Делегирование полномочий в рамках концепции участия в управлении

В современном менеджменте наиболее адекватна «демократическая модель» управления со смещением от центрального контроля к местному. Это означает, что именно команды на местах осуществляют планирование и исполнение. Именно они сталкиваются с действиями конкурентов и потребностями клиентов. И именно они в этой модели наделены свободой и возможностью действовать.

Руководители фокусируют свое внимание на планировании деятельности в долгосрочном периоде: на постановку высоких ожидаемых результатов и расширении амбиций людей. Это достигается путем постановки целей на основе набора конкурентных критериев, а также наделением менеджеров свободой и возможностью для их достижения.

В авторитарной модели ответственность и полномочия по решению проблемы принадлежат иерархической структуре, в то время как в демократической (распределенной) модели они принадлежат непосредственным исполнителям. Отходя от культуры личной ответственности, руководители передают бремя увеличения эффективности с верхушки организации на ее средний, а часто и на нижний уровень.

Говоря о делегировании, чаще всего подразумевают передачу задания. Под делегированием полномочий подразумевается «наделение правами, необходимыми для выполнения задания, а также свободой действий в рамках данного задания и периодического контроля» Щепкин. А. В. Внутрифирменное управление (модели и методы) / М.: ИПУ РАН, 2001. — 8 с. Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т. е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель. Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т. п.). Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т. п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Приведем одну из возможных классификаций делегируемых задач см. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред, П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. — 73−79 с.: Во-первых, классифицировать можно по направленности задачи. То есть задачи делятся на те, которые делегируются «внутри» подразделения (своим сотрудникам), и те, которые делегируются «наружу». Наружным делегированием называется передача задачи либо сторонней организации, либо сотрудникам других подразделений вашей организации. Часть задач менеджер может, а иногда и просто обязан делегировать «наружу». Это желательно сделать в следующих случаях:

• 1. Если задача является непрофильной для подразделения. Например, установка нового программного оборудования на компьютеры в отделе продаж. 2. Если задача рутинная и требует неквалифицированного персонала.
• 3. Если задача соответствует профилю работы, но является разовой. В этом случае опыт, который приобретет ваш сотрудник при выполнении задачи, окажется в дальнейшем невостребован, и поэтому такую задачу необходимо делегировать сторонней организации.
• 4. Если собственные сотрудники перегружены своей работой, например, в случае сезонного увеличения объема работ.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

В наше время делегирование является важнейший функцией управления, и менеджер, который не умеет перераспределять часть задач, полномочия и ответственность — не может быть назван эффективным управляющим. Результаты, которые может дать делегирование, это снижение своей собственной рабочей нагрузки; перераспределение функций всего отдела или их расширение; обучение своих сотрудников; поощрение способного подчиненного и другие.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять задачи и отвечать за результат их выполнения. Важно осознать, что ответственность не может быть делегирована без предоставления соответствующих полномочий или ресурсов. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия между объемом полномочий и делегированной ответственности. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач. Пределы полномочий расширяются с повышением уровня управления. «Полномочие — делегированное, ограниченное право, присущее данной должности. Полномочие — иметь право, власть — возможность сделать это».

Полномочия делятся на линейные, которые передаются от начальника к подчинённому и далее другим подчиненным. В этом случае руководитель, обладая линейными полномочиями, может действовать без согласия с другими руководителями и таким образом создается иерархия управления.

Другая разновидность полномочий, это так называемые аппаратные полномочия — то есть советы. Лица, которые ими наделяются, имеют право согласовывать свои решения и приводить их в действия. Предостерегающими полномочиями наделены юристы, если таковые имеются на предприятии.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий — и уважение к людям, которым они передаются, — является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

Прежде чем делегировать полномочия, нужно определить, какими реально полномочиями обладает сам менеджер. Иногда в должностной инструкции права описаны неполно. Поэтому важно, скорее всего, не то, что написано в должностной инструкции, а то, что менеджер реально получил в процессе работы.

Для понимания того, кому можно делегировать, необходимо интересоваться своими сотрудниками. Мы уже сказали о разделении подчиненных по уровню компетентности. Иногда также говорят о делении подчиненных по компетентности и мотивации. Однако, одна из важнейших задача менеджера — это мотивация подчиненных. Если для какого-то сотрудника нужна постоянная мотивация к работе, то есть смысл перевести его на другую работу, к которой у него мотивация выше, либо вообще его уволить. Неэффективно и затратно иметь в своем подчинении сотрудников с постоянно низкой мотивацией к работе. При этом важно помнить, что мотивация у разных сотрудников будет разной и зависит от многих обстоятельств, поэтому умение грамотно мотивировать является необходимым для каждого менеджера.

Необходимо разобраться в том, что менеджер в принципе способен делегировать. Чтобы правильно ответить на этот вопрос, надо пойти от обратного и решить, что нельзя делегировать. Это может относиться как к выполнению проекта, так и к управлению отделом в целом.

В научной литературе по менеджменту, встречаются следующие запреты на перераспределение работы управляющего Виханский О., Наумов А. «Менеджмент», М, 2005. 113 с:

• 1) Планирование основного проекта и, соответственно, планирование работы подразделения в целом.
• 2) Подбор команды исполнителей проекта или подбор сотрудников в свое подразделение, включая собеседование при приеме на работу.
• 3) Контроль за работой команды и контроль за работой каждого сотрудника подразделения.
• 4) Стимулирование членов команды и их мотивация.
• 5) Оценка членов команды.
• 6) Вознаграждение членов команды.
• 7) Отчет по результатам выполненного проекта.

За исключением приведенных пунктов, все остальное нужно делегировать в обязательном порядке. Но делегировать необходимо в зависимости от уровня сложности задачи. Задачи высокого уровня — это задачи, на которые у ваших подчиненных не хватает компетентности (навыков, знаний и умений). Задачи высокого уровня, в моем понимании, — это задачи вашего уровня компетентности, как руководителя. Задачи среднего уровня и низкого уровня — это условное разделение задач по сложности, связанное с общим уровнем компетентности ваших сотрудников. Кому делегировать задачу из своего подчинения? Есть критерий — это соответствие компетентности подчиненного уровню сложности предложенной задачи. Если выбрать подчиненного, чей уровень компетентности является достаточным для выполнения задачи, то он сделает это задание быстро и с высоким результатом. При этом, время, затраченное на управление им в процессе выполнения задачи, будет минимально.

Второй вариант — это когда компетентность подчиненного ниже уровня сложности задачи. То есть задача является для него сложной, и самостоятельно он с ней не справится. Причем это может быть, как неопытный сотрудник, так и самый опытный. Все зависит от задачи. Ему обязательно понадобится ваша помощь при выполнении данной задачи. Если ваша цель состоит не только в том, чтобы сделать задание быстро и качественно, но и в том, чтобы научить своего сотрудника, тогда можно рискнуть и делегировать тому сотруднику, у которого есть высокая мотивация, но компетентность ниже, чем поручаемая задача. Именно при таком виде делегирования, руководитель растит своего сотрудника в профессиональном плане. Именно самостоятельность, доверие и ответственность способствуют профессиональному росту сотрудников. И хотя затраты времени на управление подчиненным в процессе решения задачи будут высокими, эти затраты времени, по сути являются инвестициями времени в свое будущее. Ведь чем больше руководитель учит своих подчиненных, тем более сложные задачи они смогут выполнять без участия руководителя, и тем больше времени у него будет свободным. Кроме того, чем выше уровень подчиненных, тем выше профессиональный уровень всего отдела и выше профессиональный уровень самого менеджера.

Кроме обучения, делегирование сложной задачи сотруднику способствует усилению его интереса к работе, особенно если он воспринимает это задание как вызов.

