Введение. 
Японская модель управления человеческими ресурсами

Японская модель управления человеческими ресурсами сформировалась после второй моровой войны. Японская система менеджмента — одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство — умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Японская модель управления человеческими ресурсами

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате десятилетий неуклонной модернизации, эффективности японской экономики, ее способности принимать новые технологии, упорству в освоении новых рынков и дисциплинированности рабочей силы можно только позавидовать. Сегодня японцы побили даже Америку в экономическом соревновании благодаря превосходству в целеустремленности, организованности и усердии.

Системой пожизненного найма охвачено около 50% всех японских компаний. При системе пожизненного найма работник после учебы поступает на работу в фирму и работает до пенсии. При этой системе фирмы заботятся о своих работниках в процессе всего периода работы. В случае увольнения работника, что бывает крайне редко, или если он уходит сам, то в другой компании к нему относятся как к человеку, карьера которого началась в «середине пути», т. е. все то, что было заработано за выслугу лет в первой компании, в другой компании уже значения не имеет.

Система пожизненного найма имеет свои недостатки. В частности, японцы поняли, что ротация кадров, осуществляемая в Америке в отношении Инженерно-Технических Рабочих (ИТР) и менеджеров, более прогрессивна, чем система пожизненного найма. Поэтому в последние годы система пожизненного найма не применяется в отношении ИТР и менеджеров, поскольку закрепление на длительный период в одних и тех же должностях не способствует обмену передовым опытом и большие доплаты за выслугу лет не соответствуют трудовому вкладу работников. Но в целом пожизненный найм — это плюс в японской системе управления персоналом.

В японских компаниях широко используется практика найма на работу временных работников. Это дает возможность в случае неожиданных изменений в рыночной конъюнктуре быстро реагировать на необходимость сокращения персонала за счет временных работников.

Существует и система передачи в «аренду» работников в другие компании — такая форма использования персонала не прерывает их трудового стажа в основной компании, а руководство компании имеет дивиденды за аренду, не осуществляя никаких затрат.

Также японские фирмы с большим вниманием и осторожностью комплектуют штат своих работников. Японские менеджеры затрачивают много времени на изучение подчиненных и на неформальную оценку их деловых качеств.

Работники японских фирм знают, что качество исполнения ими своих обязанностей гарантирует очередное назначение, которое, как правило, происходит раз в 2−3 года.

В отношении рабочих во всех странах мнение одинаково. Чем больше рабочий работает на одном месте, тем выше его квалификация и производительность труда. Заработная плата рабочих тесно связана с выслугой лет на одном предприятии. При смене работы в возрасте от 30 до 50 лет рабочий теряет 25−40% заработка.

Поэтому важным фактором формирования человеческих ресурсов является внутрифирменное повышение квалификации, позволяющее готовить работников к выполнению более сложных задач.

Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Поскольку работа в основном подбирается на всю жизнь, вопросам обучения персонала придается особое значение.

Японские фирмы тратят немало средств на профессиональную подготовку и переподготовку своих работников. Программы обучения иногда планируются на несколько лет вперед и включают в себя кроме профессиональных направлений изучение истории фирм, знакомство с прогнозами развития, изучение рынков сбыта и работы конкурентов.

Наиболее важными направлениями учебы являются:

• * получение навыков на рабочем месте при помощи мастеров и опытных рабочих;
• * перемещение в среднем через четыре года на новый вид работы с целью расширения кругозора и подготовки специалиста широкого профиля;
• * участие в тематических кружках и кружках качества;
• * самоподготовка, которая поощряется на фирмах.

На всех фирмах учеба в рабочее время оплачивается. Приведем пример учебы в специальной школе менеджеров и служащих среднего звена. На плацу 220 человек, очередной поток учащихся. Все слушатели с промышленных и торговых предприятий со стажем работы 1−2 года. Все, как того требуют правила приема в школу, физически здоровы и имеют спортивную подготовку.

Фирмы платят тысячу долларов за 13-дневное пребывание сотрудников в школе. За год курс одолевают 5 тысяч человек. Первая дисциплина, какой учащиеся занялись после завтрака, зарядки и утреннего построения, — составление отчета. Отчеты пишутся ежедневно о прошедших сутках учебы. Отчеты вкладываются в конверты и посылаются в фирмы, направившие в школу сотрудников. День ото дня на составление отчета отводится меньше времени, а для его написания выдается все меньший листок, но требования к содержанию делаются строже: отчет должен быть лаконичным, четким, а главное — точным.

В школе обучают говорить по телефону вежливо, информативно, коротко. Также изучаются такие дисциплины как «позитивное мышление», «дикция» и др.

Широкие возможности для вертикального и рангового продвижения сотрудников побуждают людей самосовершенствоваться.

Управляющие высоких и средних рангов обучаются в учебных центрах фирмы, межотраслевых центрах и за границей. Направления учебы управляющих: непосредственная специализация и человеческие отношения. Периодически, раз-два в год происходит оценка деятельности работников.

Основными ориентирами оценки является умение работника творчески участвовать в работе групп и вносить долю своего труда в результаты работы фирмы. Оценка осуществляется непосредственно руководителем. Результаты оценок концентрируются в подразделении человеческих ресурсов и отмечаются в досье каждого работника. О результатах оценки знают несколько руководителей и сам работник. Эти результаты не афишируются.

