Виды стратегий.
Стратегический портфель предприятия
На уровне стратегической единицы бизнеса (предприятия, отдельного хозяйственного подразделения) разрабатывается бизнес-стратегия (деловая стратегия) — стратегия развития и деятельности предприятия на определенном товарном рынке, обеспечения его долгосрочных конкурентных преимуществ. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном… Читать ещё >
Виды стратегий. Стратегический портфель предприятия (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
В настоящее время в современной теории стратегического менеджмента существует большое число вариантов классификации стратегий. В их основу положены различные подходы и классификационные признаки. Обобщая их, можно предложить определенный компромиссный вариант, учитывающий, как можно полагать, взгляды большинства теоретиков в данной области.
Так, по иерархическому уровню принятия стратегических решений различают: корпоративную, деловую (бизнес) и функциональную стратегии.
В зависимости от стадии жизненного цикла отрасли выделяют: стратегии в зарождающихся, в развивающихся, в зрелых и в стагнирующих отраслях.
По направленности действий могут быть стратегии роста, сокращения и комбинированные.
По характеру действий стратегии бывают наступательными (агрессивными) и оборонительными.
Рассматриваются также и специальные стратегии: портфельные, антикризисные, реструктуризации, ликвидации и т. д.
Естественно, данная классификация стратегий не является всеобъемлющей и окончательной. Кроме того, значительная часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам. В силу этих причин, выделим для отдельного рассмотрения некоторые из них, на наш взгляд, наиболее показательные. И, прежде всего, рассмотрим стратегии, различающиеся по уровню принятия стратегических решений. [25].
Крупная фирма (корпорация) с дивизиональной структурой имеет, как правило, три иерархических уровня стратегических решений:
- · корпоративный;
- · деловой;
- · функциональный.
Каждому уровню соответствует определенный вид стратегии.
Корпоративная стратегия — это комплексная стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.
Корпоративная стратегия включает:
- · распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
- · решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
- · изменение структуры корпорации;
- · решения о слиянии, приобретении, вхождении в финансово-промышленные группы или другие интеграционные структуры;
- · единую стратегическую ориентацию подразделений.
Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно. [35].
На уровне стратегической единицы бизнеса (предприятия, отдельного хозяйственного подразделения) разрабатывается бизнес-стратегия (деловая стратегия) — стратегия развития и деятельности предприятия на определенном товарном рынке, обеспечения его долгосрочных конкурентных преимуществ. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции.
Для предприятия с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.
Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, производственная и финансовая стратегии, стратегия управления персоналом, научно-техническая стратегия (НИОКР), стратегия внешнеэкономической деятельности и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного Поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Т. е., типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться В разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Производственная стратегия может быть нацелена, например, на создание нового либо реконструкцию старого производства, уменьшение либо увеличение численности рабочих, использование материалов-заменителей, автоматизацию либо роботизацию производства и т. п. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности. Примерами научно-технических стратегий могут быть частные стратегии технологического лидерства на широком рынке или в узком сегменте, технологического скачка или следования за лидером.
Отделы продаж больших предприятий и/или торговых домов, не ограничивающиеся продвижением узкого ассортимента продуктов, как и любые другие сложные системы, на пути своего поступательного развития рано или поздно начинают испытывать на себе объективное давление накапливающихся в них количественных изменений. Эти изменения связаны и с нарастанием оборотов, и с увеличением числа клиентов, и с многократным возрастанием объемов многоплановой информации о продвигаемых продуктах. Количество последних перестает укладываться в сознании лиц, принимающих решения (генеральный директор, начальники управлений и отделов), и по этой причине решения этих должностных лиц становятся все менее обоснованными. Отдельные не очень значимые направления (продукты) перестают регулярно оцениваться даже на предмет выявления их экономической эффективности, не говоря уже о маркетинговых нюансах продвижения. Проблему можно сформулировать следующим образом — перегруженность лиц, принимающих решения, огромным объемом количественной информации.
На помощь может прийти один из наиболее известных инструментов краткосрочного стратегического планирования — метод BCG (Boston Consulting Group) [1−3]. Этот метод является ярким воплощением всеобщего закона перехода количественных изменений в качественные в области экономики и, по мнению автора, вполне подходит для решения рассматриваемой в данной статье задачи — обоснования краткосрочных финансовых и продуктовых решений на основе анализа продуктового портфеля предприятия (корпорации).
Проанализируем все, что можно почерпнуть из перечисленных академических источников (см. табл. 1).
Таблица 1.
Название (варианты). | Метод (матрица) BCG (Boston Consulting Group). Матрица «рост — доля рынка» (growth — share matrix). Модель портфеля долей рынка (portfolio analysis). |
Цель формирования. | Обоснование краткосрочного стратегического выбора на основе потока денежных средств (от источника получения к объекту вложения). |
Способ достижения цели. | Позиционирование (разделение, классификация) продукта (самостоятельной бизнес-единицы) на отраслевом рынке: по темпу текущего рыночного роста целевого сегмента по отношению к ВВП в натуральных показателях (альтернатива ВВП — объем отраслевого рынка); по величине занимаемой относительной доли рынка по сравнению с самым большим конкурентом. |
Входные данные (в натуральных показателях). | Общий объем сбыта данного продукта на отраслевом рынке (всех существующих предприятий вместе). Объем сбыта данного продукта собственным предприятием. Объем сбыта данного продукта предприятием основным конкурентом. Прогноз объемов сбыта по п.п. 1—3. Данные подтверждающие гипотезу о наличии в отрасли опыта в производстве позиционируемого продукта. |
Что можно оценить на качественном уровне. | По положению продукта внутри матрицы можно на качественном уровне сделать заключение: о конкурентоспособности и привлекательности отдельных групп (продуктов) в продуктовом портфеле предприятия; о потребностях в денежных средствах на поддержание темпов роста исследуемого продукта (потребность в финансировании); о потенциале рентабельности (прибыльности) продукта; о портфеле (группах) продуктов и направлениях дальнейшей деятельности (наращивание перспектив, уменьшение рисков и т. п.). |
Показатели (в натуральном исчислении). | Объемы продаж своего предприятия по продуктовому портфелю. Объемы продаж предприятия — главного конкурента. Общий объем продаж на рынке данного продукта. Объем продаж на отраслевом рынке (замена ВВП). |
Критерии. | Темп роста > Х% - высокий (уточняется при настройке инструмента с учетом особенностей отрасли). Относительная доля рынка > 1 — большая. |
Смысл представления результатов анализа по методу BCG приведен на рисунке 1 и в комментариях к нему.
Как следует из материала перечисленных источников:
Продукт «Звезда» дает значительные прибыли, но и требует средств для поддержания роста. Основная тенденция движения: от 1 к 2 .
Продукт «Дойная корова» является источником финансовых средств в основном для «Трудных детей», как правило, не требует значительных вложений для поддержания своего роста. За счет средств, приносимых этим продуктом, проводятся общее развитие, диверсификация и НИОКР. Основная тенденция движения: от 2 к 4.
Рис. 1. Анализ продуктового портфеля предприятия по методу BCG
Продукт «Трудное дитя» (или «Темная лошадка», или «Знак вопроса») имеет шансы на успех, но требует значительных средств для поддержания роста. Тенденции движения: при успехе от 3 к 1; при неудаче от 3 к 4. и 5. Самые неприятные позиции — «Мертвый груз» (или «Неудачник», или «Собака»). У 4 для выживания необходимы существенные вложения на «разогрев» рынка, если продукт новый. У 5 шансов выжить мало. Основные стратегии: при наличии прибыли — скромное существование, при убыточности — деинвестирование.
Следует заметить еще и следующее: поскольку рынок продукта необязательно всегда растет, он может и сокращаться, то на оси Y ниже нулевой точки могут располагаться и отрицательные значения скорости изменения объема продаж.