При этом стоит помнить о том, что если задание делегировано подчиненному с низкой компетентностью, всегда есть риск получить непоправимый результат. Поэтому нужно сказать о возможных страховочных вариантах. Первый заключается в том, что подчиненный сначала говорит руководителю, что он собирается делать, потом, после того как начальник одобрил его намерения, он делает. Этот уровень страховки применяется в тех случаях, когда ошибка при выполнении задания может стоить очень дорого организации. И тогда, когда уровень компетентности подчиненного низок.

Второй вид заключается в том, что подчиненный сначала делает, потом информирует начальника. Этот уровень страховки применяется в тех случаях, когда компетентность подчиненного высока и высок уровень доверия руководителя к подчиненному.

Можно сказать, что классификация задач по уровню сложности делит их на задачи, требующие быстрого и точного выполнения, и задачи, которые можно использовать для обучения сотрудников. То есть мы пришли к тому, что в процессе делегирования руководитель может заниматься обучением своих сотрудников. При обучении менеджер должен помнить следующее правило: обучение сотрудников не должно наносить непоправимого ущерба организации.

Выбрав человека, кому менеджер будет делегировать задачу, дальше следует сам процесс делегирования см. Виханский О., Наумов А. Менеджмент, М, 2005. 120 с.

• 1. Для этого менеджеру следует выделить достаточное количество времени, обеспечить себе спокойную обстановку, переведя, по возможности, телефонные звонки на секретаря.
• 2. Сотруднику объясняется, почему выбран именно он для выполнения этого задания. Особенно это важно для сотрудников, имеющих высокую компетенцию и низкую мотивацию. То есть здесь менеджер мотивирует своего сотрудника на выполнение задания. Сотрудник, который имеет высокую внутреннюю мотивацию к работе, не спрашивает, зачем ему это нужно, он спрашивает, как это выполнить лучшим образом. 3. Сотруднику объясняется, что нужно сделать. Ему необходимо дать всю информацию, которая понадобиться для выполнения этого задания. Объясняя задание, следует добиваться того, чтобы сотрудник вас понял. Распространенной ошибкой является то, что менеджер не проверил, что понял подчиненный. Одним из способов проверки является следующий: попросить подчиненного объяснить своими словами, в чем заключается задание. Второй способ, и наиболее действенный, — это записать на бумаге весь процесс делегирования. При этом отдельно записывается результат выполнения задания (его цель).
• 4. При этом стоит оговорить, каким способом следует достигать цели: тем, который расскажет руководитель, или тот, который предложит сам подчиненный. Оптимальный вариант, когда подчиненный сам придумывает способ решения задания, а руководитель соглашается с ним.
• 5. Далее следует проговорить полномочия (права) подчиненного и ресурсы. Сначала спросите сотрудника, что ему необходимо для выполнения задания. Если подчиненный не сказал, что ему нужны полномочия и ресурсы, их нужно предложить самому начальнику. Это опять-таки можно сделать письменно — сделать подтверждение, в котором будет указан на какой срок и какие полномочия и ресурсы передаются.
• 6. Напомните о личной ответственности подчиненного за выполнение данного задания.
• 7. Руководитель должен поинтересоваться, какая помощь или поддержка нужна подчиненному при выполнении задания. И заверить его в том, что в случае необходимости он ее получит.
• 8. Необходимо договориться о виде страховки от риска, при этом подчиненный сам выбирает вид страховки, руководитель может согласиться, или поменять ее.
• 9. Обязательно нужно запланировать время следующей встречи и желательный результат к ней. Договориться о месте и времени следующей встречи по этому заданию.
• 10. После этого подчиненный может приступить к выполнению задания, при этом у каждого остается «бланк делегирования», на котором записаны все важные моменты делегирования.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ценность делегирования действительно очень высока. Такой метод в демократической модели управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Как пишет И. Ф. Симонова «максимальная гибкость и необходимая структурная устойчивость определяет успех компании в рыночных отношениях Симонова И. Ф Стратегические аспекты управления персоналом, 2000.