Подведение итогов делового общения

Искусство общения проверяется уже после состоявшегося разговора. Результаты беседы не следует переоценивать, так как посредством одного разговора не всегда удается достичь стратегических целей общения и понять собеседника.

При анализе беседы следует очень внимательно оценить отношение собеседника к тем событиям, людям и фактам, по поводу которых, собственно, и состоялась беседа. Просматривая свои записи и итоги, можно установить нерешенные задачи и наметить план будущей беседы.

Принятие решения. Это заключительный элемент процесса общения. Подводятся общие и частные итоги беседы; оговаривается полученный результат; конкретизируются вопросы для последующего решения, а также выделяются нерешенные проблемы.

Таким образом, межличностное общение базируется на навыках, которые в процессе трудовой деятельности менеджера постоянно совершенствуются. Руководитель не должен недооценивать навыков межличностного общения, без которых невозможно эффективное управление организацией.

Специфика организации деловых совещаний и переговоров в туризме

деловой общение переговоры туризм Деловое совещание Деловые встречи (совещания) — одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В ряде случаев деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо; к их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей; необоснованная продолжительность совещаний снижает их результативность; наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность, в связи с чем возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.

Деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

• 1. сбор и переработка информации;
• 2. координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;
• 3. принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т. п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании — единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются деловые повседневные вопросы и проблемы.

Коллективное обсуждение как форма делового разговора имеет много положительных сторон. Во-первых, она повышает эффективность мышления. Русская поговорка «ум хорошо, а два — лучше» возникла не на пустом месте, в ней заложен глубокий смысл. Действительно, своеобразие человеческого мышления состоит в том, что оно особенно эффективно в условиях интеллектуальной совместной деятельности, поскольку интеллектуальные результаты не складываются, а умножаются. Известно, что большинство плодотворных идей родилось при коллективном обмене мыслями.

Во-вторых, в процессе совещания укрепляется творческое содружество работников, происходит включение интересов отдельных работников в единую систему коллективных задач, а также повышается квалификация его участников. В-третьих, в совместной мыслительной работе раскрывается творческий потенциал каждого из них.

Деловые совещания очень разнообразны. Обычно выделяют следующие виды:

• 1. диктаторские (право голоса у руководителя, остальные молча слушают, получая часто нагоняй от шефа);
• 2. автократические (ведутся в диалоговом режиме, когда руководитель задает вопросы каждому участнику и получает ответы на них);
• 3. сегрегативные (когда планируются доклад руководителя и выступления назначенных им подчиненных);
• 4. дискуссионные (для них характерен свободный обмен мнениями, вырабатывается решение, которое принимается голосованием участников с последующим утверждением руководителем);
• 5. свободные (это совещания без четкой повестки дня и без председателя. Чаще всего они являются составной частью собрания, когда обсуждение какой-либо проблемы зашло в тупик. В этом случае председатель собрания объявляет большой перерыв, в ходе которого стихийно возникают кулуарные совещания).

В условиях административно-командной системы в нашей стране обычно использовались первые три вида деловых совещаний, основной смысл которых сводится к тому, что на них руководители лишь знакомили приглашенных со своими решениями или указаниями партийных и вышестоящих организаций. В то время как суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе широкого учета мнений, в том числе и не соответствующих точке зрения администрации.

Чаще всего деловые совещания проводятся по следующим поводам: во-первых, при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение; во-вторых, при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы; в-третьих, в том случае, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников.

Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев. Однако не достаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как пожирают дорогостоящее время людей, отрывая их от основной работы. Поэтому прежде чем созывать такие совещания, следует подумать относительно необходимости подобного шага. Вполне вероятно, что предполагаемый к рассмотрению вопрос вовсе не требует незамедлительного решения. Более того, руководитель, допустим, хочет всего лишь проинформировать сотрудников о чем-либо. В таком случае можно обойтись без проведения совещания.

Но если проведение совещания все же признано целесообразным, то, прежде всего, необходима его тщательная подготовка. Эту подготовку и саму процедуру его проведения следует строить так, чтобы наилучшим образом была решена основная задача, ради которой и проводится само совещание.

В связи со всем вышесказанным можно сформулировать основные задачи, решаемые с помощью деловых совещаний:

• — развитие и укрепление политики предприятия проведение ее в жизнь;
• — интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;
• — выявление и расчет коллективных результатов;
• — коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.

