Дифференциация бизнеса, путем предоставления новых услуг

К позитивным тенденциям можно отнести:

поддержка властью института предпринимательства;

повышение значимости качества и экологичность бизнеса;

возможность иметь лидерство за счет постоянных инноваций.

Негативными тенденциями являются:

рост цен на энергоносители;

рост издержек из-за роста цен на топливо, электроэнергию, стоимость содержания помещений.

2.Анализ отрасли.

Вывод. Ситуация в отрасли в целом благоприятна, т.к. рынок является зрелым. Отрасль среднедоходна и зависима от уровня доходов населения. Для обеспечения конкурентоспособности компании необходимо осваивать новые сегменты рынка и внедрять новые продукты и услуги.

3.Анализ конкуренции.

Вывод: Рынок характеризуется как привлекательный. Уровень конкуренции на рынке очень высокий, т.к. есть конкуренция не только между российскими, но и зарубежными производителями. К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести высокие барьеры входа для крупного бизнеса. К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относится возможность сговора между покупателями, а также увеличивающееся влияние со стороны товаров заменителей и давление поставщиков. Конкуренция за потребителя будет расти путем интенсификации маркетинговых усилий.

На основании проведенного анализа внешней среды организации, можно сказать, что сложившаяся обстановка положительно влияет на развитие организации и отрасли в целом. В стране сложилась стабильная политическая ситуация, власть поддерживает развитие предпринимательства. Негативным фактором является высокий уровень конкуренции в отрасли, экономическая нестабильность, падение доходов потребителей. Чтобы удержать свои позиции на рынке, фирме необходимо уделять внимание главным движущим силам отрасли, определяющим конкурентную позицию организации. Для отрасли колбасных изделий такими силами будут являться:

обеспечение качества продукции;

обеспечение безопасности продукции;

развитие сервиса.

Анализ внутренней среды.

По итогам анализа можно сделать вывод, что в 2010 году снизилась прибыльность бизнеса на 19,3%, рентабельность продаж на 8,1%. Кроме того, снизилась представленность продукции компании в сети «Седьмой Континент».

SWOT -анализ.

Анализ выявил основные сильные стороны: экологичность и безопасность продукции, широкий ассортимент. Слабые сторонынедостаточное развитие услуг, дополняющих товарное предложение.

6.Портфельный анализ.

Анализ выявил, что СХП марок «Дымов» и «Высокая кухня» относят к прибыльному среднему бизнесу, СХП «Пиколини» нуждается в инвестировании и развитии, а СЗХ «Дымов.Меню» также необходимо развитие сильных сторон.

7.Полевые исследования определили потребительские предпочтения при покупке и категории товара для предложения новой услуги.

По итогам данного раздела можно сделать следующие выводы о проблемах предприятия:

1.снижение прибыли и рентабельности в 2010 году.

2.снижение присутствия марок в сети «Седьмой Континент», стратегического партнера компании.

Данные проблемы говорят о необходимости дифференциации бизнеса.

5.Рекомендации по результатам проведенных исследований.

5.1 Направления дифференциации.

Как направление дифференциации предлагается введение услуги категорийный менеджмент.

Категорийный менеджмент в сети «Седьмой Континент» ведется, но построен он по другому принципу. Категорийный менеджер сети работает с категорией фреш, в которую входят не только колбасные изделия. Категорийный менеджмент имеет другую цель — обеспечения закупа категории в необходимом объеме. Проблема эффективных продаж для сети не так важна, как для поставщика, т.к. при обилии предложения одного поставщика можно заменить другим.

Для компании «Дымов» в первую очередь необходимо повысить эффективность продаж и поэтому предлагается ввести для сети новую услугукатегорийный менеджмент.

Поясним понятия категорийного менеджмента.

Категорийный менеджмент (управление ассортиментом по товарным категориям) — новый подход к управлению ассортиментом, который предполагает следующее:

1. Разделение всего ассортимента на товарные категории не обязательно в соответствии с общепринятыми группами и видами товаров, а опираясь в первую очередь на психологические аспекты совершения покупок.

2. Ответственность одного сотрудника торгового предприятия за весь цикл движения категории — от закупки до продажи.

3. Рассмотрение каждой товарной категории как мини-предприятия в рамках компании со своим бюджетом, ценообразованием, политикой закупок и т. п.

4. Подход к ассортименту магазина как к единой совокупности всех категорий — так, как воспринимает магазин покупатель.

Одним из конкурентных преимуществ розничных торговых сетей является стандартизация ассортимента, единые корпоративные стандарты и технологические процессы для всех подразделений.

Стандартизацию и централизацию закупочной деятельности в розничных торговых сетях может обеспечить внедрение категорийного менеджмента.

В основе подхода лежит разделение ассортимента торгового предприятия на группы, которые называют категориями. Каждая категория (category) включает товары и услуги, удовлетворяющие тесно взаимосвязанные потребности целевого покупателя. Задача категорийного менеджмента заключается в том, чтобы совокупное предложение всех категорий розничной торговой сети было привлекательным для целевых покупателей. Для этого в каждой категории осуществляется последовательность действий, представляет собой процесс категорийного менеджмента. Этот процесс разработан основателем «TPG» Брайаном Хэррисом (Brian Harris) и известен как «модель Хэрриса».

Существуют более поздние варианты процесса, предлагаемые другими компаниями и консультантами, однако, предложенная Хэррисом последовательность этапов процесса остается наиболее популярной.

В поисках источников конкурентных преимуществ многие сети супермаркетов все чаще обращаются к внутренней организации собственного бизнеса, и в этом смысле внедрение принципов категорийного менеджмента способно дать адекватный ответ вызовам внешней среды за счет построения более прозрачной и технологической системы управления ключевыми для розничной торговли бизнес-процессами.

Видение категорийного менеджмента предполагает:

— наличие единого центра принятия решений и ответственности на всех этапах движения товаров от склада поставщика к тележке покупателя: наполнение ассортиментной матрицы, ценообразование, стимулирование сбыта и мерчендайзинг.

— клиентоориентированность бизнеса. Категорийный менеджер при принятии решений всегда ставит себя на место покупателя. Будет ли покупателю интересно, выгодно и удобно от реализации его решений?

Одно определение предмета категорийного менеджмента несет за собой коренное изменение действующей организационной структуры, штатных расписаний подразделений и должностных обязанностей персонала. В свою очередь это вызовет, как минимум, пересмотр системы мотивации.

В компании должны быть следующие минимально необходимые технические условия для организации управления категориями, а именно:

— Автоматизация учета товаров с помощью системы ЕАН (GS1 международная система штрих-кодирования).

— Создание четкой структуры каталога товаров в соответствии с их потребительскими (производственными) характеристиками.

— Группировка ассортимента в номенклатурном справочнике товаров по товарным категориям.

— Стандартизация торгового и технологического оборудования.

— Классификация торговых подразделений в зависимости от торговой площади, места размещения и стандартов оборудования на форматы.

— Ассортиментные матрицы для каждого из форматов магазинов.

— Ценовая сегментация для каждой товарной категории.

— Система электронного контроля за насыщенностью ассортиментной матрицы.

— Системы электронных спецификаций.

— Система управления пространством на торговых полках и торговым оборудованием.

— Система автоматизации заказов.

— Централизация прав доступа к карте товара, система централизованного ценообразования.

— Наличие оперативной аналитической отчетности в разрезе категорий, групп, подгрупп. Создание аналитического сервера на базе учетной информационной системы (биллинговой программы).

Наиболее важным при внедрении системы категорийного менеджмента является вопрос компетенции персонала. Изменяется функционал, добавляются зоны ответственности. Категорийный менеджер теперь должен рассчитать место на полке для изложения каждого товара и предоставлять итоговую информацию в виде планограм на подразделения, а сотрудники магазинов должны этих планограм придерживаться.

Не менее значимой является проблема сопротивления персонала к внедрению изменений. Разный уровень профессионального и психологического состояния персонала препятствует внедрению любых инноваций. Большинство персонала, находясь на низших ступенях интеллектуального и профессионального развития, не готовы осознать важность внедрения изменений.

Первая проблема, которая ждет инициаторов любых изменений в любых организациях — это сопротивление изменениям со стороны персонала. Не все понимают смысл изменений, не все видят для себя выгоды, кто-то из руководителей может увидеть в этом угрозу своему авторитету, а кому-то теперь придется выполнять больше работы. Это очень трудно принять, к этому трудно приспособиться, гораздо проще сопротивляться в надежде, что, наконец, все останется как есть. Скепсис необходимо преодолеть, и сделать из персонала своих союзников. Основной задачей руководителя является способность сплотить коллектив вокруг идеи, но, к сожалению, харизматичные руководители — большая редкость для постсоветского пространства.

Бизнес-процесс категорийного менеджмента (и не только) должен удовлетворять следующим основным условиям:

1. Бизнес процесс рассматривается с точки зрения потребителя. Это алгоритм дей-ствий поставщика и розничного оператора, необходимый для производства необходимого потребителю товара или услуги. Запросы потребителя должны быть учтены на всех стадиях разработки бизнес процесса менеджмента категории, поскольку именно потребитель является «главным арбитром» итогов этого процесса.

2. Каждый процесс должен иметь начало и конец, точно определенные входы и выходы.

3. Владельцем процесса, лицом, ответственным за результаты его выполнения, может быть только один человек.

4. Каждый процесс и функция должны происходить в контролируемых условиях.

5. Структура процесса должна максимально исключить функции принятия решения на уровне исполнителей и даже, частично, среднего менеджмента. Все действия должны быть строго регламентированы и формализованы.

6. Бизнес процесс разрабатывается в соответствии с корпоративными стратегиями торговых партнеров. Эти стратегии определяют решения, необходимые для пре-творения бизнес процесса менеджмента категории.

7. Бизнес процесс подразумевает разработку и выполнение категорийных бизнес планов.

8. Бизнес процесс стимулирует непрерывное усовершенствование через повторную обработку категорийных данных и планов. Результат бизнес процесса — формальный, описанный бизнес план категории, оцененный, проверенный и отточенный на периодической основе.

9. Описание бизнес-процессов должно быть произведено на некоем едином для всех, стандартном, понятном «языке». В качестве такого языка может быть выбран инструментарий какого-либо специализированного программного продукта, будь то ARIS, BpWin или даже MS Visio. Если розничный оператор и его поставщик имеют значительные отличия в процессах, большая часть его ценности потеряна. Процесс — мощная форма общего языка, который связывает бизнес-цели поставщика и розничного оператора для достижения лучших результатов.

Без такого детального описания этих алгоритмов трудно осуществить принципы категорийного менеджмента между партнерами по бизнесу.

Для успешного производства и реализации товаров партнеры должны иметь описания своих бизнес процессов. Совместный маркетинг, стратегии поставки и административные процессы работы между партнерами представляют главные возможности для усовершенствования работы. Менеджмент категорий подразумевает полное описание всех бизнес процессов на пути товара от производителя до конечного потребителя.

Несмотря на отличия методов категорийного менеджмента у поставщика и розничного оператора — бизнес процессы у них схожи. Бизнес процесс менеджмента категории — открытый, объединенный процесс, который позволяет торговым партнерам работать совместно над определением бизнес планов категории и других общих целях.

Основные этапы бизнес-процесса.

Бизнес-процесс Категорийного менеджмента можно свести к следующим восьми основным этапам.

Первый этап — определение категории означает построение структуры категории, какие товарные группы, подгруппы и товары составят категорию.

Известен классический подход к формированию ассортимента и определению групп. Он заключается в объединении товаров в группы по ряду сходных товарных признаков (например, условия хранения, консистенция, используемое сырье и т. д.). Кроме этого, учитывается ряд других факторов, таких как управляемость такого классификатора, однозначность идентификации, удобство оперативной отчетности и т. д.

В Категорийном менеджменте значимыми становятся следующие моменты:

• Соответствие запросам потребителя. Категории определяются на основе потребительского поведения.

• Близость определения категорий поставщика и розничного продавца, что служит основой для совместного бизнес планирования.

Совместное определение категории розничным оператором и поставщиком является оптимальным, поскольку каждый из них способен привнести в этот процесс свои уникальные знания и данные о категории, ранке, потребителе и т. д.

Важным остается условие, что категория должна быть управляема.

Второй этап — назначение роли категории определяет приоритеты и важность различных категорий в бизнесе розничного оператора и помогает в распределении ресурсов. Назначение ролей категории включает определение категории (например, целевая категория), её связь и отношения с другими категориями. Важно, чтобы назначение ролей категории сопоставлялось с предпочтениями целевого потребителя.

Назначение ролей происходит на разных уровнях управления. Так, например, коммерческий директор определяет роли для основных категорий. Например, он назначает роль ключевой категории товарам с короткими сроками реализации («фреш»). Каждый из категорийных менеджеров назначает роли в рамках своей категории. Например, менеджер по категории «фреш» определяет в качестве ключевой категории группу «Свежие торты и выпечка». Внутри этой категории он назначает роли отдельным товарам и.т.д.

Принято выделять следующие четыре основные роли: ключевая, базовая, сезонного и случайного спроса, удобства. Некоторые идут по пути упрощения (часто это оправдано) и выделяют три роли:

ключевая, базовая и вспомогательная. Ещё более простое деление, известное большинству, это деление всех товаров на основные и ассортиментные (демонстрирующие широту выбора) позиции.

В классическом подходе Категорийного менеджмента роли категории имеют следующие основные характеристики:

Роль КЛЮЧЕВОЙ КАТЕГОРИИ состоит в:

• демонстрации конкурентных преимуществ розничного оператора;

• привлечении новых и повышении лояльности уже обретенных потребителей.

Важно понимать, что получение прибыли не является задачей ключевой категории. Товары этой категории часто продаются вовсе без прибыли.

Роль БАЗОВОЙ (или основной) КАТЕГОРИИ:

— достичь сбалансированных результатов по всем критериям оценки;

— играть первичную роль в получении прибыли и товарообороте.

Роль СЛУЧАЙНОЙ/СЕЗОННОЙ КАТЕГОРИИ:

— предоставить изменяющуюся конкурентную ценность целевому потребителю.

— играть вторичную роль в получении прибыли и товарообороте.

Роль КАТЕГОРИИ УДОБСТВА:

— укрепить образ целевого потребителя как покупающего «всё сразу в одном месте».

— играть важную роль в получении прибыли и повышении маржи.

Правильное назначение ролей является очень важным, поскольку влияет на распределение ресурсов между категориями. Ошибка может выразиться, например, в том, что ключевой категории может быть отведено самое тёмное и «глухое» место в торговом зале и недостаточная маркетинговая поддержка.

Третий этап — анализ категории, состоит из компиляции всей информации о соответствующем ей потребителе, самом розничном операторе, поставщиках и конкурентах. Сделанный на основе этой информации анализ показывает перспективы категории для конкретного розничного оператора. Этот анализ определяет сильные, слабые стороны и возможности розничного оператора в определенной категории, и высвечивает свободные ниши в конкурентном окружении.

Процесс оценки категории обычно разделяется на три стадии:

—Получение информации. При этом используется всесторонний подход. Необходимо рассмотреть категорию с точки зрения её целевого потребителя (его доход, возраст, семейное положение и т. д.), поставщика (уровень сервиса и качество работы, маркетинговая поддержка категории и т. д.), самого розничного оператора (эффективность работы, ценовая политика и т. д.) и её места на рынке (доля рынка, тенденция и т. д.).

— Анализ информации. При анализе следует учитывать вероятность недостоверности ряда данных и влияние внешних факторов на результаты анализа.

— Результаты анализа Следует помнить, что этап анализа категории следует применять с разной степенью глубины в зависимости от важности анализируемой категории.

Четвертый этап — оценка результатов категории, устанавливает критерии качества работы, которые категорийный менеджер применяет при оценке выполнения плана. Это могут быть маржа, товарооборот, оборачиваемость, доля на рынке, уровень удовлетворенности покупателя и т. д.

Следует отметить лишь, что недопустимо применение одинаковых критериев к различным категориям. Хотя некоторые из оценок (например, рост категории внутри организации и на рынке), пожалуй, применимы ко всем категориям.

Пятый этап — определение стратегии категории подразумевает назначение определенных стратегий ключевым подкатегориям: какие товары будут направлены на создание покупательского потока, какие — на увеличение среднего чека, какие — на создание прибыли и т. д. Это направление, предполагающие достижение определенных показателей для выполнения категорией своей роли.

На этом этапе процесса, розничный оператор и его поставщики уже знают роль категории и критерии оценки результатов и цели, так же как и текущее состояние категории из анализа категории. Кроме того, роль категории помогла определить уровень ресурсов, которые будут задействованы. Именно это дает розничному оператору и его поставщикам возможность разработать стратегии, основанные на возможностях категории через творческое и эффективное использование доступных ресурсов.

Некоторые типичные стратегии категории таковы:

— Создание покупательского потока — сосредотачивается на схеме движения потребителя в магазине в целом, в отделах и внутри категории.

— Создание покупок — сосредотачивается на увеличение размера средней покупки в категории, отделе или магазине в целом.

— Создание денежного потока — сосредотачивается на способность категории произвести поток наличности (т.н. cash-flow).

— Создание прибыли — сосредотачивается на способность категории произвести прибыль.

— Улучшение имиджа — соотносит желательный имидж розничного оператора с потребителем по одной или нескольким из следующих областей: цены, сервис, качество и ассортимент.

— Защита позиций — агрессивно позиционирует категорию по сравнению с конкурентами.

— Создание побуждения — создает ощущение безотлагательности покупки.

Стратегии категории очень тесно связаны с её ролью. Так ключевая категория обычно не может являться генератором прибыли. Ей присущи, в первую очередь, стратегии создания покупательского потока и имиджа. А стратегия сезонной и случайной категорий, как правило, направлены на увеличение средней покупки.

Шестой этап — разработка тактики категории состоит в определении специфичных действия, которые должны быть предприняты для достижения выбранных стратегий категории.

В процессе управления категории, тактика категории обычно развивается в следующих пяти областях:

— Ассортимент.

— Ценообразование.

— Промоушн.

— Мерчандайзинг.

— Поставка товаров (в т.ч. логистика) Здесь же кратко отметим, что ассортимент предполагает следующие действия:

— Поддержание (обеспечение постоянного наличия на полках всех позиций, закрепленных в ассортиментной матрице).

— Сокращение и расширение (действия, вызванные воздействием на категорию различных внешних и внутренних факторов).

— Обновление (действие, связанное с одной стороны с оптимизацией ассортимента, с другой с созданием положительного имиджа у покупателей).

— Унификация (предполагает разработку стандартных ассортиментных матриц для различных форматов магазинов).

— Частный бренд (организация производства и ввод в ассортимент товаров под собственной торговой маркой).

Для ценовой политики также важна унификация в рамках сети. Сами же подходы к ценообразованию разнообразны. Это и всем известная концепция ELP (ежедневно низких цен), и дифференцированный подход. Важно сохранить понятие ценности для потребителя, не обмануть его ожидания в плане качества предоставления услуг соразмерно с уровнем цен.

Тактика промоушена определяет критерии, используемые для продвижения различных компонентов категории розничного оператора потребителю — группы, бренды, SKU и т. д. В последнее время действия по промоушену значительно усилились, что связано с высокой чувствительностью потребителей к цене и повышением его требований к качеству. Важность промоушена продолжает расти. Средства промоушена в точках продаж включают следующие основные меры:

— Программы лояльности покупателя (скидки, купоны, клубная система и т. д.).

— Реклама (баннеры, флайеры и пр.).

— Дегустации, демонстрации и семплинг.

— Выставки и прочее.

Тактика в области мерчендайзинга определяет представление полки розничным оператором и критерии, используемые для управления полочным пространством категорий, подкатегорий, групп и отдельных SKU. Ключевые элементы включают:

— Местоположение в пределах магазина определяет размещение категории в торговом зале.

— Распределение места на полках, отведенного категории, подкатегории, группе и т. д.

— Выкладка — это метод расстановки подкатегорий, групп, марок и товаров в пределах категории.

— Унификация и тиражирование схем выкладки (планограмм) на все магазины одного формата (18, стр.

165).

Тактика в области поставки товаров включает действия, которые будут предприняты для снижения стоимости приобретения: заказ/оплата поставок, предпродажная подготовка, транспортировка и управление товарными запасами на складе и в магазине.

Следует отметить так же тесную связь применяемых тактик с ролями, назначенными категориям. Так для ключевой категории характерны максимальная широта ассортимента, лучшие цены (в том числе за счёт условий поставки), лучшее место на полке и высокий уровень промоактивности.

Седьмой этап — план выполнения, подразумевает передачу этих тактик к выполнению с определением ответственных за каждый раздел, подробным описанием обязанностей и всех действий, необходимых для выполнения бизнес плана категории. Кроме этого, подразумевается составление графика выполнения плана с отслеживанием прогресса.

Заключительный этап — пересмотр категории оценивает, насколько правильно был разработан план управления категорией и соответствует ли он заданным результатам. Этот шаг включает, в том числе, и меры по изменению, как отдельных пунктов бизнес-плана, так и моделей отдельных бизнес-процессов. Это непрерывный процесс пересмотра и измерения прогресса плана в свете роли категории и оценки результатов, и модификации плана, когда это необходимо.

Необходимость модификации категорийного бизнес плана связана с тем, что бизнес-планы категории разрабатываются и одобряются на основании предположений об ожидаемой деловой окружающей среде. Если она изменяется, то и основные пункты плана не могут быть неизменными, и план, возможно, должен быть изменен. Эффективное измерение и процедура контроля могут помочь предотвратить чрезмерную или недостаточную реакции на изменения в бизнес окружении. Однако изменение бизнес-плана категории должно быть тщательно управляемым процессом, а одобрение его изменения должно иметь ясно определенную ответственность.

Несмотря на всю важность бизнес-процесса, он не может существовать самостоятельно, без развертывания всех остальных его компонентов Категорийного менеджмента. Помимо принятия стратегического курса на менеджмент категорий, для внедрения бизнес-процесса необходима определенная инфраструктура, должны быть созданы условия. Это выражается в первую очередь в изменении организационной структуры организации и перераспределении полномочий не только между отдельными сотрудниками и департаментами, но и между центральным офисом и точками продажи. Кроме того, внедрение бизнес-процесса должно поддерживаться информационной системой, соответствующими системами оценки и мотивации и т. д.

Только комплексное развёртывание всех шести компонентов Категорийного менеджмента дает положительный эффект его внедрения и позволяет говорить о его наличии в организации.

По итогам всего вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

— сеть располагает всеми необходимыми параметрами для работы категорийного менеджмента;

— проведено предварительное исследование потребительских предпочтений;

— все законы категорийного менеджмента для розничной сети применимы для поставщика, тем более что предлагается оказывать эту услугу сети силами поставщика.

Таким образом, для сети «Седьмой Континент» предлагается услуга категорийного менеджмента, которая будет оказываться силами компании «Дымов». Для этого в компании создается вакансия категорийного менеджера и мерчендайзеров. Категорийный менеджер отвечает за комплексный процесс поставки-размещения-продажи в сети в рамках выявленных категорий. Сеть «Седьмой Континент» в результате данного предложения получит следующие преимущества:

— жесткий контроль за поставкой продукции со стороны компании-поставщика;

— размещение товара в торговом зале с учетом удовлетворения выявленных покупательских предпочтений;

— отслеживание динамики продаж;

— своевременная замена плохо продаваемых позиций;

— ответственность за сроки годности и списание товара.

Сети выгодно, когда поставщик берет на себя ответственность за продажи своей продукции. В данном случае поставщик следит за качеством не только самой продукции, но и качества ее представления в торговом зале. Категорийный менеджмент повышает ответственность поставщика за результат продаж, а при росте продаж у поставщика происходит рост реализации и у торговой сети.

5.2 Оценка влияния новых услуг на прибыльность компании.

Представим план мероприятий в таблице 14.

Таблица 14-План мероприятий по формированию имиджа Мероприятие срок ответственный Найм персонала: категорийного менеджера и 2-х мерчендайзеров 10.

07.-25.

07.2011.

Директор по персоналу Разработка должностных инструкций для персонала 10−20.

07.2011.

Директор по персоналу Разработка системы мотивации для сотрудников 10−20.

07.2011.

Директор по персоналу Разработка планограмм размещения продукции по категориям 30.

07.-20.

08.2011.

Категорийный менеджер Приобретение необходимых POS-материалов 15.

08.-30.

08.2011.

Директор по маркетингу Внедрение услуги в сети 01.

09.2011.

Директор по продажам, линейный персонал Дополним план диаграммой Ганта.

Таблица 15-Диграмма Ганта мероприятие июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Найм персонала: категорийного менеджера и 2-х мерчендайзеров Разработка должностных инструкций для персонала Разработка системы мотивации для сотрудников Разработка планограмм размещения продукции по категориям Приобретение необходимых POS-материалов Внедрение услуги в сети Рассчитаем бюджет на мероприятия в таблице 16.

Таблица 16-бюджет на мероприятия мероприятие Бюджет, руб. Найм персонала: категорийного менеджера и 2-х мерчендайзеров Затраты на услуги кадрового агентства -24 тыс.

руб. Расходы на заработную плату персонала в месяц-75 000 руб. За 5 мес.-375 тыс.

руб. Разработка должностных инструкций для персонала На мероприятие требуется 10 дней. Средняя з/п менеджера по персоналу в месяц-20 тыс.

руб. В день-20 000/22=909 руб. 10 дней-9090 руб. Разработка системы мотивации для сотрудников На мероприятие требуется 10 дней. Средняя з/п менеджера по персоналу в месяц-20 тыс.

руб. В день-20 000/22=909 руб. 10 дней-9090 руб. Разработка планограмм размещения продукции по категориям Срок-20 дней. Заработная плата категорийного менеджера в среднем будет составлять 35 тыс.

руб. в день-1590 руб. за 20 дней-31 818 руб. Приобретение необходимых POS-материалов Ориентировочная стоимость-150 тыс.

руб. Внедрение услуги в сети Затраты на изменение представленности товара в сети ориентировочно составят-230 тыс.

руб. Итого 828 998 руб.

Проведем оценку экономического эффекта по формулам 1−10.

Рассчитаем величину дисконта за 1 месяц по с формуле (5).

В данной формуле:

dk — пересчитанный дисконт;

d — исходный дисконт, % годовых (в нашем случае 20%); Для денежного потока для собственного капитала применяется ставка дисконта, равная требуемой собственником ставке отдачи на вложенный капитал, требуемая отдача принята на уровне 20%; Пересчитанный дисконт равен 44%.

Планируемая выручка, а также планируемые затраты на внедрение и реализацию проекта на 2011 г. приведены в таблицах 17−19.

Таблица 17-Текущие затраты, тыс.

руб.

2011 г июль авг сент окт нояб дек Мат. затраты 102,8 102,8 102,8 102,8 102,8 102,8 ФОТ с отч. 360,4 360,4 360,4 360,4 360,4 360,4 Энергия пок. 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 Ремонт ОС 181,3 200 184,5 190 181,4 181,5 Амортизация 165,6 165,6 165,6 165,6 165,6 165,6 аренда 1177,6 1177,6 1177,6 1177,6 1177,6 1177,6 СБС 2421 2421 2421 2421 2421 2421.

