адаптации, приспосабливаемости предприятия к изменениям внешней среды.

С позиции стратегического управления взаимосвязи реструктуризации и конкурентоспособности предполагают совершенствование на предприятии системы маркетинга, а также осуществление последовательной инвестиционной и государственной промышленной политики.

Таким образом, успешная реструктуризация способна создать реальную базу для повышения эффективности деятельности предприятия даже в условиях усиления конкуренции со стороны внутренних конкурентов и импорта.

Однако не всегда реструктуризация помогает повысить конкурентоспособность компании. Например, стратегия, направленная на увеличение прибыльности Opel не работает. Предыдущий план реструктуризации оказался неудачным: было сокращено 8 тыс. сотрудников, Opel начал разработку автомобиля Opel City, модифицировал Opel Corsa, представил концепт Opel GTC Paris, начал работу над Opel Junior, вывел на рынок Opel Ampera. В 2011 году компания планировала сократить 1800 работников в Бохуме, добиться безубыточности и выйти на рынок Чили, в 2012 году выйти на прибыль, обновить модельный ряд на 80% и продать 1,6—1,7 млн автомобилей, в 2014—2015 годах довести продажи до 2,0 млн автомобилей в год.

Однако громкая рекламная компания «Опеля» о «пожизненной гарантии» получилась неудачной, была жёстко раскритикована немецкими потребителями как недобросовестная и лживая. Репутацию «Опеля» не смогла поправить даже ставшая лицом компании победительница «Евровидения-2010» Лена Майер-Ландрут. По итогам девяти месяцев 2010 года убыток «Опеля» вырос до € 0,6 млрд, рыночная доля снизилась до 8,9%, идея с поиском инвестора для завода в Антверпене фактически провалилась и завод окончательно приготовились закрыть.

Неудачная реструктуризация Opel в 2010;2011 гг. не решила вопрос убыточности марки и теперь руководство концерна GM должны будут разработать новый план развития, направленный на формирование «сильного имиджа» для Opel, что и позволит в дальнейшем пересмотреть ценовую политику автомобилей этой марки и установить «подобающую цену» для обеспечения конкурентоспособности компании.

Руководство американского концерна GM видит несколько направлений стратегического развития бренда. Прежде всего, необходимо снизить расходы: сравнить маржу и структуру расходов с конкурентами и определить слабые места. Кроме того, GM не намерен ограничиваться Renault и Fiat в отношении партнерства, а развивать это направление и сотрудничать с другими автопроизводителями. Между тем, основной акцент будет сделан на имидже Opel. Компания не может бесконечно удерживать цены на 5% ниже, цен конкурентов, а «сильный имидж» позволит бренду диктовать достойные цены на мировом автомобильном рынке По материалам сайта http://www.arbatcity.ru/auto/669-opel-snova-v-ubytke-gm-planiruet-revolyuciyu.html.

Рассмотрим пример неудачной реструктуризации фармацевтической компании. Национальный холдинг «Натур Продукт» из Санкт-Петербурга. Компания была создана в 1993 году для поставки западноевропейских медикаментов на российский рынок. Бизнес стремительно рос: уже через полтора года сеть дистрибуторских представительств «Натур Продукта» тянулась от Петербурга до Владивостока, охватывая два десятка регионов страны. Завершив географическую экспансию, менеджмент компании принял два стратегических решения. Во-первых, «Натур Продукт», купив в Голландии фармацевтическое производство, начал выпуск препаратов под одноименной торговой маркой. Несмотря на то, что себестоимость производства оказалась сравнительно высокой, «Натур Продукт» в целом выиграл от такого шага: он получил возможность продвигать свои лекарства как «препараты европейского качества из натурального сырья». Во-вторых, компания стала развивать розничное направление. Аптечная сеть, опираясь на занимавшиеся дистрибуцией региональные филиалы, за короткий срок распространилась по всей стране: к 2003 году по широте охвата территории компания занимала второе место после сети «36,6». Следующим шагом холдинга было поглощение двух небольших сетей — московской «Народной аптеки» и омской «Мадлены».

С этого времени конкурентоспособность холдинга стала стремительно снижаться. Ни по числу аптек, ни по объему реализации, ни по среднему обороту одной торговой точки «Натур Продукт» не входил в число лидеров. В качестве дистрибутора и производителя он также не дотягивал до верхних строчек рейтингов. Компания перестала развиваться. Эта ситуация явилась следствием не слишком хорошо продуманной и проведенной в спешке реструктуризации. Надежда на изменение ситуации появилась в прошлом году, когда фонд прямых инвестиций «Ренова капитал», став собственником 65,26% фармацевтического холдинга, разработал новую стратегию его развития По материалам сайта http://expert.ru/northwest/2006/38/mehanik/.