Классификация деловых совещаний Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющие определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам:

По назначению:

• — вырабатывающие и принимающие решения;
• — разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;
• — подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;
• — оперативные (диспетчерские).

По периодичности (частоте) проведения:

• — разовые;
• — регулярные;
• — периодические.

По количеству участников:

• — узкий состав (до пяти человек);
• — расширенный (до двадцати человек);
• — представительные (свыше двадцати человек).

По степени стабильности состава участников совещания:

• — с фиксированным составом;
• — с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;
• — комбинированные.

По принадлежности:

• — партийные (и других общественных организаций);
• — административные;
• — научные и научно — технические;
• — объединенные.

Ведение делового совещания В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: принятие решения о его проведении, определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы, подготовка руководителя, подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения, а при необходимости — размещения, питания, проезда участников к месту заседания.

После того как принято решение о проведении совещания, намечается состав участников. Приглашается достаточное число, но только тех, которые действительно необходимы, при отсутствии которых совещание было бы неэффективным. Однако степень деловой заинтересованности — не единственный критерий при отборе участников совещания. Иногда необходимо учитывать и достаточность их служебных прав.

Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо, прежде всего, подобрать дискутантов. Причем речь идет не о поиске угодных руководителю лиц, а о привлечении к участию дискуссии достаточно спокойных, выдержанных людей, способных адекватно реагировать на противоположные точки зрения и их приверженцев. Присутствие последних следует рассматривать в качестве, безусловно, позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений.

Определяется время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени-то есть времени, необходимого не только непосредственно для заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и включение в работу — начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось «пустых» отрезков времени: если оно окончится за 15 минут до обеденного перерыва, то это наверняка будут потерянные минуты.

Требуется заблаговременно оповестить участников совещания о его проведении и познакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманны заранее.

Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовать с его участниками правила совместной работы, например, регламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.

Психологи предлагают перед открытием совещания приготовить 2−3 комплимента участникам. При этом они ссылаются на так называемый «закон края»: начало делового разговора создает фон для основной части, или установку, а концовка разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору.

Удачно и такое начало, когда секретарь напоминает присутствующим, какие решения были приняты на предыдущем совещании, какие из них еще не выполнены, хотя сроки истекли, и кто персонально за это отвечает. Такое начало сразу настраивает присутствующих на деловой лад и дисциплинирует.

Ведущему совещание следует владеть техникой вступительного слова, которое занимает обычно 3−4 минуты. За это время ведущий должен сообщить:

• — цель совещания;
• — повестку дня;
• — возможные решения и условия их принятия;
• — порядок ведения и оформления протокола.

Затем следует решить, в какой последовательности будут обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно считают, что они должны быть рассмотрены по степени своей важности и сложности. Этот подход считается наиболее целесообразным.

Однако психологи утверждают, что первым следует обсуждать вопрос интересный и недискуссионный. На него, как правило, уходит немного времени, но при этом у участников совещания возникает благоприятный психологический настрой: успешно покончив с одним вопросом, они готовы так же быстро и эффективно решить остальные.

Ведущий совещания обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участников совещания. При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления в своих руках, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для реализации решений.

Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание. Дипломатия в общении здесь уместна в следующих случаях:

• — когда достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;
• — решение будет успешно внедрено только тогда, когда его признают все участники обсуждения;
• — участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;
• — возникли большие разногласия, и необходимо убедить несогласных в правильности принимаемого решения.

Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

Психологи утверждают, что оба стиля поведения — дипломатический и авторитарный — могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если его участникам придется работать дальше. Поэтому есть смысл подробно рассмотреть лишь дипломатический стиль ведения делового совещания как предпочтительный в новых условиях, когда административно-командная система осталась в прошлом.

Один из основных задач менеджера, ведущего деловое совещание в своей группе в демократическом стиле, — привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс ее решения.

Конечно, у менеджера должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, а иначе не понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, менеджер может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или пропускают что-то существенное, менеджер может сообщить недостающие факты. В любом случае всегда важно знать, что думают, и что могут сделать другие люди.

Факты и то, как присутствующие на совещании специалисты их оценивают, — вот основа для принятия решения. Легче и быстрее получить необходимые для этого данные через правильно поставленные вопросы. С помощью таких вопросов можно успешно передать свои мысли и построить цепочку умозаключений, приводящим к нужным выводам. Вопросы — прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в желательное для вас русло.

Все разнообразие вопросов, применяемых в процессе любого делового совещания, можно разделить на три типа: закрытые и открытые вопросы.

Закрытые вопросы — это наводящие вопросы, на которые можно ответить очень коротко. Чаще всего на них отвечают «да» или «нет». Ответы могут быть «правильные» и «неправильные». Это определяет ведущий совещание.

Слишком часто применять закрытые вопросы нецелесообразно: некоторые сотрудники любят отвечать так, как мы от них ожидаем. Но ведущий совещание менеджер может поставить вопрос очень узко, чтобы не пропустить какой-то важный аспект проблемы.

Легче и быстрее получить необходимые данные через вопросы открытого типа. Используя открытые вопросы «что» и «как», вы получите полную картину того, как говорящий воспринимает ситуацию. Они позволяют приглашенным высказывать свои точки зрения на обсуждаемую ситуацию.

Опрашивая других и добавляя собственный опыт, вы сможете систематизировать проблему. Прежде чем действовать, необходимо понять, что человек чувствует и думает и почему именно так, а не иначе. Причины также важны для принятия решения, а они узнаются через классический вопрос «почему?».

Задавая этот вопрос, мы подталкиваем, заставляем присутствующих искать ближние или отдаленные причины ситуации. Но из-за принудительного характера этого вопроса не следует слишком часто им пользоваться.

Как известно, люди охотно излагают свои мысли, когда их поощряют к этому. Кому-то помогает говорить одно только ваше молчание. Есть и другие способы.

Кивок головой — это уже хорошее поощрение. Открытые ладони, свободно лежащие на коленях, говорят о том, что вы желаете продолжать разговор. Улыбка передает теплоту и помогает говорящему быть откровенным. Таковы некоторые невербальные способы поощрения.

Вербальное поощрение выражается в прямом повторении ключевых слов и выражений человека, которого вы слушаете. Это выглядит настолько просто, что такой прием часто игнорируется. Между тем психологи установили, что именно он заметно повышает эффективность общения. Поощрение — повтор ключевых слов говорящего буквально подталкивает его раскрыть подробно свои мысли.

Людям приятно, когда их слушают. Но особенно приятно им знать, что их точно услышали и их мысли не искажены. Пересказывая, вы как бы возвращаете говорящему сущность сказанного им в сокращенном виде. Пересказ основных мыслей выступающего — это тот же вид поощрения.

Таким образом, совокупность приемов (открытые вопросы, поощрение, пересказ) помогает лучше понять, о чем и как думает говорящий. Пользуясь ими, вы поймете ход его мыслей и сможете быстрее убедить его, если такая необходимость возникает.

Есть немало высококвалифицированных менеджеров, которые используют приемы эмоционального воздействия на говорящего. Психологи называют эти приемы «отражением чувств». Они хороши тем, что соединяют вас с эмоциональной сферой партнера, налаживая обратную связь через пересказывание наблюдаемых у него эмоций.

Короткое признание чувств другого человека очень часто бывает полезным. Положим, ваш работник чем-то очень огорчен, и это мешает ему работать. Пока он не израсходовал весь свой эмоциональный запас, не стоит сразу переходить к делу, интересующему вас. Признание его как личности, выраженное в отражении его чувств, усиливает позитивное отношение к вам в процессе его рассказа, улучшая тем самым позитивное отношение к работе вообще.

Иногда приходится выслушивать длинный путаный монолог. Это бывает по двум причинам. Во-первых, люди часто склонны гораздо больше фактов, чем это необходимо. Во-вторых, не все умеют четко сформулировать свои мысли. Один из наиболее деликатных способов их остановить — это сжато и коротко обобщить услышанное (сформулировать резюме).

Такое обобщение похоже на пересказ, но у него есть два отличия: 1) обобщение напрямую подводит итог всего услышанного и 2) оно указывает только на его основные моменты. Обычно ведущий совещание это делает примерно так: «Мы слышали, что вы сказали, и мне кажется, что вы сказали следующее…».

Хотя такое резюме говорит лишь о том, что говорящего выслушали, этот прием позволяет продолжить обсуждение проблемы и ставит заслон повторам, отнимающим время.

Таким образом, вся описанная микротехника делового общения в процессе делового совещания образует основной порядок выслушивания. Его основные элементы следующие.

• 1. Открытые вопросы для получения общей картины проблемы, включая вопросы типа «что» для выявления фактов и «какие» для понимания чувств и ценностей в связи с этими фактами.
• 2. Поощрение, которое заключается в повторении ключевых слов. Тем самым вы получаете более полную информацию.
• 3. Обратная связь в виде пересказа, чтобы выступающий понимал, что его правильно услышали.
• 4. Отражение и признание чувств, дающее понять собеседнику, что вы заметили его основные эмоции.
• 5. Резюме, систематизирующее, организующие факты и эмоции.

Действуя по этой схеме, руководитель сможет хорошо провести совещание. Открытые вопросы позволят всем присутствующим высказать свое мнение, прием поощрения поможет развить главные идеи, а пересказ и отражение чувств подскажут менеджеру, правильно ли он выслушал группу. Обобщение (резюме), применяемое по ходу совещания и обязательно в конце, поможет ему организовать факты и чувства в систему.

В процессе делового совещания очень важно контролировать его ход. В этой связи большой интерес представляют советы немецкого психолога Михаэля Биркенбиля.

• 1. Руководителю следует оставаться на нейтральных позициях! Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.
• 2. Постоянно поддерживать разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешиваться: с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов.
• 3. Немедленно принимать меры в случае возникновения напряжения, обусловленного эмоциями. Ни в коем случае не должен разгореться спор!
• 4. Отклонять непродуманные решения! Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.
• 5. Высказывание всех участников должно осуществляться путем поименного вызова.
• 6. Всегда должен говорить только один человек. Необходимо препятствовать возникновению стихийных дискуссий на совещании.
• 7. Руководитель совещания должен выслушивать мнения всех оппонентов! Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.
• 8. Совещание — не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому необходимо стремиться к выработке общих подходов. Всегда можно найти точки соприкосновения, если только захотеть.
• 9. Следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и отключениям от темы, которые допускают отдельные участники. Совещание должно последовательно, шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.
• 10. Чтобы исключить недоразумения, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сообщения отдельных участников словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно?»
• 11. Надо чаще подводить промежуточные итоги для того, чтобы продемонстрировать участникам, как близки они уже к цели.
• 12. Руководитель совещания должен экономить время! Уже в самом начале нужно объяснить, что проблема может быть, без сомнения, решена в отведенное время. Если это возможно, не следует затягивать совещание ни на одну минуту.

Условия эффективности деловых совещаний Искусство управления и талант менеджера определяются также умением наиболее эффективно провести деловое совещание. В связи с этим каждый менеджер должен уметь рассчитать цену совещания. Исчисляется она следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая тарифная ставка каждого сотрудника. Несложный расчет позволяет получить искомую величину. Расчет производится по формуле:

С=N (T+1) Зср / Тср, где С — стоимость совещания, руб.; N — число участников; Т — длительность совещания, ч.; Зср — среднемесячная зарплата участников, руб.; Тср — среднее число часов в месяц; 1 — коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в совещании.

Чтобы получить минимальное значение С (стоимости совещания), менеджер должен знать слагаемые эффективности проведения деловых совещаний. Их очень много — и субъективных, и объективных.

1. Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного решения.

Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного умственного труда присутствующих. О том, что групповая работа удалась, можно говорить тогда, когда результат ее:

• — выше результата труда лучшего члена группы;
• — лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде это правило само собой разумеется (коллективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.

• 2. Начало деловых совещаний в точно назначенное время и сжатые графики работы.
• 3. Формирование атмосферы непринужденности и деловитости.

Обстановка на совещании чаще всего зависит от руководителя. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, разнообразные сетования и т. п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непринужденность не подавляла деловитость и наоборот. Неприятную для всех проблему надо рассматривать в конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и, по возможности, коротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в индивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательности никак не способствуют эффективной коллективной работе. Задача совещания — не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работникам своих мыслей, а также их непринужденность в общении значительно сократят потери времени.

4. Эффективность ведения записей.

Хорошо организованные записи помогают внимательно следить за ходом совещания, делать обобщения, вносить конкретные предложения и накапливать полезную информацию. Форма записи зависит от характера обсуждаемого вопроса. Если вырабатывается план корректных действий, то страницу своего делового дневника целесообразнее разделить на три колонки. В первой колонке отмечается фамилия выступающего, во второй — краткая суть предложения, в третьей — фамилии тех, кто поддержал это предложение. В итоге накапливается перечень предложений, из которых можно формировать план, а сама страничка остается резервом идей, которые в данный момент не реализуются, но могут быть актуальны в будущем.

5. Обеспечение активности всех участников совещания.

Председательствующий должен учитывать так называемый психологический феномен и организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения — особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, чаще всего просто не обсуждаются.

Другой способ повысить активность на совещании — потребовать от каждого его участника, чтобы тот непременно выступил.

6. Обсуждение особых мнений.

Как уже отмечалось, гарантией успешного проведения совещания является учет мнений всех его участников. Конечно, некоторые из них могут быть и ошибочными. Но в этом случае руководитель совещания должен коротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).

Вторую, чаще всего большую часть особых мнений составляют суждения, высказанные такими людьми, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Эти мнения и требуют осуждения, потому что, как правило, они представляют собой особую ценность и позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегать к согласованию, ибо это уже будет не совещание, а собрание. При обсуждении особых мнений следует, если есть в этом необходимость, критиковать точки зрения, подходы к решению проблем, но не самих людей.

В заключении любому участнику совещания можно предложить рекомендации, учет и выполнение которых, несомненно, повысит их результативность.

• 1. Уверенны ли вы, что ваше участие в данном совещании (в целом или в частности) крайне необходимо?
• 2. В чем состоит ваш вклад в успешное проведение совещания?
• 3. Совещающиеся должны создать единую рабочую группу, основной задачей которой является анализ таких проблем работы организации, осуществление которых не входит в компетенцию каждого участника в отдельности. Групповая работа должна обеспечить выявление предложений, достижение которых в индивидуальном порядке невозможно.
• 4. Умение слушать и анализировать на совещании — это необходимые и важнейшие качества, требующие постоянного совершенствования.
• 5. На совещании должен говорить один человек, высказывая свою точку зрения по возможности четко и кратко. Прерывать выступающего нельзя. Слово для дополнения высказанной мысли дается в порядке очередности.
• 6. Участникам совещания в ходе обсуждения вопроса надо делать пометки.
• 7. Участники совещания должны вовлечь в процесс разработки решения и менее активных членов, чтобы дать всем присутствующим возможность для самовыражения. Это одна из предпосылок хорошего и результативного сотрудничества.
• 8. От положительного решения какой-либо общей рабочей проблемы зависит лучшее удовлетворение запросов и потребностей каждого отельного работника. Постарайтесь найти и понять эти связи.
• 9. При выработке решения и в ходе анализа проблем ни один участник совещания не должен пытаться навязывать другим мнение, опирающееся на официальную позицию начальства. Подавление мысли других ведет к потере ценной информации.
• 10. В каждом выступлении должна быть, по меньшей мере, одна ценная (ведущая) идея (предложение).
• 11. Каждый доклад должен завершаться кратким заключением, в котором обращается внимание на главное.
• 12. Знайте, что эффективность каждого совещания зависит от действенности подготовки к совещанию и уровня его проведения.

Таким образом, совещание при соответствующем уровне его подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, так как в основе решений, принимаемых по различным вопросам и проблемам, лежат коллективные обсуждения и рекомендации.

Деловые переговоры.

Переговоры предназначены для достижения соглашения между людьми, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы. Что представляет собой такое определение переговоров? Переговоры — это всегда торг. Посмотрите на переговоры как на процесс обмена и вы увидите, насколько важно уметь не давать что-то, не получая ничего взамен. Если вы идете навстречу пожеланиям другой стороны, вы должны добиться и встречного движения. При этом ваша цель состоит в том, чтобы ваш партнер двигался навстречу быстрее! Нет таких «правил», которые бы устанавливали, что шаги навстречу только потому, что это делает другая сторона.

Ничего, абсолютно ничего не должно даваться бесплатно. Этот принцип — основа эффективного ведения переговоров. Если вам делают ничем не обусловленные уступки, вы можете принять их, не беспокоясь о том, чтобы дать что-то взамен, ибо вы не обязаны следить за тем, чтобы интересы вашего партнера соблюдались наилучшим образом. Если он хочет что-либо получить от вас, он должен заплатить за это: возможно, в следующий раз он будет добиваться меньшего!

Переговоры предназначены для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) получить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры — это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом или вообще не прийти к согласию, поэтому в каждом отдельном случае необходимо разрабатывать и применять специальную тактику и технику их ведения. Обобщенная схема проведения переговоров:

1 этап — подготовка; 2 этап — проведение; 3 этап — завершение решения проблемы; 4 этап — анализ итогов деловых переговоров.