Продвижение 148,94 226 443 103 103 103 ЕСН 39,2 39,2 39,2 39,2 39,2 39,2 налоги 49,6 49,6 49,6 49,6 49,6 49,6 прочие 151,6 151,6 151,6 151,6 151,6 151,6 Итого затрат 4802,24 4898 5099,5 4765 4756,4 4756,5.

Таблица18-Поступления.

2011 г июль авг сент окт нояб дек выручка 3554,2 4630 5410 5556 5610 5520 амортизация 165,6 165,6 165,6 165,6 165,6 165,6 итого 3719,8 4795,6 5575,6 5721,6 5775,6 5685,6.

Таблица 19-Расчет денежного потока.

2011 г июль авг сент окт нояб дек выручка 3554,2 4630 5410 5556 5610 5520 амортизация 165,6 165,6 165,6 165,6 165,6 165,6 итого приток 3719,8 4795,6 5575,6 5721,6 5775,6 5685,6 текущие затраты 4802,24 4898 5099,5 4765 4756,6 4756,6 итого отток 4802,24 4898 5099,5 4765 4756,6 4756,6 поток дс -1082,44 -102,4 476,1 956,6 1019 929 поток нарастающим итогом -1184,84 373,7 1432,7 1975,6 1948.

ЧДД=(31 273,8−29 077,94)/(1+44)=48,7> 0 следовательно, проект эффективен.

Рассчитаем точку окупаемости проекта:

Стоимость инвестиций в проект Σi = 828,998 тыс. руб.

Поступления за интервал планирования CFpi = 31 273,8 тыс. руб.

Тогда, срок окупаемости составит:

PP = Σi / CFpi = 828,998 тыс. руб./ 31 273,8 тыс. руб. = 2,6 мес.

ИД = 31 273,8/29 077,94=1,07 > 1, следовательно, проект эффективен.

Рентабельность проекта =(1,07−1/6)*100=11,6%.

Таким образом, внедряемая услуга будет эффективна для компании.

Заключение

.

В первом разделе работы проведено теоретическое исследования необходимости проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды, выявлены особенности услуг и описаны основные конкурентные стратегии.

Стратегический анализ дает представление о деятельности компании, выявляет ее сильные стороны и недостатки, определяет привлекательность рыночной среды.

Особое внимание из перечисленных стратегий следует обратить на стратегию дифференциации, т.к. она позволяет выделить компанию среди конкурентов и повысить прибыльность. Для компании «Дымов» необходима дифференциация по услугам, т.к. товарный ассортимент достаточно дифференцирован.

Во втором разделе обоснован выбор методологии анализа. Методы применяемые в работе: PEST, SWOTанализ, конкурентный анализ Портера, портфельный анализ с помощью матриц БКГ и Мак-Кинси, маркетинговое исследование вторичной рыночной информации, анализ внутренней среды фирмы и полевое исследование, выявляющее потребительские предпочтения и возможные категории товара.

В третьем разделе представлены результаты анализа, проведенные вышеперечисленными методами.

Четвертый раздел содержит анализ и выводы по полученным результатам. Основные выводы следующие:

— Ситуация в отрасли в целом благоприятна, т.к. рынок является зрелым. Отрасль среднедоходна и зависима от уровня доходов населения. Для обеспечения конкурентоспособности компании необходимо осваивать новые сегменты рынка и внедрять новые продукты и услуги.

— Рынок характеризуется как привлекательный. Уровень конкуренции на рынке очень высокий, т.к. есть конкуренция не только между российскими, но и зарубежными производителями. К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести высокие барьеры входа для крупного бизнеса. К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относится возможность сговора между покупателями, а также увеличивающееся влияние со стороны товаров заменителей и давление поставщиков.

— На основании проведенного анализа внешней среды организации, можно сказать, что сложившаяся обстановка положительно влияет на развитие организации и отрасли в целом. В стране сложилась стабильная политическая ситуация, власть поддерживает развитие предпринимательства. Негативным фактором является высокий уровень конкуренции в отрасли, экономическая нестабильность, падение доходов потребителей. Чтобы удержать свои позиции на рынке, фирме необходимо уделять внимание главным движущим силам отрасли, определяющим конкурентную позицию организации. Для отрасли колбасных изделий такими силами будут являться:

обеспечение качества продукции;

обеспечение безопасности продукции;

развитие сервиса.

— По итогам анализа внутренней среды компании «Дымов» можно сделать вывод, что в 2010 году снизилась прибыльность бизнеса на 19,3%, рентабельность продаж на 8,1%. Кроме того, снизилась представленность продукции компании в сети «Седьмой Континент».

— Портфельный анализ выявил, что СХП марок «Дымов» и «Высокая кухня» относят к прибыльному среднему бизнесу, СХП «Пиколини» нуждается в инвестировании и развитии, а СЗХ «Дымов.Меню» также необходимо развитие сильных сторон.

— Полевые исследования определили потребительские предпочтения при покупке и категории товара для предложения новой услуги.

По итогам данного раздела можно сделать следующие выводы о проблемах предприятия:

1.снижение прибыли и рентабельности в 2010 году.

2.снижение присутствия марок в сети «Седьмой Континент», стратегического партнера компании.

Данные проблемы говорят о необходимости дифференциации бизнеса.

В пятом разделе разработано предложение по дифференциации услуг путем предложения сети «Седьмой Континент» услуги категорийного менеджмента. Услуга будет оказываться персоналом компании «Дымов».В качестве товарных категорий выбраны следующие:

1.Продукты на каждый день:

Подкатегории:

— завтрак: вареная колбаса, паштет, ливерная;

— перекус на работе: ветчина, варенокопченая колбаса, полукопченая колбаса.

2.Особые случаи.

Подкатегории:

— удовольствие: полукопченая, варенокопченые деликатесы, сырокопченая и сыровяленая;

— праздничный стол: сырокопченые и сыровяленые деликатесы и колбасы.

3.Еда.Загородный отдых: мясные снеки:

— еда на скорую руку: сосиски и сардельки.

4.Кулинария. Вареная колбаса и ветчина.

Разработан план мероприятий внедрения услуги, включающий:

— найм категорийного менеджера и двух мерчендайзеров;

— разработка системы мотивации и должностных инструкций;

— разработка планограмм размещения продукции по категориям;

— приобретение необходимых POS-материалов;

— внедрение услуги в сети.

Бюджет на мероприятия составил 828,998 тыс. руб.

Оценка эффективности проекта показала, что его рентабельность 11,6%, срок окупаемости 2,6 месяца.

Таким образом, проект внедрения новой услуги признается эффективным. Для компании «Дымов» проект является условием повышения прибыльности, для сети «Седьмой Континент» внедрение услуги означает повышение удобства работы с поставщиком, рост прибыли, для потребителя-удовлетворение выявленных потребностей.

Ансофф И. Стратегический менеджмент. — Спб.: Питер, 2009.-541 с.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. — 239 с.

Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. — М.:Экономика, 2010.-192 с.

Зайцев В. А. Маркетинг. Учебник. — М.:МГИУ, 2008.-696 с.

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. — М.:Инфра-М, 2007.-235 с.

Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие. — М.:ГУВШЭ, 2006.-183 с.

Лисичкин В.А., Лисичкина М. В. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс.

М.:ЕАОИ, 2007.-427 с.

Мисаков В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 225 с.

Панкрухин А. П. Маркетинг: учебник.- М.: ИКФ Омега-Л, 2005. — 656 с.

Семенова А. В. Обеспечение конкурентоспособности сферы услуг в условиях рыночной экономики// Проблемы современной экономики. — 2009. 543 с. -№ 4 (24) с. 301−303 — 0,5 п.л.

Скрынченко Б. Л. Стратегический менеджмент. — М.:Экзамен, 2007.-128 с.

Стратегический менеджмент под ред.А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.-496 с.

Токарева Оксана. Тенденции. Предприниматель и ритейл: в одной упряжке//Территория бизнеса.-2011.№ 4.-53 с.

Хлебович Д. И. Сфера услуг. маркетинг. — М.:Кнорус, 2007.-353 с.

Чернышев М. А. Стратегический менеджмент — М.: Феникс, 2009 .-293 с.

Шевчук Д. Стратегический менеджмент-М.: Феникс, 2006 г.-365 с.

Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического управления-М.: Дело, 2007 г.-465 с.

Шоул Джон. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. — М.:Эксмо, 2010.-338 с.

Сайт компании «Дымов».;

http://www.v-dymov.ru/.

Сайт компании «Седьмой Континент».

http://corporate.7cont.ru/suppliers/.

Минфин.;

http:// www.minfin.ru/.

Маркетинговые исследования;

http://www.food-industry.ru/market/market_1896.html.

Маркетинговые исследования;

http://www.foodmarket.spb.ru/current.php?article=815.

Инвестпрогноз;

http://www.investprognoz.ru/currency.htm.

PEST — по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые) economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological forces (технологические факторы).