Жизненный цикл и типы организаций

Для организаций, как и для продуктов и услуг существует понятие жизненного цикла организации. Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Существуют различные модели жизненного цикла организаций. Рассмотрим модели западных и российских исследователей Л. Данко, Л. Грейнера, И. Адизеса, и Б. З. Мильнера.

Модель жизненного цикла организаций Леона Данко представляет классический вариант жизненного цикла любой организации (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Модель жизненного цикла организаций Л. Данко

По горизонтальной оси отложено время или возраст организации: молодой — зрелый; по вертикальной оси — изменение размера организации. Под размером организации можно понимать различные параметры (например, изменение годового оборота, балансовой стоимости активов или численности занятых на предприятии) или рассматривать эти критерии в комплексе.

Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно или достаточно резко и болезненно, сопровождаясь кризисами. При этом меняются типы организационных структур и культур. Для эффективного управления организацией руководство должно понимать, какие этапы в своем развитии проходит организация и какого рода кризисы сопровождают это развитие.

Модель жизненного цикла организаций Ларри Грейнера (1972 г.) Дятлов А. Н. Три модели жизненных циклов и развития организации. Элитариум: Центр дистанционного образования. Адрес в Интернет: http://www.elitarium.ru/2009/01/23/cikl_razvitija_organizacii.html. По мнению Л. Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли.

Согласно данной модели, жизненный цикл организации состоит из пяти этапов (фаз) эволюции и революции на жизненном пути организации, называемых «стадиями роста». Каждая стадия начинается с периода развития, далее следует устойчивый рост и стабильность, заканчивается революционным периодом организационных изменений. Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой. Важный вывод на каждой стадии состоит в том, что если организация стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства детально определены. Чем выше темпы роста отрасли, в которой работает организация, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую.

Таким образом, можно выделить следующие стадии роста организации и соответствующие им кризисы (см. рис. 3.5):

• · рост через креативность/творческая фаза роста — кризис лидерства;
• · рот через директивное руководство/направленный рост — кризис автономии;
• · рост через делегирование — кризис контроля;
• · рост через координацию — кризис запретов;
• · рост через сотрудничество — кризис чего?

Рис. 1.5 — Этапы развития и кризисы роста организации (по Л. Грейнеру)

Стадия 1. Рост через креативность.

Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса — кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий ее основателей и развивается благодаря, как правило, реализации их творческого потенциала. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной. Однако, по мере роста организации ключевым управляющим необходимо уделять все большее внимание не всегда желанным менеджерским функциям: выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами, а вновь принимаемые на работу сотрудники уже далеки от того, чтобы демонстрировать энтузиазм и активность своих предшественников; больше менеджерского искусства требуется для того, чтобы эффективно управлять бизнес-процессами и контролировать качество производимых продуктов и услуг. В этот момент (период) и наступает кризис лидерства. Единственный выход из сложившейся ситуации — нанять профессионального менеджера, способного наладить управленческие процессы и направить деятельность организации в нужное русло.

Стадия 2. Рост через директивное руководство.

Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Этот период также обладает своими характерными чертами: наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями; внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупаемых материалов, сырья, полуфабрикатов и т. п.; внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества; коммуникации становятся более формальными и обезличенными. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование.

Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней на более низкие. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяются руководители отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации.

Однако, децентрализация, в конце концов, становится причиной нового кризиса — кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом, — она живет уже своей — отдельной от них жизнью. Некоторые высшие менеджеры предпринимают попытку возвращения к централизованному управлению, которая, как правило, терпит неудачу из-за огромного количества операций. Те организации, которые двигаются вперед, находят новое решение проблемы в использовании специальных методов координации.

Стадия 4. Рост через координацию.

Успешное преодоление кризиса делегирования связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность и надвигается очередной кризис — кризис «красных записей» (или кризис запретов). Начинаются межличностные конфликты, взаимные упреки и обвинения вместо попытки решить сложившиеся проблемы. Необходимо найти решение, позволяющее управлять этим разросшимся большим и сложным механизмом без использования слишком громоздких формальных и контролирующих процедур.

Стадия 5. Рост через сотрудничество.