Деловые переговоры имеют двоякую цель — разрешить спор и в дальнейшем обеспечить сотрудничество. Таким образом, переговоры проводятся для того, чтобы договориться. Однако это утверждение справедливо только в целом. Переговоры нужны, прежде всего, для того, чтобы совместно с партнером обсудить проблему, которая представляет взаимный интерес, и принять совместное решение.

Искусству ведения переговоров специально обучаются во всем мире. Большинство же наших предпринимателей не только никогда не обучались процессу ведения переговоров, но и не имеют опыта участия в них. Между тем переход к рынку немыслим без переговоров. Если раньше готовую продукцию надо было сдавать государству и больше о ней не заботиться, то в условиях рынка предприятиям приходится самим искать поставщиков, договариваться о сбыте товаров. Е все это требует постоянных переговоров с поставщиками и сбытчиками. Таким образом, в сферу коммерческого переговорного процесса втягивается все больше и больше деловых людей. А что касается модной ныне у нас профессии менеджера, то умение вести коммерческие переговоры — одна из основных слагаемых его профессиональной деятельности.

Любые переговоры — это каждый раз новый предмет для обсуждения, новые условия, новые участники. Но все же есть нечто общее: подготовка к ним, порядок ведения самого переговорного процесса и общепринятые техника и тактика переговоров.

Для удобства начнем с описания начального этапа переговоров — с их подготовки.

Подготовка деловых переговоров Успех переговоров зависит от того, насколько хорошо вы к ним подготовились. Подготовка к переговорам предполагает не только усвоение предмета переговоров, но и достаточно полное изучение проблемы, связанной с ним.

В современных условиях развития средств связи многие деловые вопросы можно решить оперативно и без личной встречи. Но это наиболее приемлемо тогда, когда партнеры знакомы и между ними уже установлены деловые отношения, что помогает найти взаимопонимание. В решении же принципиальных вопросов и при согласовании условий контракта личные встречи играют исключительную роль.

Переговоры с представителями фирм можно условно разделить на две группы:

• — для получения информации по предложению или запросу без подписания контракта;
• — для согласования и подписания контракта.

И в том, и в другом случае к переговорам необходимо тщательно готовиться, что предполагает выяснение отдельных проблем, возможных вопросов и ответов контрагента. Надо обдумать цели, задачи, тактику и психологические аспекты переговоров, а также подобрать вспомогательные материалы, которые могут понадобиться для усиления аргументации переговоров.

В зависимости от вопроса переговоров, а также с учетом должностного положения прибывающих на переговоры представителей фирмы проведение переговоров может быть поручено оперативному работнику или руководителю фирмы.

Уровень лиц, участвующих в переговорах, и их компетентность являются решающими факторами при обсуждении принципиальных вопросов. В связи с этим до начала переговоров необходимо выяснить организационную структуру фирмы и компетентность прибывающих на переговоры представителей. Иными словами, необходимо иметь детально разработанную модель проведения переговоров:

• 1. четко представлять себе предмет переговоров и обсуждаемую тему. Инициатива на переговорах будет в руках того, кто лучше знает и понимает проблему;
• 2. Обязательно составить примерный сценарий переговоров. В зависимости от сложности переговоров может быть несколько таких проектов;
• 3. наметить моменты своей неуступчивости, а также проблеме, где можно уступить, если в переговорах неожиданно возникает тупик;
• 4. определить для себя верхний и нижний уровень компромиссов по вопросам, которые, на ваш взгляд, вызовут наиболее жаркую дискуссию.

Реализовать данную модель возможно в том случае, если в процессе подготовки переговоров будут изучены цель и предмет переговоров, партнеры и присутствующие; ситуация и условия, а также организация переговоров.

Порядок ведение переговорного процесса.

Переговорный процесс состоит из трех последовательных этапов:

• — взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников:
• — их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов и предложений, их обоснование);
• — согласование позиций и выработка договоренностей.

Первый этап — взаимное уточнение позиций участников переговорного процесса — очень важен, поскольку для выработки договоренностей, прежде всего, необходимо выяснить точку зрения друг друга и обсудить их. Поспешность здесь крайне нежелательна, так как отношение к самому процессу переговоров у деловых людей разное. Кроме того, даже хорошо подготовленные переговоры оставляют ряд неясностей. Они рассматриваются как процесс снятия информационной неопределенности за счет постепенного уяснения позиций друг друга. Особенно интенсивен этот процесс вначале, когда идет выработка общего языка с партнером. Вы должны убедиться в том, что под одними и теми же терминами стороны подразумевают одинаковые понятия, так как собеседники могут в одни и те же слова вкладывать разный смысл.

Второй этап — обсуждение позиций и точек зрения участников — направлен на то, чтобы максимально реализовать собственную позицию. Он особенно важен, если стороны ориентируются на решение проблем путем торга.

При обсуждении позиций особое значение приобретает аргументация. Она может использоваться для жестокого отстаивания своих позиций. В то же время аргументация нужна и для того, чтобы показать партнеру, на что другая сторона не может пойти и почему.

Аргументы участников переговоров направлены на то, чтобы обосновать собственную точку зрения ил возразить партнеру. Успешный подбор аргументации — не тривиальное дело. У каждой профессиональной группы свой язык и способ мышления, поэтому эффективные для экономистов аргументы могут быть непонятными для инженеров и рабочих.

Действенность аргументации зависит не только от уровня понимания партнеров, их знаний, но также и от их отношения к говорящему. Отношения с партнером — это и создание климата сотрудничества, и твердое согласование условий, при которых можно достичь взаимопонимания.

Основным результатом аргументации должно быть определение рамок возможной договоренности. Таким образом, переговоры вступают в третий этап — этап согласования позиции. В зависимости от обсуждаемых проблем под согласованием позиций может пониматься и компромиссная концепция (как вариант решения проблемы), и просто круг вопросов из числа поднимавшихся в ходе переговоров, которые могут войти в предполагаемый итоговый документ.

Это еще не само соглашение, а только самые общие контуры. Здесь можно выявить две фазы согласования позиций: сначала общая формула, затем детализация. Под детализацией следует понимать редактирование текста и выработку окончательного варианта итогового документа.

Проведение переговоров При проведении деловых переговоров используются следующие основные методы: вариационный метод; метод интеграции; метод уравновешивания; компромиссный метод.

Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам нужно выяснить следующие вопросы:

• — в чем заключается идеальное решение поставленной проблемы в комплексе?
• — от каких аспектов идеального решения можно отказаться?
• — В чем следует видеть идеальное решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?
• — какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предложение партнера, обусловленное несовпадением интересов или их односторонним осуществлением (суждение или соответственно расширение предложения при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового, юридического характера и т. п.)?
• — какое вынужденное решение на ограниченный срок можно принять на переговорах?
• — какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов?

Такие рассуждения уже выходят за пределы только альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют изучения всего предмета деятельности, определенного творческого подхода к нему и реальной его оценки.

Метод интеграции используется для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающей отсюда потребности в развитии кооперации. Применение этого метода не гарантирует достижения соглашения в деталях.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не надо упускать из виду его законные интересы. В связи с этим необходимо избегать нравоучительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, надо изложить ему всю свою позицию и подчеркнуть, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров от него ожидают.

Метод уравновешивания. Рекомендации для использования этого метода.

• — определите, какие доказательства и аргументы целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять ваше предложение;
• — вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, то есть посмотреть на вещи его глазами;
• — рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов «за» и доведите до сознания собеседника связанные с этим преимущества;
• — обдумайте такие возможные контраргументы партнера, соответственно «настройтесь» на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации;
• — бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т. п.;
• — В связи с этим выясните, что послужило причиной такого поведения партнера.

Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадения интересов следует добиваться соглашения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований.

Трудно быстро прийти к соглашению путем уступок, приемлемых для обеих сторон: партнеры по инерции будут упорствовать в своем мнении. Необходимо терпение, соответствующая мотивация и умение поколебать мнение партнера с помощью новых аргументов и способов рассмотрения проблемы.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров и срыв их будет иметь для партнеров неблагоприятные последствия.

Встреча и вхождение в контакт. Стадия приветствия и вхождения в контакт — начало прямого, личного делового контакта. Это общая, но очень важная стадия переговоров. Процедура приветствия занимает очень короткое время. Самая распространенная форма — рукопожатие; первым руку подает хозяин.

Разговор, предваряющий переговоры, должен носить характер необременительной беседы. На данном этапе происходит обмен визитками, которые вручаются за столом переговоров.

Привлечение внимания участников переговоров. Когда ваш партнер уверен, что ваша информация ему полезна, он с удовольствием вас выслушает. Вы должны вызвать у оппонента интерес к себе.

Передача информации. На основе вызванного у партнера интереса надо убедить его в том, что он поступит мудро, согласившись с вашими идеями и предложениями, так как их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

Детальное обоснование предложений (аргументация). Вы должны выяснить и разграничить его интересы, а также устранить его сомнения (нейтрализация, опровержение замечаний).

