Разработка модели управления малого предприятия в сфере общественного питания

Главная задача руководителей, управленцев любой компании — определить цель создания организации, ее успешного развития и функционирования на огромном рынке бизнеса и выработать четкую систему стратегических задач по достижению цели, ее эффективного выполнения на нижних уровнях иерархической структуры данного предприятия. Аграновский Е. Д. и др. «Организация производства в общественном питании», учебное пособие, М.: 2000.

Конечной целью любого коммерческого предприятия ставится получение им прибыли, а также увеличение стоимости активов предприятия, максимально возможное удовлетворение спроса своих клиентов.

Эффективность достижения целей достигается при качественном управлении операционной структурой организации.

Для этого необходимо использовать некую модель управления, правильно выделить в своей организации объект управления и систему управления и в соответствии с ними решать задачи развития.

Информация о различных отклонения и сбоях в работе с низших уровней управления поступает на верхние по обратной связи. Обратная связь любой организации образуется из фактических параметров состояния, планируемых параметров состояния, элементов сравнения и множества отклонений. Высшее руководство анализирует полученные данные и принимает соответствующее управленческое решение — устойчивое развитие в будущем, обновление создаваемой продукции. Затем объект управления ставится в известность о принятом решении, измененном под воздействием внешней среды, и координирует свою деятельность в соответствии с ним. Так в организации образуется замкнутая система.

Рассмотрим подробнее каждый из элементов модели управления.

В качестве фактических параметров состояния объекта управления предприятия, работающего в сфере сервиса могут выступать:

• · объемы оказываемых услуг и их прирост;
• · рост прибыли;
• · качество оказываемых услуг;
• · конкурентоспособность собственной продукции;
• · количество постоянных посетителей и др.

Планируемыми обычно являются те же показатели, но полученные не в реальном производственном процессе, а смоделированные в соответствии с целями организации.

Разницу между планируемыми и фактическими показателями составляет множество отклонений. Они возникают из-за несоответствия реальных возможностей фирмы с желаемыми. Чтобы свести разницу к минимуму, руководству организации необходимо особое внимание уделять факторам риска, являющимся основными причинами появления отклонений. В производстве мебели к факторам риска можно отнести:

сбой в поставке продуктов — на этот случай фирма должна иметь хотя бы одного дополнительного поставщика, с которым был бы заключен договор на экстренную поставку. Для этого еще помимо текущего запаса фирма будет иметь страховой запас продуктов, который, пусть и на короткое время, обеспечит бесперебойную работу производства;

нарушения в работе оборудования — при небольшой поломке неполадка сразу же устраняется, а на случай невозможности наладки фирме прелагается создать резерв денежных средств, специально для приобретения оборудования в экстренных случаях;

неудовлетворительное качество поставляемых продуктов — при этом продукты возвращается обратно поставщику и заключается договор об экстренной поставке продуктов соответствующего качества;

допущенный брак — при браке продукция не реализуется по сниженным ценам, как это могло бы быть у промышленных предприятий, а вовсе изымается из продажи, появление новых конкурентов — в этом случае специалисты-маркетологи должны усилить рекламу продукции, заострив внимание на качестве товара и послепродажном сервисе;

пожар, хищение — рекомендуется застраховать фирму;

изменение спроса — усилить маркетинговые исследования, искать новую рыночную нишу.

Но зачастую высшему руководству приходится принимать во внимание не столько внутренние помехи, вызывающие небольшие сбои производства, сколько влияние внешних факторов, игнорирование которых может привести к краху предприятия.

Угрозы и возможности, с которыми может столкнуться рассматриваемая мною организация, можно разделить на семь областей Аграновский Е. Д. и др. «Организация производства в общественном питании», учебное пособие, М.: 2000:

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь губительное влияние на цели организации. Некоторые факторы должны постоянно оцениваться. Среди них: темпы инфляции, уровни занятости, стабильность доллара и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Так при повышении цен на топливо себестоимость продукции заметно возрастает — дорожает электроэнергия.

Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является четким доказательством важности государственной политики для предприятия. Высшее руководство обязано следить за нормативными документами местных органов: кредитами федерального правительства, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная среда является главной причиной для беспокойства системы управления организацией. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать решающее влияние на процветание организации. К этим факторам относятся жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Технологические факторы. Изменения в технологической внешнейсреде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение, поэтому системе управления представленной организации необходимо контролировать появление новейших технологий, применение которых сделает производство наиболее эффективным Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных конкурентов, изменения валютного курса. Собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволитьигнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В их анализе присутствует четыре элемента:

• · анализ будущих целей конкурентов;
• · оценка текущей стратегии конкурентов;
• · обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли;
• · углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы быстро и качественно реагировать на изменения в окружающей среде, фирма сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой социальной среде.

На основании внутренних и внешних факторов в качестве конечного решения могут быть приняты следующие меры:

применение новейших технологий, разработка новых блюд, сопутствующих услуг, закупка современного оборудования, удовлетворяющего новым условиям;

жесткий контроль качеством продукции, разработка методов его повышения;

своевременные и регулярные профилактические работы (сопутствующий ремонт оборудования);

постоянный поиск новых и перспективных поставщиков и потребителей;

улучшение качества обслуживания;

своевременное увеличение ассортимента блюд и производимых услуг;

осуществление стратегического планирования;

качественное изучение потребительского спроса (возможно ненавязчивое проведение опросов и анкетирования посетителей);

анализ деятельности конкурентов и другие меры в зависимости от ситуации.