На этой стадии необходима интеграция команды, а для этого всем членам организации прививаются общие ценности, ставятся цели, задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия. Если на предыдущей стадии организация управлялась в основном с использованием формальных систем и процедур, то на данной стадии особое значение придается созданию команд и умелого использования межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю. Штаб-квартира, ранее осуществлявшая контроль, начинает выполнять консультационную функцию. Структура организации — матричная, особое место отводится инновационной деятельности. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. По мнению Л. Грейнера, эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда сотрудники устают быть постоянно инновационными и интенсивно работать как единая команда.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса Более подробно см. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации/ Пер. с англ. Под научн. Ред. А. Г. Сеферяна. — СПб.: Питер, 2008.

Развивая идеи Л. Грейнера, И. Адизес предположил, что с организациями происходит то же самое, что и с живыми организмами — они рождаются, растут, стареют и умирают. Согласно модели И. Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов жизненного цикла, которые с достаточной степенью условности можно сгруппировать в два больших этапа: этап роста и этап старения (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Модель жизненного цикла организации (по И. Адизесу)

Источник: Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации/ Пер. с англ. Под научн. Ред. А. Г. Сеферяна. — СПб.: Питер, 2008. С. 255.

Этап. 1. Ухаживание (courtship).

Этот первый этап (по аналогии прелюдии к браку) предшествует возникновению организации, которая еще не появилась на свет и существует только в качестве идеи. Основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь. На данном этапе цель мотивации основателя должна заключаться в удовлетворении потребностей рынка, в создании ценности. Успех данного этапа зависит от эффективного решения вопросов, выходящих за рамки обсуждения возможностей извлечения прибылей. Основатель должен быть в состоянии ответить на вопросы: почему мы это делаем, кто собирается это делать, что конкретно мы собираемся делать, как мы собираемся это делать, когда мы должны это сделать. Компания рождается тогда, когда подписаны регистрационные документы и основатель компании принимает на себя риск в различных формах (увольняется с прежнего места работы, подписывает договор об аренде помещения и т. д.). После принятия основателем компании существенного риска, его организация переходит на следующий этап развития — младенчество.

Этап. 2. Младенчество (infancy).

После принятия основателем на себя рисков, необходимо переходить от идей к получению реальных результатов — продажам. При этом компания ориентирована на совершенствование продукта, технологий, решение проблем производства и эффективности. На данном этапе компания практически не имеет разработанной политики, системы, процедур или бюджета. Организация отличается высокой степенью централизации; прочными межличностными отношениями. На этом этапе требуется периодическое вливание в компанию денежных средств — необходим оборотный капитал. В период младенчества компания и ее основатель получают очень мало реальных выгод. Единственное, что обеспечивает целостность многих молодых компаний — это любовь и преданность основателей компании тому, чем их компании могут и должны быть. На этапе младенчества критическими факторами выживания организации является изнурительная работа основателя компании, его нежелание делиться полномочиями и акцент на краткосрочных результатах. Здоровое младенчество обеспечивается благодаря балансу роста и наличия денежных средств. Когда потоки денежных средств и активность основной деятельности стабилизируются, организация переходит на следующий этап своего жизненного цикла, который называется «давай-Давай».

Этап 3. Детство «Давай-Давай» (go-go).

На этапе ухаживания формировалась идея, на этапе младенчества ее преданный основатель заставил идею работать. На данном этапе идея работает, компания имеет устойчивое поступление денежных средств, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, она процветает. Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и «влезанию» в новые сферы бизнеса.

Появляется формальная организационная структура, но нет пока строгих должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение функций. Основатель, пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом и сотрудниками. Для того, чтобы избежать «ловушки основателя» и перейти в стадию «юность», организация должна перейти к профессиональному менеджменту. По мнению экспертов, многие российские компании в настоящее время находятся в конце стадии «давай-давай» и начинают переходить в стадию «юность».

Этап 4. Второе рождение и взросление: юность (adolescence).

Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей, компания как бы заново рождается. Если переход от этапа ухаживания к младенчеству подобен физическому рождению, то данный этап — эмоциональному. Компания похожа на подростка, который пытается установить независимость от семьи.

Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов». Типичными чертами поведения компаний на этапе юности являются конфликтность и непоследовательность.

Этапы 5−6. Расцвет (prime) — упадок.

Расцвет — это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью. Этап расцвета состоит из двух фаз: наступление расцвета (ранний расцвет) (early prime) и закат (поздний расцвет) (late prime).

Организации в фазе раннего рассвета имеют следующие характеристики: разделяемые всеми видение и ценности; институализированный (узаконенный) процесс управления; контролируемая и развиваемая креативность; фокус на потребителях является реальным, но не эксклюзивным, они не собираются делать все, что потребуют от них клиенты; сознательно выбранные фокус и приоритеты; функциональные системы и организационные структуры; предсказуемое; рост сбыта и прибыли; организационная плодовитость; внутрии межорганизационная интеграция и связанность.

По мнению И. Адизеса, очень трудно определить, где находится организация — в фазе позднего расцвета или уже перешла на стадию упадка. Компания теряет дух креативности, инновационности и энтузиазма для изменений, которые приобрела на стадии «расцвета». Переход на следующую стадию «аристократизм» происходит незаметно.

Этап 7. Стареющие организации — аристократизм (aristocracy).

Характеристикам этой стадии являются: снижение ожидания роста; снижение интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ; фокусирование внимания на прошлых достижения, а не на видении будущего; подозрительное отношение к изменениям; вознаграждение тех, кто делает то, что им велят делать; больший интерес к поддержанию межличностных отношений, чем к принятию риска; расходование средств на системы контроля, премии и бонусы, обустройство помещений; беспокойство о том, как делать, а не о том, что делать и почему; приверженность традициям, соблюдению формальностей в одежде и в обращении; использование в качестве девиза лозунга «Не гони волну»; внедрение лишь незначительных внутренних инноваций; покупка других компаний ради получения новых продуктов, рынков и духа предпринимательства. Компании на этом этапе представляют собой богатые и привлекательные объекты для поглощения.

Этап 8. «Салем-Сити» (salem city).

Организация на этой стадии имеют следующие характерные признаки: люди фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами, проблемы персонифицируются, начинается «охота на ведьм»; вместо того, чтобы решать организационные проблемы, люди вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга; организацию охватывает всеобщая паранойя; в подковерную борьбу включаются все, и ни у кого не остается времени на удовлетворение потребностей внешних клиентов.

Этап 9. Бюрократизм: искусственно поддерживаемая жизнь.

На данном этапе компания не в состоянии самостоятельно генерировать достаточное количество ресурсов. Они оправдывают свое существование за счет поддержки со стороны заинтересованной в их существовании организации, например, государства. Характерные черты организации на этой стадии: имеет много систем, но все они мало способствуют достижению цели; изолируется от внешней среды, фокусируясь на себе самой; не обладает чувством контроля и заставляет своих клиентов разрабатывать тщательно продуманные пути обхода или преодоления существующих препятствий.

Этап 10. Смерть.

Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения работников организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать — исчезла мотивация. Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может произойти перед этапом бюрократизации.

Следует отметить, что на рис. 3.6 зигзагообразные участки показывают рождение компании:

• · первый такой участок появляется после этапа ухаживания, когда компания появляется на свет в результате принятия на себя риска ее основателем;
• · второй зигзагообразный участок появляется после этапа «Давай-Давай», когда, освободившись от власти родителей и вступив в пору юности, компания рождается во второй раз;
• · третий зигзагообразный участок на кривой жизненного цикла, отражающий факт рождения, появляется после этапа «Салем-Салем», когда компания должна была умереть, но ее жизнь поддерживается искусственным образом на этапе бюрократизма.

Таким образом, растущая организация проходит через несколько стадий жизненного цикла, и каждой стадии присущи специфические черты структуры и системы контроля, свои особые цели и способы внедрения инноваций. Концепция жизненного цикла организации — мощный инструмент для понимания и анализа проблем организации, способный помочь менеджерам найти правильное решение и поднять свою организацию на новую ступень развития.

Основные этапы жизненного цикла организации в соответствии с подходом Б. З. Мильнера представлены на рис. 3. 7 Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Рис. 3.7.— Жизненный цикл организации (по Б.З. Мильнеру)

Источник: Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.:ИНФРА-М, 2007. — С. 100.

• 1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
• 2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
• 3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.
• 4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
• 5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен принять следующие меры:

• · тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
• · собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
• · взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
• · изыскать возможности привлечения дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
• · рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

• · решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
• · обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
• · оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен принимать такие меры:

• · систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
• · проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
• · совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
• · создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

• · рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• · изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• · приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.