Основой японского характера является групповое сознание, которое имеет глубокие корни, уходящие к временам самоизоляции страны.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность — как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Мэйо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

Поэтому, не удивительно, что еще одной особенностью японской системы производства является коллективный труд.

Даже если работник вносит какие-либо рационализаторские предложения — это считается творчеством группы и премируется за это вся группа.

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей, ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если хотя бы один человек против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без принятия неформального.

Организация работы на большинстве японских предприятий отличается еще и тем, что действует постоянная система консультаций, в которых администрация и рабочие обмениваются мнениями по различным вопросам производства. Такая система действует примерно в 75% фирм. Дополнительными условиями максимального использования человеческих ресурсов является участие компании в решении социальных проблем своих работников — это беспроцентные кредиты на строительство жилья, медицинское страхование, строительство и эксплуатацию спортивных сооружений, площадок для игры в теннис, бассейнов, посвящение приему на работу новичков.

Японские фирмы ориентированы на перспективное развитие и отличаются от европейских компаний, в частности, организацией контроля. У японцев функции контроля находятся в основном в компетенции простых рабочих — членов производственных групп и бригад.

В основе японского управления лежат рефлексивные методы, а не административные, поэтому главная задача японских руководителей всех уровней — это оказание помощи подчиненным в использовании ресурсов, создании гармонии во взаимоотношениях.

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Показательно, что раздел «вознаграждения» в книге правил компании «Хитачи» стоит перед разделом «наказания». Фирма выпустила документ, озаглавленный «Главные принципы «Хитачи». В нем выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония. Этот официальный документ показывает, насколько серьезно японцы относятся к своей работе. У японцев отсутствуют детально разработанные должностные инструкции. Инструкции включают в себя лишь общие черты, что влечет за собой нарушение дисциплины, несоблюдение организационной культуры, и, как следствие, дезорганизацию.

Японские работники оцениваются по тому, как они вписываются в коллектив, по качеству выполненной работы и по работе коллектива в целом.

Японские фирмы имеют свои гимны, знаки отличия, значки и форму одежды, на видных местах вывешиваются пропагандистские лозунги, призывающие добросовестно трудиться, уважать старших и коллег по работе, оказывать друг другу помощь.

Таким образом, фирмы Японии кроме выполнения деловых функций выполняют еще и функции социального характера. Фирмы, как правило, проводят в жизнь принятую на вооружение философию, которая базируется на искренности сотрудников, гармонии отношений, сотрудничестве. Престиж японской фирмы складывается из статуса, положения на рынке, участия в биржевых операциях.

Завоевание престижа дает возможность использовать финансовые источники.

От престижа фирмы, где трудится японец, зависит в основном его положение в обществе.

Трудовая и личная жизнь японца неразделимы. Благополучие японца — это благополучие фирмы. В подобной обстановке японец не представляет себя вне зависимости от фирмы и постоянно готов к тому, чтобы разделить с фирмой свою судьбу.

Таким образом, японская система управления имеет как достоинства, так и недостатки, но в целом ее основные принципы положительно сказываются на эффективности труда персонала и организации.

Но, чтобы лучше понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.

Влияние национальных традиций Японии на систему управления Японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента.

Что касается национальных традиций, то их очень существенная черта состоит в том, что японцы предпочитают придерживаться неписаных правил, а их языку, в силу иероглифического характера письменности, несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков.

Так же и в организационной жизни японцы допускают неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы прилагать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Япония — маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

При этом семья для японцев — форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя — он «досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы — целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в традиционную японскую культуру.

Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.

Исследуя другие источники японской философии менеджмента, необходимо упомянуть об эре Токугавы, когда японская культура после продолжительного процесса ассимиляции китайских традиций достигла, наконец, своего классического выражения. Например, Ситеи Ямомото в книге «Дух японского капитализма» обратился к личности Сойзана Судзуки, дзенского философа, одного из тех теоретиков того времени, влияние идей которых обнаруживается и в современной управленческой мысли. Все учение Судзуки было направлено на разрешение конфликтных ситуаций, с которыми сталкивались крестьяне и ремесленники в повседневной жизни. Его знаменитый афоризм переводится приблизительно так: «Когда мы втягиваемся в мирские дела, мы продолжаем придерживаться религиозных обычаев». Его учение, отражающее лучшие традиции дзен-буддизма, до сих пор сохраняется в сознании японца.

А. Йосино отмечает: «Эра Токугавы завещала современной Японии, как способность быстрых преобразований, так и дисциплину, и порядок в неизменном движении по пути совершенствования». Ведь дзен-буддизм, по словам Д. Судзуки, — это «кристаллизация всей философии, религии и самой жизни Дальнего Востока, и в особенности Японии».

Смысл дзен — интуитивное проникновение в природу вещей, то есть сатори. Его первое условие — «прозрение в познании собственной природы», позволяющее человеку определить направление своего движения, точки концентрации своих усилий. Бесконечная вера в способность человека проникнуть в самые основы жизни, в глубины вещей и составляет суть дзен.

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит «здесь и теперь»? С давних времён дзен рассматривает повседневный труд в качестве если не основного, то, во всяком случае, одного из условий достижения просветления. С другой стороны, дзен предполагает, что постигнутое путём спокойных размышлений обязательно должно быть воплощено в жизнь. В общении между людьми важным становиться стремление самому понять собеседника, взглянуть на мир его глазами, хотя бы мгновение пожить его жизнью.