В завершении деловой части переговоров преобразованные интересы партнера должны быть оформлены в виде окончательного решения (принимается на основе аргументации).

Решение проблемы и завершение переговоров Каждая сторона соглашается с принимаемым решением, а также заинтересована в том, чтобы и партнеры сделали это. Если вы не согласны с тем, что предлагает другая сторона, и не можете достичь согласия относительно других возможных вариантов, вы имеете право не принимать предложение, поскольку переговоры предполагают добровольное согласие с решением обеих сторон. Когда вас вынуждают согласиться против вашей воли — это не переговоры. Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать (кратко повторить) основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и, что особенно важно, дать характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют себе суть основных положений будущего соглашения. При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам. В этом случае внимание концентрируется не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем, то есть следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто положительных результатов. Желательно найти такую тему, которая будет представлять интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

Протокольные мероприятия являются неотъемлемой составляющей переговоров. Они несут значительную нагрузку в решении поставленных на переговорах задач и могут либо способствовать успеху, либо, наоборот, создать предпосылку для их неудачного исхода. Деловой протокол включает в себя организацию встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, вручение сувениров, удовлетворение культурных запросов гостей, ношение определенной формы одежды и т. п. Для решения этих вопросов в организации целесообразно создать протокольную группу — два-три человека, которые и будут заниматься этими формальностями.

Анализ деловых переговоров Переговоры можно считать завершенными, когда тщательно и ответственно проанализированы их результаты, приняты необходимые меры для их реализации, сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров. Анализ переговоров предполагает:

• — сравнение целей переговоров с их результатами;
• — определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров:
• — деловые, личные и организационные выводы относительно будущих переговоров ил продолжения проводившихся.

Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем направлениям:

• 1. анализ сразу же после завершения переговоров. Такой анализ помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров;
• 2. анализ на высшем уровне руководством организацией. Такой анализ результатов переговоров имеет следующие цели:
  • — обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение причин отклонения от ранее установленных директив;
  • — оценка информации об уже принятых мерах и о предстоящей ответственности;
  • — определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров;
  • — получение дополнительной информации о партнере по переговорам.
• 3. индивидуальный анализ деловых переговоров — это выяснение степени ответственности каждого их участника за выполнение своих задач организации в целом. Это также критический самоанализ, извлечение уроков из переговоров.

В процессе индивидуального анализа можно получить ответы на следующие вопросы:

• — правильно ли были определены интересы и мотивы партнера по переговорам;
• — соответствовала ли подготовка к переговорам реальным условиям, сложившейся ситуации и определенным требованиям;
• — насколько правильно определены аргументы и предложения о компромиссе, как повысить действенность аргументации в содержательном и методическом плане;
• — что определило результаты переговоров, как исключить в будущем негативные нюансы в процедуре проведения переговоров, кто и что должен делать, чтобы повысить эффективность переговоров.

Получение объективного и полного ответа на последний вопрос имеет решающее значение в успешной деятельности организации.

Условия эффективности переговоров

Предпосылки успешного завершения деловых переговоров затрагивают ряд объективных и субъективных факторов и условий. Прежде всего, партнеры по переговорам должны выполнить следующие условия:

• — обе стороны должны иметь устойчивый интерес к предмету переговоров;
• — они должны иметь достаточные полномочия в принятии окончательных решений (соответствующее право на ведение переговоров);
• — партнеры должны иметь достаточную компетентность и необходимые знания в отношении предмета переговоров;
• — каждая сторона должна уметь максимально полно учитывать субъективные и объективные интересы другой стороны и идти на необходимые компромиссы;
• — партнеры по переговорам должны в определенной мере доверять друг другу.

Для обеспечения эффективности переговоров следует соблюдать определенные требования. Основное правило — обе стороны должны быть убеждены, что они что-то выиграли в результате переговоров.

Самое важное на переговорах — партнер. Его нужно убедить принять ваши предложения. На него надо ориентироваться весь ход переговоров, всю аргументацию.

Переговоры — это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти «общий знаменатель» для различных интересов партнеров.

Редкие переговоры проходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссам.

Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь правильно задать вопрос, а также уметь слушать партнера.

Позитивные результаты переговоров следует рассматривать как естественное их завершение. В связи с этим на последней стадии ведения переговоров необходимо остановиться на содержании договора, в котором должны найти отражение все интересы партнеров.

Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.