Формирование стратегических единиц и портфеля предприятия

В наиболее общем виде процесс управления подразделяется на пять основных этапов: постановка задачи, оценка обстановки, принятие решения, планирование действий, реализация принятого решения.

Применительно к стратегическому менеджменту процесс стратегического управления, как правило, можно рассматривать как состоящий из следующих этапов: определение стратегических установок, стратегический анализ, разработка и формулирование стратегии, стратегическое планирование и реализация стратегических решений.

Миссия фокусируется на текущей деятельности организации и определяет направления развития компании. Нередко в миссии не формулируются конкретные количественные значения важнейших показателей, определяющих конкурентоспособность организации. Она представляет собой констатацию стратегического видения руководства относительно конкурентной позиции организации и характеризует положение и взаимодействие организации с внешней средой. Миссия определяет общее направление развития организации. Стратегические установки ориентированы вовнутрь организации, они нацелены на мобилизацию персонала для достижения целей и задач. По сравнению с миссией формулировки целей более конкретны и имеют количественные оценки.

Текущая стратегия для всех видов работ (обозначим их как стратегические бизнес-единицы, далее — СБЕ) реализуется путем сокращения производственных и непроизводственных расходов. Основным индикатором текущей стратегии выступает комплексный показатель «ресурсоотдача», в соответствие с которым темпы роста 1% объёма производства должны обеспечивается темпами роста факторов производства менее 1%.

• 1. действия, связанные с оптимизацией ассортимента продукции, маркетингом и ценообразованием должен управляться службой маркетинга с информационной поддержкой экономической службы и службы сбыта.
• 2. действия, связанные с управлением издержками должен управляться производственными службами с информационной поддержкой службы снабжения и экономической службы.
• 3. действия, связанные управлением денежными и прочими оборотными средствами должен управляться службой снабжения в тесном взаимодействии с отделом сбыта, финансовым отделом с информационной поддержкой экономических служб предприятия.

Принятие таких условий требует активных действий в двух направлениях: внешнем и внутреннем.

Внутренние усилия должны быть направлены на факторы производства (ресурсы) и организацию управления ими. Цель работы на внутреннем направлении является увеличение доходности совокупных активов. Способами достижения этой цели является повышение коэффициента использования физических ресурсов (расширение видов услуг без увеличения производственных мощностей) и создание схемы управления этими активами.

Внешние усилия должны быть направлены на анализ заказчиков, конкурентов и действующих технологий. Целями работы на внешнем направлении являются: увеличение рынка сбыта, повышение конкурентной позиции отдельных СБЕ и предприятия в целом и накопление технологических знаний. Итогом достижения этих целей будет формирование имиджа ЗАО «РСУ Северное», продвижение на рынке. Основным исполнителей на этом направлении должна выступать служба маркетинга.

Стратегический анализ деятельности может быть представлен в виде следующей серии действий:

• 1. Производится оценка факторов внутреннего окружения, влияющих на потенциал промышленного предприятия. С этой целью для каждого фактора может быть установлен показатель/группа показателей, по которым экспертным методом выставляются оценки по семи балльной шкале от (-3 до +3). В результате мы получаем общую интегральную оценку с учетом корректировки на коэффициент значимости.
• 2. По результатам оценки факторов внутреннего окружения предприятия проводится их ранжирование на сильные, нейтральные и слабые стороны исходя из полученных оценок.
• 3. Определяются факторы внешнего окружения, влияющие на эффективность формирования стратегии промышленного предприятия по трем уровням: макросреда предприятия (STEEP анализ), отраслевое окружение (экономические характеристики отрасли и ключевые факторы успеха отрасли) и непосредственное конкурентное окружение предприятия (модель пяти сил Портера). Производится ранжирование данных факторов на возможности и угрозы.
• 4. На основе выявления сильных и слабых сторон (факторы внутреннего окружения), возможностей и угроз (факторы внешнего окружения) и их взаимного сопоставления, проводится классический SWOT анализ.
• 5. Возможности и угрозы ранжируются по степени их влияния и вероятности возникновения. Приоритетными и ключевыми возможностями и угрозами для предприятия являются те, которым присваивается при анализе наивысший ранг.
• 6. Определение предпочтительных стратегических действия для промышленного предприятия осуществляется путем соотнесения наиболее значимых по результатам ранжирования возможностей и угроз с ключевыми сильными и слабыми сторонами предприятия. Данные комбинации формируют матрицу проблемного поля, состоящую из четырех квадрантов, в каждом из которых определяются перспективные стратегические действия.
• 7. Разрабатывается стратегия предприятия, консолидирующая ключевые стратегические решения по матрице проблемного поля и мероприятия по реализации данных решений.

Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и внутренний анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение внутреннего анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия.