Формирование системы инновационного менеджмента в РА «Жираффа»

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Лидеры появляются прежде всего сами как наиболее целеустремленные, ответственные и инициативные участники команды, которым все остальные доверяют право принимать решения, в том числе и непопулярные. Административный ресурс (назначение) передается лидерам как признание их авторитета менеджментом компании. Учитывая совокупность всех вышеперечисленных факторов, а именно — создание собственного… Читать ещё >

Формирование системы инновационного менеджмента в РА «Жираффа» (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Организация инновационного менеджмента представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание всех его элементов в едином процессе управления инновациями. Для организации эффективной системы инновационного менеджмента в РА «Жираффа» предлагается ввести должность инновационного топ-менеджера, чьи функции будут также включать в себя определение стратегии инновационного развития РА, создание командного стиля работы в коллективе и развитие технологии работы с идеями, а также анализ информации и предложений, выбор наиболее возможной по воплощению идеи, запуск инновационного процесса, контроль инновационного процесса, оперативное регулирование и коррекция возможных отклонений в течение инновационного процесса. Оптимальной для РА будет стратегия распределения ресурсов и оценки уровня риска. Топ-менеджер должен грамотно распределить три важнейших ресурса организации — время, деньги, талантливые сотрудники. То есть — изыскание благоприятных деловых возможностей с минимальным уровнем риска и затрат, а также создание временной творческой группы, состоящей из ключевых сотрудников. В процессе развития командного стиля работы в РА менеджеру по инновациям важно избавиться от некоторых стереотипов и заблуждений, которые представлены в Таблице 8.

Таблица 8 — Команда: стереотипы и заблуждения


Встречающиеся стереотипы и заблуждения.	Как реализуется в профессиональной команде.	Что необходимо сделать.
В нашей команде всем комфортно, всегда царит дружеская приятная обстановка.	Участники команд, действующие в ситуации неопределенности, испытывают в процессе решения задачи дискомфорт чаще и сильнее, чем в индивидуальной деятельности. Состояние комфорта наступает в момент достижения результата и прекращается действиями лидера, ведущего команду к новой цели.	Сформировать у сотрудников готовность к изменениям, способность принять дискомфорт как атрибут развития. Такая готовность к новым вызовам во многом основывается на доверии к своим коллегам, прежде всего лидерам.
В нашей команде не бывает конфликтов.	Конфликт — это источник развития, необходимый для создания энергии и определения проблемных областей в работе.	Научить персонал правилам конструктивной конфронтации, создать процедуры разрешения спорных ситуаций, выработать стандарты взаимодействия.
В команде всегда высокая сплоченность.	Профессиональные команды поддерживают средний уровень сплоченности на основе согласованной единой цели и правил взаимодействия, принимаемых всеми. В то же время присутствует и средний уровень конфликтности, основанный на различиях в индивидуальных особенностях участников, амбициозности и последовательности лидеров.	Научить персонал ориентироваться на задачу. Осознать и сформулировать единую философию. Изжить двойные стандарты, подрывающие уважение и доверие друг к другу.
Лидеры — это те, кого считают «своими» в команде.	Лидер — это тот, кто наиболее соответствует философии компании, является примером для всех членов команды и отличается своей целеустремленностью, последовательностью, инициативой, ответственностью и результативностью.	Контрастно выделить центр власти, создать лидерскую позицию для руководителя, поскольку в нашей культурной среде формальный менеджмент и административная власть малоэффективны без неформального авторитета.
В команде всегда выслушивают и учитывают мнение всех.	В условиях дефицита времени это невозможно. В первую очередь выслушиваются те, кто обладает наибольшей компетентностью в отношении актуальной задачи. Так строятся процедуры взаимодействия. Те, кого нет возможности выслушать, полностью разделяют принятое решение и считают его своим.	Определить процедуры принятия решения для различных вариантов задач. Сформировать доверие к лидерам-руководителям. Научить лидеров принимать решения по процедуре, наиболее подходящей к условиям задачи, а не их личным предпочтениям.
В команде решения принимаются большинством.	Большинство принимает удобные, устраивающие всех решения. Независимо от процедуры принятия решения (консенсус, большинством, меньшинством, на основе экспертного мнения, авторитарно), окончательное решение — решение лидера, а все члены команды после его принятия считают его своим, безусловно доверяя тому, кто несет ответственность за достижение результата (лидеру).	Научить персонал активно участвовать в процессе принятия решения (создать процедуры обсуждений, вовлечь персонал в процесс выработки решений), а принятые решения воспринимать как данность, как руководство к действию. Научить персонал навыкам «неформального» принятия мнений своих лидеров.
В команде преобладает коллективная ответственность.	Коллективная ответственность в команде основывается прежде всего на высокой личной ответственности в соответствии с требованиями рабочих мест и стандартов взаимодействия, а также установки на взаимопомощь и поддержку.	Сформировать у персонала навык эффективного планирования процесса, формирования структуры, учитывающей индивидуальные особенности состава, создания процедур. Главное — научить соответствовать взятым на себя обязательствам.
Лидеров назначают или выбирают.	Лидеры появляются прежде всего сами как наиболее целеустремленные, ответственные и инициативные участники команды, которым все остальные доверяют право принимать решения, в том числе и непопулярные. Административный ресурс (назначение) передается лидерам как признание их авторитета менеджментом компании.	Формировать кадровый резерв менеджмента из людей-" победителей", обладающих страстью «жить», соответствующих корпоративной философии, отличающихся высочайшей критичностью по отношению к себе, ответственностью и результативностью.
Для команды наиболее важно сохранить целостность, состав.	Если это становится самоцелью, то команда теряет свою конкурентоспособность и постепенно становится не способной решать задачи в соответствии с требованиями внешней среды (клиентов, конкурентов, государственных органов), требований корпоративной культуры.	Научиться принимать возможность изменения состава в соответствии с требованиями цели. Побуждать себя к развитию путем постановки амбициозных целей и высокой требовательности к личной результативности. Научить лидеров принимать стратегические, а не удобные решения.
Команду можно сформировать путем проведения корпоративного праздника, спортивных соревнований, туристического похода и т. п. неформальными мероприятиями.	Неформальные мероприятия безусловно связаны с тимбилдингом, но вносят скорее добавочный вклад и особенно эффективны в случае встраивания их в единую систему процесса развития командных эффектов в организации. При проведении активных и экстремальных форм обучения навыкам командной работы наибольшая отдача и долгосрочное закрепление знаний и навыков достигается при совмещении и переплетении «теоретических» и «активных» форм.	Формирование профессиональной команды — это путь, полный возможностей для проявления лидерами, ориентированными на достижение самых амбициозных целей, своей управленческой воли. Необходимо поставить долгосрочную цель и спланировать процесс построения команды организации (метакоманды).
Сформировать команду возможно путем проведения краткосрочного курса обучения, например командного тренинга.	Обучение технологиям формирования команды и командной работы используется для начала и дальнейшего повышения эффективности процесса командообразования в организации.	Вместе с сотрудниками осознать существующие проблемы эффективности, определить, какие знания и умения были бы полезны для их решения, организовать обучение как один из этапов общего процесса развития командных эффектов в организации.

В качестве принципов работы с идеями можно использовать современную концепцию «десяти заповедей»:

1) Не убий — ни словом, ни молчанием, ни взглядом не убивай идеи других.
2) Не дай убить — никогда никому не давай убить свою идею.
3) Не зевай — идеи приходят быстро, а уходят еще быстрее. Лови момент — фиксируй идеи.
4) Смотри по сторонам — идеи приходят со всех сторон, а не только в лоб. Смотри во все стороны. Трижды Герой Советского Союза летчик-истребитель Иван Кожедуб говорил, что для того, чтобы уцелеть в воздушном бою, надо вращать головой на 360 градусов. В бизнесе — как в воздушном бою.
5) Укради — да, это нормально, если вы используете идеи других. Три замечания: ваши идеи тоже могут украсть; не присваивайте идеи коллег; не делайте этого, если идея защищена патентом или копирайтом.
6) Перемешивай — комбинируйте свои идеи с чужими. Одна ваша идея плюс одна чужая идея — это еще одна ваша идея.
7) Делись — как говорил Бернард Шоу: «Если у вас есть яблоко и у меня есть яблоко и мы поменяемся ими, то у нас останется по яблоку. Но если у вас есть идея и у меня есть идея и мы поменяемся этими идеями, то у нас будет по две идеи». Меняйтесь идеями.
8) Не останавливайся — не переставай придумывать и реализовывать новые идеи. Остановка ведет к творческой смерти.
9) Реализуй — придумать идею не достаточно. Как бы вы ни гордились количеством и качеством идей, это не главное. Идеи надо воплощать в жизнь.
10) Гордись — не стесняйся своих идей и достижений. Хорошие идеи и их успешное воплощение — что может быть лучшим поводом для гордости?

Особое внимание следует уделить третьей «заповеди», где говорится о фиксации идей. Можно создать в агентстве таблицу из двух столбцов, где в первом будет название и символ области, в которой нужны новые идеи, а во второй записываются собственно мысли и поступившие предложения.

Это очень действенный метод — он сохраняет идею в её первоначальном изречении, а также позволяет вернуться к ней через какой-либо отрезок времени. Вполне вероятно, что идеи, невозможные к воплощению фирмой сегодня, могут быть невероятно актуальны, например, через месяц. Концепция «десяти заповедей» хорошо укладывается в политику открытых дверей. В рамках этой политики в РА можно проводить открытые собрания или «мозговые штурмы» с последующей фиксацией выдвинутых предложений. В соответствии с инновационными целями организации под началом инновационного топ-менеджера могут быть созданы временные творческие коллективы в составе 2−3 человек, один из которых — специализированный научный консультант из ВУЗа.

Учитывая совокупность всех вышеперечисленных факторов, а именно — создание собственного сайта, использование более широкого спектра инновационных материалов и развитие системы инновационного менеджмента организации, можно ожидать существенного увеличения инновационного потенциала фирмы.

В таблице 9 отражены данные, показывающие вероятную динамику инновационного потенциала РА «Жираффа» в 2013;2015 годах.

Таблица 9 — Вероятная динамика инновационного потенциала РА «Жираффа» 2013;2015 гг.


Параметр	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Персонал.	3,3.	6,7.	10,3.
Система управления инновациями.	7,5.		11,5.
Результативность ИД.	0,3.	2,1.	5,3.
Инновационный потенциал.	2,8.	5,1.	8,2.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой