Методы оценки результатов деятельности персонала организации ОАО «Челны Холод»

Характеристика организации

ОАО «Челны Холод» — многопрофильное предприятие пищевой промышленности, занимающееся производством мороженого, замороженных мясных полуфабрикатов, переработкой рыбной продукции, производством колбасных изделий.

Образовано в результате реорганизации в форме выделения Набережно-челнинского хладокомбината — филиала ОАО Татарское объединение «Холод» на основании решения годового общего собрания акционеров от 28 июня 2000 года.

На сегодняшний день ОАО «Челны Холод» производит более 150 наименований мороженого, более 50 наименований полуфабрикатов (пельмени, котлеты, сосиски) и более 60 наименований рыбной продукции (холодного и горячего копчения, вяленая, соленая, рыбные пресервы).

Источниками сырья, материалов и услуг являются предприятия Республики Татарстан и Российской Федерации.

Кроме того предприятие оказывает транспортные услуги, услуги по хранению замороженных продуктов питания.

ОСНОВНЫЕ АКЦИОНЕРЫ:

• 31,4% акций — Шакирзянов Газильян Галимзянович.
• 31,3% акций — Фатыхова Дамира Зигановна.

РУКОВОДСТВО:

Генеральный директор — Шакирзянов Газильян Галимзянович.

Предприятие является крупнейшим производителем мороженого в России, ассортимент которого более 130 наименований. Мороженое производства ОАО «Челны Холод» пользуется устойчивым спросом во многих регионах России: в Поволжье и на Урале, в Центральном и Северозападном регионах, а также за ее пределами в Казахстане, Азербайджане и Абхазии.

Цех мороженого расширен, модернизирован и оснащен современным высокопроизводительным оборудованием производства Италии и Дании, позволяющие вырабатывать объемы производства мороженого в вафельном стаканчике и сахарном рожке до 60 тонн в сутки, производства «Эскимо» производительностью 40 тонн в сутки.

Предприятие располагает крупнейшим в Прикамском регионе холодильно-складским комплексом оборудованного современными гравитационными стеллажами на 5 000 мест с применением современного метода складирования и учета готовой продукции емкостями 15 000 тонн и обеспечивающий отгрузки продукции по принципу FIFO.

Организационная структура предприятия ОАО «Челны Холод».

• 1. Директор.
• 1.1 Заместитель директора по сбыту и маркетингу.
• 1.1.1 Ведущий специалист по маркетингу.
• 1.1.1.1 Маркетолог.
• 1.1.2 Начальник сектора продаж.
• 1.1.2.1 Менеджер (по отгрузкам).
• 1.1.2.2 Заведующий складом (готовой продукции).
• 1.1.2.3 Бухгалтер-товаровед.
• 1.1.3 Начальник сектора по регионам.
• 1.1.3.1 Агент по сбыту.
• 1.1.4 Менеджеры.
• 1.1.4.1 Агенты по сбыту.
• 1.1.5 Специалист по внешнеэкономической деятельности.
• 1.2 Заместитель директора по коммерческим вопросам.
• 1.2.1 Товаровед по снабжению.
• 1.2.2 Заведующий складом.
• 1.3 Заместитель директора по экономическим вопросам.
• 1.3.1 Ведущий экономист.
• 1.3.2 Экономист.
• 1.4 Заместитель директора по производству.
• 1.4.1 Ведущий инженер-технолог по производству.
• 1.4.2 Инженер-технолог по инновационному развитию.
• 1.4.3 Начальник цеха основного производства.
• 1.4.3.1 Старший мастер.
• 1.4.3.1 .1 Сменный мастер.
• 1.4.4 Начальник участка по производству тары из гофрированного картона.
• 1.4.4.1 Мастер участка.
• 1.4.4.2 Агент по сбыту.
• 1.5 Главный инженер.
• 1.5.1 Ведущий инженер по качеству.
• 1.5.1.1 Инженер по качеству.
• 1.5.2 Инженер по ООС.
• 1.5.3 Мастер по эксплуатации технологического оборудования.
• 1.5.4 Мастер РМУ.
• 1.5.5 Мастер РС и АХУ.
• 1.5.6 Ведущий инженер-энергетик.
• 1.5.6.1 Мастер котельной.
• 1.5.7 Инженер-метролог.
• 1.5.8 Инженер по безопасности движения.
• 1.5.9 Специалист контрольно-пропускного режима.
• 1.6 Главный бухгалтер.
• 1.6.1 Заместитель главного бухгалтера.
• 1.6.2 Бухгалтер.
• 1.7 Начальник производственной лаборатории.
• 1.7.1 Инженер-химик.
• 1.7.2 Инженер-микробиолог.
• 1.8 Ведущий специалист о кадрам.
• 1.8.1 Инспектор по кадрам.
• 1.9 Юрисконсульт.
• 1.10 Инженер по охране труда.
• 1.11 Секретарь приёмной руководителя.
• 2.2 Оценка эффективности организационной структуры ОАО «Челны Холод»

Оценка в системе управления персоналом может быть признана наиболее слабым элементом, ограничивающим эффективность всей системы управления персоналом. Оценка сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности состоит в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности. Многие используемые показатели субъективны, их значение и содержание зависят от конкретной ситуации.

В настоящее время наметилось три различных подхода к оценке эффективности системы управления персоналом. Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период. Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на показателях результативности и качества живого труда. Сторонники третьего подхода предлагают связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе.

Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическими навыками.

Таблица 1. — Структура кадров ОАО «Челны Холод» за 2011;2012 гг.:

С помощью представленной структуры кадров организации мы можем иметь представление об удельном весе от общего числа каждой категории работников. Наибольший вес имеет промышленно-производственный персонал. Из промышленно-производственного персонала большую численность составляют служащие (152 человека). Служащие имеют удельный вес в размере 51,5%, из них: руководители — 10,8%, специалисты и прочие служащие — 40,7%. Удельный вес рабочих основного и вспомогательного производства составляет 38,0% и 10,5% соответственно.

Задачами анализа и оценки системы управления персоналом в организации являются:

• — оценка показателей эффективности труда и его условий;
• — формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, кадровой политики;
• — создание в организации оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия;
• — оценка работы кадровых служб, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации;
• — оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур;
• — повышение эффективности информационных потоков кадровой системы.

Также необходимо выделять следующие задачи:

• — выявление меры соответствия желаемого и действительного состояния кадрового потенциала в разрезе стратегических задач организации;
• — выявление проблем в сфере управления персоналом, препятствующих эффективному развитию организации;
• — повышение эффективности затрат на персонал;
• — повышение конкурентоспособности организации на рынке труда.

Таким образом, для оценки эффективности всей системы управления персоналом в организации необходимо первоначально проанализировать существующую систему управления персоналом, для чего необходимо провести следующие этапы анализа:

• — анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами;
• — анализ использования рабочего времени;
• — анализ производительности труда;
• — анализ оплаты труда в организации и эффективности использования средств на оплату труда.

Далее на основании проведенного анализа кадрового обеспечения, анализа использования рабочего времени, производительности труда, а также анализа оплаты труда и эффективности средств на оплату труда проводится оценка эффективности системы управления персоналом в организации.

Одним из основных направлений кадровой политики ОАО «Могилёвская фабрика мороженого» является развитие персонала, предприятие обеспечивает свои конкурентные преимущества за счет поддержания и повышение компетентности работников. Руководство предприятия понимает выгодность вложения средств в персонал, потому что отдача значительно превышает затраты. Работники обучаются по тем направлениям, которые актуальны для предприятия на данный момент, но в рамках общих задач, стоящих перед предприятием, с учетом перспектив его развития.

Таблица 2. — Мероприятия по повышению квалификации:

Основными формами обучения руководящих работников и специалистов на предприятии являются: самостоятельное систематическое обучение (самообразование), обучение на семинарах и краткосрочных курсах, курсах повышения квалификации.

Таблица 3. — Образование работников предприятия:

Одна из важных задач кадровой политики предприятия — создание эффективной системы мотивации.

Одной из важных составляющих мотивации персонала является признание заслуг работников. Так согласно «Положению о доске Почета» ежегодно на Доску Почета заносится 6 работников. По результатам работы производится премирование и выплата персональных надбавок работникам. Лучшие работники Общества награждаются Почетными грамотами и ценными подарками. Организован конкурс «Лучший по профессии». Разработано положение о проведении конкурса.

Итоги конкурса подводятся один раз в год. В период 2010;2012 года победителями конкурса стали 21 работник. На поощрение победителей израсходовано 3,43 млн руб.

Не последнюю роль в мотивации персонала занимают материальные стимулы. Помимо заработной платы, премиальных выплат, персональной надбавки, доплаты за профмастерство, коллективным договором предусмотрены дополнительные льготы и услуги для работников предприятия.

Таблица 4. — Динамика выплат по категориям за 2010;2012 гг.:

Регулярно проводятся встречи директора фабрики с коллективами структурных подразделений, на которых персоналу доводится информация и данные о результатах деятельности предприятия, разъясняется необходимость перемен в организации, цели и планы работ. Все предложения и замечания персонала фиксируются в протоколах заседаний. Подобные встречи позволяют в дальнейшем скоординировать, а где-то и скорректировать действия руководства предприятия.

Руководство разработало этический кодекс, который устанавливает этические нормы отношений как внутри организации, так и отношений во внешней среде (с потребителями, партнерами, государством, прессой и т. д.). Этические нормы кодекса являются добровольно принимаемыми сотрудниками. Деятельность организации в соответствии с кодексом ориентирована на принесение пользы обществу в целом, самой организации и каждому сотруднику в отдельности.

Произвести объективную комплексную оценку эффективности функционирования управления персоналом на предприятия достаточно сложно, т. к. необходимо учесть большое количество различных аспектов, имеющих свою особую специфику на каждом предприятии. Но, тем не менее, можно выделить два подхода к решению данной проблемы:

• 1. Финансовый подход к оценке эффективности функционирования управления персоналом предприятия — т. е. оценка того, насколько эффективны затраты на функционирование оргструктуры организации (т. н. управленческие расходы), включающие в себя следующие виды затрат:
  • — Затраты на оплату работы менеджеров предприятия, которую можно ранжировать по подразделениям и по уровням управления, вплоть до отдельных структурных единиц;
  • — Затраты на формирование, поддержку работоспособности и эффективности функционирования самой организационной структуры управления, которые могут быть представлены в виде оплаты консалтинговых услуг сторонней организации, затрат на отдельные мероприятия, такие, как собрание различного рода комитетов, поддержание их долгосрочного функционирования, финансирование работы экспертных советов или отдельных экспертов и т. п.;
  • — Закупка (или аренда) и ремонт различных материальных ценностей, необходимых для функционирования административного аппарата организации и связанные с ними эксплуатационные расходы;
  • — Затраты на различные расходные материалы, без которых вообще не возможна работа менеджера. Оплата электроэнергии, без которой невозможно функционирование офисной оргтехники и пр.;
• 2. Системный подход к оценке эффективности деятельности субъекта предпринимательской деятельности — т. е., оценка качества функционирования организации, как системы или их совокупности, которую трудно четко формализовать, но можно выделить следующие наиболее важные аспекты:

а. Оценка функционирования информационных потоков, характеризуемых по следующим позициям:

• — общее время реагирования;
• — интенсивность;
• — избыточность;
• — дублирование;
• — нестабильность;
• — погрешность;
• — форма представления.

б. Оценка качества решения поставленных задач, которую можно реализовать через анализ следующих позиций:

• — соблюдение, установленных для выполнения различных задач и достижения конкретных целей, временных и количественных характеристик;
• — наличие так называемых «узких мест» и эффективность их нейтрализации;
• — соответствие выполняемых сотрудниками функций их должностным инструкциям;
• — внутренняя атмосфера предприятия (атмосфера на производстве, в офисных помещениях), качество PR мероприятий и т. п.

Для оценки деятельности конкретного подразделения можно использовать анализ многофакторных мультипликативных, аддитивных и смешанных моделей, в основу которых заложен тот факт, что чем более эффективно функционирует ОСУ, тем с большей отдачей будет работать все предприятие. Наиболее распространенным методом анализа эффективности функционирования ОСУ СПД является анализ отдачи затрат на производство и реализацию продукции и услуг, в которые входят издержки на функционирование управленческого аппарата за исключением капитальных вложений. В качестве показателя эффекта от вложенных в производство и реализацию продукции и услуг средств, мы будем использовать выручку предприятия, так как она способна отразить результат деятельности предприятия за исследуемый период. Если мы воспользуемся вместо нее, например, прибылью до налогообложения, то она может быть как положительной, так и отрицательной, и во втором случае получится, что все произведенные затраты дали отрицательный эффект в то время, как может быть полученный результат мог быть вообще максимально допустимым в текущих условиях.

Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует устанавливать с учетом наметившихся тенденций в развитии современных организаций, в получении экономической самостоятельности в условиях перехода к рыночным отношениям.

При формировании организационной структуры управления на предприятии следует руководствоваться следующими основными принципами:

• — полнота охвата всех функций аппарата управления в организациях;
• — отсутствие дублирования задач на всех уровнях управления;
• — соблюдение рациональных норм управляемости;
• — минимизация расходов на управление;
• — выделение самостоятельных подразделений в организациях, с учетом рационального сочетания административных и экономических методов и форм управления.

Оценка эффективности того или иного решения по структуре управляемой системы должна приниматься с учетом установленного критерия экономической эффективности совершенствования структуры управления в организациях. Оптимизация организационной структуры управления на предприятии направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли. В ряде случаев оптимизация организационной структуры управления может вызвать и рост текущих затрат за счет перераспределения функций, а увеличение загрузки персонала в организациях связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов.

На практике достижение идеальной эффективности почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе внедрения новой техники и технологий. И в этом случае внедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией.

Изменение организационной структуры управления на предприятии связано с частичным изменением отдельных структурных подразделений. Другим направлением повышения эффективности организационной структуры являются оптимизация информационных технологий, внедрение автоматизации в систему планирования и управления. Во всех случаях принятие того или иного решения по оптимизации организационной структуры требует достаточных обоснований. Разнообразие подходов к разработке показателей эффективности систем управления свидетельствует об отсутствии единой точки зрения на рассматриваемую проблему о недостаточной разработанности ее методических основ.

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления.

Методической основой оценки экономической эффективности совершенствования организационной структуры на различных уровнях управления в организациях может служить сравнение получаемого при этом экономического эффекта с затратами на совершенствование структуры управления. При этом следует учитывать не только экономию от совершенствования организационной структуры управления, но и от повышения эффективности функционирования всей организации. Нельзя также не учитывать социально-экономический эффект от совершенствования обслуживания пайщиков, сокращения затрат времени покупателей на приобретение товаров, увеличения объемов и расширения ассортимента торговых услуг, повышения качества обслуживания потребителей и т. д.

Процесс производства, исходя из содержания стадий кругооборота фондов, слагается из трех фаз: подготовки условий производства, производства продукции, ее реализации. Каждая фаза организационно оформлена, имеет цель, степень достижения которой определяет эффективность ее функционирования и уровень управления.

Процесс управления связан со стадиями производства, распределения и использования продукции. Эффективность управленческого труда следует оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей. Наиболее обобщающим показателем эффективности работы руководителей является показатель выполнения плана с учетом его напряженности, то есть плана, отражающего возможности хозяйства в соответствии с имеющимся производственным потенциалом.

При оценке эффективности управления используются также показатели экономичности управления — отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления.