Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли

Фактор

Возможность.

Угроза.

Политические факторы.

• 1. Развитие тесного технологического сотрудничества с крупнейшими авиапроизводителями страны
• 2. Включение отрасли авиации и авиастроения в область стратегических интересов государства
• 3. Возможность прямого экспорта отдельных видов продукции в обход Рособоронэкспорта
• 4. Вероятная консолидация в интегрированную двигателестроительную корпорацию

• 1. Смена правительства, как на федеральном, так и на региональном уровнях
• 2. Принятие новых более «жестких» требований к производимой продукции
• 3. Ухудшение отношений России с основными покупателями военной авиации
• 4. Ограниченность спроса на продукцию в силу геополитических причин. Несмотря на высокую конкурентоспособность продукции УМПО, по геополитическим причинам рынок этой продукции ограничен Россией, странами Азиатско-Тихоокеанского региона, Африки и Латинской Америки.

Экономические факторы.

• 1. Увеличение оборонного заказа со стороны государства (по заявлению С. Иванова — первого вице-премьера Правительства РФ, в 2 раза в 2015 году)
• 2. Снижение инфляционных ожиданий в экономике, удешевление кредитов, переход на «таргетирование» инфляции
• 4. Рост темпов экономического развития в регионе, расширение инвестиционной деятельности предприятий в регионе, имеющих потребности в источниках инвестирования

• 1. Ожидаемый уровень инфляции 10 — 12%
• 2. Удорожание кредитных ресурсов, необходимых для развития предприятия, в результате кризиса на мировых финансовых рынках и рецессии в США
• 3. Зависимость от поставщиков комплектующих
• 4. Отсутствие отчетности по МСФО
• 5. Укрепление рубля, т.к. контракты УМПО на поставку двигателей номинированы в основном в долларах США, а 80% расходов производится в рублях

Социокультурные факторы.

• 1. Повышение благосостояния населения региона
• 2. Реализация эффективной социальной политики на предприятии, позволяющей поддерживать в обществе статус ответственного работодателя
• 3. Корпоративные ценности стали в жизни работников неотъемлемой частью

• 1. Дефицит грамотных и высококвалифицированных кадров в технической области в регионе
• 2. Производство на предприятии считается вредным, как для работников, так и для экологии в целом
• 3. Численность населения уменьшается, происходит отток наиболее ценных и опытных кадров на запад России

Технологические факторы.

• 1. Участие в производстве двигателя для истребителя 5-го поколения
• 2. Общая мощность производственных подразделений компаний с численностью производственного персонала около 19 тыс. человек позволяет ежегодно выпускать более 100 авиадвигателей в год
• 3. Производственная база УМПО позволяет без значительных инвестиций продолжать

производство в течение 10 лет.

4. Создание конструкторско-технологического комплекса быстрого проектирования, изготовления отдельных деталей и проведения оптических измерений. Данный центр на порядок сокращает время освоения новых видов высокотехнологичной продукции.

• 1. Учащаются случаи техногенных катастроф и аварий, наиболее ярко это выражено на устаревших предприятиях
• 2. Высокая степень изношенности производственного оборудования (80−90%)
• 3. На НИОКР выделяются большие, но еще не в полной мере достаточные средства

Вопрос.

Ответ.

1. Какова степень насыщенности рынка?

Практически полное заполнение.

2. Каковы тенденции изменения емкости и насыщенности рынка на ближайшие 2−5 лет?

Произойдет увеличение рынка.

3. Какие признаки указывают на падение либо рост рынка?

Высокие темпы развития стран региона «БРИГ» (Бразилия, Россия, Индия, Китай) — укрепление суверенитета стран за счет роста расходов на вооружение, в первую очередь, российского производства Увеличение расходов государства на модернизацию ВВС, в том числе, увеличение гос. заказов на истребители пятого поколения.

4. Какова общая тенденция спроса на продукт данной организации?

Продукты производства пользуются стабильным спросом со стороны Министерства обороны, оборонных структур ряда зарубежных стран (Индия) Сегмент гражданской продукции является востребованным на рынке, однако сохраняется невысокая доля его в выручке предприятия.

5. Экономическая ситуация в важнейших потребляющих регионах.

Экономическое укрепление стран, стремление к повышению безопасности за счет современного вооружения, военной авиации Повышение уровней доходов государства, в том числе за счет благоприятной конъюнктуры цен на сырьевых рынках, как следствие, наращивание военного и оборонного потенциала страны.

Факторы.

Характеристика.

Общие тенденции в отрасли авиационной промышленности.

• — привлечение масштабных финансовых средств на организацию крупных финансовых проектов, связанных с разработкой и производством продукции нового поколения;
• — ориентация производителей авиационной техники на государственную поддержку в плане стабильного финансирования и размещения государственного заказа на выпускаемую продукцию;
• — внедрение в производство новых технологий для увеличения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции

Прогноз в отношении будущего развития событий в отрасли.

• — возрастание конкуренции на мировом рынке вооружений со стороны ведущих предприятий стран Германии, Франции, Великобритании и США;
• — возникновение в России крупных корпораций с определением головных предприятий по каждому направлению отрасли авиационной промышленности;
• — при условии необходимой и стабильной финансовой поддержки со стороны государства, дальнейшая модернизация существующей военной техники и создание новых видов продукции, отвечающей современным технологиям и требованиям в области качества выпускаемой продукции

Возможные негативные факторы, которые могут повлиять на сбыт предприятием его продукции (работ, услуг).

• — действия организаций — конкурентов;
• — моральное старение продукции;
• — снижение качества продукции;
• — риск инвестиционного климата (инфляция, изменение налогообложения, изменение валютного курса);
• — маркетинговый риск — сезонность продаж (спрос в весенне-летний период);
• — социальный риск: расслоение населения по уровням доходов;
• — риск возможных протекционистских мер как со стороны Правительств стран, в которых находятся основные потребители, так и Правительств других стран, входящих в различные военные блоки.
• — запретные меры Правительства РФ: возможное ухудшение дипломатических отношений со странами, являющимися основными потребителями военной продукции, поставляемой по экспортным контрактам и договорам. (Китай, Индия и др.).

Внутренний рынок.

Внешний рынок.

Колебание курсов мировых валют и цен на нефть.

Запрет на экспорт продукции в связи с ухудшением дипломатических отношений со странами — потребителями.

Риск инвестиционного климата (инфляция, увеличения налогов).

Претворение в жизнь политики протекционизма странами — потребителями продукции либо различными военными блоками.

Банковские риски (высокие процентные ставки по кредитам).

Лоббирование интересов и политическое давление на потребителей продукции со стороны конкурентов.

Недобросовестная конкуренция со стороны предприятий аналогичного профиля.

Введение

экономических санкций и запретов на закупку и поставку вооружения в отношения стран — потребителей.

Изменение системы налогообложения.

Сокращение армии и обычных вооружений и техники странами — потребителями.

Реформирование отрасли в связи со снижением потребности в оборонной продукции.

Сезонность продаж продукции.

Вопрос.

Ответ.

Основные конкуренты организации.

ФГУП ММПП «Салют», г. Москва ОАО «Пермский моторостроительный комплекс», г. Пермь ОАО «Казанское моторостроительное производственное объединение», г. Казань ОАО «Невский завод», г. Санкт-Петербург ОАО «Турборемонтный завод», г. Екатеринбург.

Сильные стороны конкурентов.

Положительная репутация на рынках разных стран, расположены в Центральной части страны.

Слабые стороны конкурентов.

Низкие показатели по вложениям НИОКР, отсутствие гражданского профиля в продуктовой линейке, невысокое качество продукции.

Стратегии, используемые конкурентами.

Стратегии наступления, стратегии развития рынка, стратегии внешнего роста.

Состоянии дел конкурентов — стабильны, на подъеме, идут на спад.

Стабильны.

Стратегические намерения конкурентов.

Интеграция в Объединенную авиастроительную корпорацию.

млн. руб.

УМПО.

ММПП Салют.

НПО САТУРН.

ПМЗ.

Моторостроитель.

НПО Энергомаш.

3 кв. 2006.

3 кв. 2006.

3 кв. 2006.

3 кв. 2006.

3 кв. 2006.

3 кв. 2006.

Выручка.

10 458.

7 528.

10 398.

2 787.

8 670.

4 912.

6 574.

5 274.

2 592.

1 614.

2 171.

ЧП.

Отр.

2,3.

Маржа, %.

9,8.

11,2.

1,4.

1,9.

1,0.

Отр.

1,4.

2,0.

0,3.

0,1.

1,2.

5,9.

Долг.

4 193.

7 370.

11 003.

10 358.

4 565.

6 858.

2 777.

2 947.

1 304.

2 041.

1 479.

2 180.

Текущая ликвидность.

2,11.

1,76.

3,8.

3,4.

1,46.

1,31.

1,93.

1,74.

1,41.

1,60.

0,98.

1,08.

Запросы потребителей.

Что может предложить конкурент.

Что может предложить организация.

Качество продукта.

Продукция организации соответствует ГОСТУ РФ.

Очень высокое качество, соответствующее международным стандартам ISO-9001−2001.

Исключительность продукта.

Не обладают особой исключительностью.

Компания выпускает уникальный двигатель АЛ-31ФП с управляемым вектором тяги для истребителей Су-30МК. Двигатель не имеет аналогов в мире.

Уровень цен.

Высокие цены.

Средние цены, в том числе и на гражданскую продукцию по сравнению с аналогами.

Ассортимент.

Узкоспециализированный.

Широкий.

Местонахождение (близость/доступность).

Находятся в Центральной части России, на Урале.

Находятся в Приволжье, в центре Евразийского континента, что обеспечивает мобильность поставок продукции в обоих направлениях.

Полнота информации.

Информация предоставляется в полном объеме.

Высокая информированность.

Своевременность поставок.

«Японская» точность".

Растянута во времени.

Сегмент рынка.

Количество покупателей.

Характеристика потребителей.

Основные требования потребителей к предлагаемым продуктам.

Государственные компании (авиационные двигатели и их обслуживание).

86%.

Покупают продукция по договору на длинный период (до 2009 года).

Поставка продукции осуществляется ежегодно Оплата осуществляется безналичным расчетом (до и после отгрузки продукции).

Уникальность производственного и технологического процесса, инновационность продукции, сертифицированное качество.

Граждане и юридические лица (мотоблоки, снегоход Рысь, бензиновые двигатели, газотурбинный двигатель АЛ-31СТ, двигатели для гражданской авиации).

14%.

Приобретают продукцию по мере необходимости, сезонные покупки. Оплату производят сразу, либо путем перечисления денежных средств на расчетный счет.

Высокое качество товара, а также индивидуальный подход, сервисное обслуживание.

Факторы управленческого потенциала.

Примеры альтернативных характеристик.

1. Организационный климат (желание реагировать).

1) характер мышления.

Ориентация на прошлый опыт.

2) полномочия.

Сила власти в должностной иерархии фирмы умеренная.

2. Компетенция (способность реагировать).

1) таланты (способности).

Упорны в своих начинаниях.

2) умения /знания.

Личный опыт и профессиональные навыки.

3) метод решения проблем фирмы.

Апелляция к прошлому опыту.

4) процедура решения проблем.

Отдельно в каждом подразделении предприятия.

5) информация, используемая для управления.

На основе фактических (бухгалтерских) данных.

6) определение должностных обязанностей.

Четкое описание работ и обязанностей по каждой специальности в должностной инструкции.

7) технические средства, облегчающие принятие решений.

Правила и модели.

8) стиль управления.

Авторитарный.

3. Возможность действовать (диапазон реакции).

1) личная работоспособность.

Высокая.

2) вознаграждение и экономические стимулы.

Фиксированный размер оплаты труда.

3) манера работать.

В строгие временные рамки.

4) определение должностных обязанностей.

Узкое и конкретное.

5) рычаги руководства.

Контроль.

Факторы.

Успех.

Неудачи.

Реакция на рыночный спрос.

Применяемые концепция и стратегии.

;

Политика цен, конкурентоспособность цен.

Рекламная деятельность.

;

Степень известности, работа с общественностью.

Каналы распределения.

;

Сбыт и техника продаж.

;

Работа с клиентами.

Факторы потенциала НИОКР.

Характеристика.

Наличие собственных рыночно ориентированных исследований и разработок.

УМПО производит гражданскую продукцию, среди которых наибольшие перспективы имеет газотурбинный двигатель АЛ-31СТ, предназначенный для различных газоперекачивающих и газоэнергетических установок. На долю выручки от продаж двигателя АЛ-31СТ приходилось около 3% в 2004 г. и 11% в 2005 г.

Уровень технологической компетенции данной службы.

Объединение проводит анализы проектно-конструкторской и технологической документации выпускаемых изделий, с целью выявления патентоспособных технических решений с последующей их проработкой, оформлением заявочных материалов и получением охранных документов — патентов.

Уровень знаний и опыта тех, кто руководит и проводит исследования и разработки.

Высокий, подготовка молодых специалистов проводится ведущим российским техническим вузом — УГАТУ, многие специалисты предприятия имеют ученые степени и звания в сопряженных отраслях знаний Совместно с Уфимским авиационным университетом реализуется проект под названием «Технопарк авиационных технологий». Его цель — формирование передовой инженерно-производственной культуры и подготовка высококвалифицированных кадров.

Прогрессивность структуры исследований и разработок.

Компания выпускает уникальный двигатель АЛ-31ФП с управляемым вектором тяги для истребителей Су-30МК. Двигатель не имеет аналогов в мире. Новейшее оборудование и технологии сравнимы с мировыми производителями авиационной техники (Boeing, Northrop-Grumman, Pratt & Whitney и др.).

Успехи и неудачи службы НИОКР.

В мае 2004 г. компания ввела первую очередь инженерного центра прототипирования, который позволяет на порядок сокращать сроки освоения и создания высокотехнологичной продукции (с полутора лет до 1−1,5 месяцев). В мае 2005 г. была введена вторая очередь центра прототипирования. Аналогичные центры используются ведущими мировыми производителями авиационной техники (Boeing, Аirbus Northop Grumman, Lokheed Martin и др.). На УМПО эксплуатируется 10-я в мире и единственная в России установка модели S-15 для изготовления песчаных форм. На сегодняшний день данный центр прототипирования используется в процессе разработки новейшего двигателя АЛ-55, промышленное производство которого намечено на начало 2008 г.

Помимо этого, компания использует ряд самых передовых технологий в процессе производства (аргоно-дуговая сварка из титановых сплавов в вакууме, вакуумно-плазменное напыление и др.), которые позволяют компании создавать высококачественную продукцию.

Факторы потенциала персонала.

Потенциал персонала высокий.

Степень мастерства.

Выше среднего.

Условия найма.

1−2 испытательных месяца.

Политика комплектования кадров.

Отдается предпочтение кандидатурам с высшим и средним специальным образованием (УГАТУ, УАТ) и наличием опыта работы.

Текучесть кадров.

Низкая (7% по данным на 2007 г.).

Обучение и повышение квалификации сотрудников.

Обучение и переподготовку персонал проходит в соответствии с разработанным графиком.

Система оценки персонала.

Оценка персонала проходит по объективным показателям.

Оплата труда и ее мотивация.

Оплата труда сдельная, высокий уровень мотивации и подкрепления персонала — за счет сохранения социальной инфраструктуры предприятия (санатории, лечебно-профилактические центры, детские сады, спортивно-оздоровительные центры, досуговые центры).

Факторы финансового потенциала.

Характеристика.

1. Финансовое «здоровье» и стабильность организации.

— устойчивое.

2. Величина финансовых ресурсов.

— достаточная.

3. Источники финансирования.

• — собственные средства;
• — заемный капитал

4. Планирование финансов.

— осуществляется на основе анализа предыдущих периодов и опыта.

5. Состояние отчетности.

• — оформляется по всем правилам и нормативам
• — с 2008 года осуществляется переход на МСФО

Характеристики.

Весомость, %.

Хуже /Лучше конкурента.

Итоговая оценка.

Приоритетность изменений.

— 2.

— 1.

+1.

+2.

Цена товара.

*.

Соблюдение сроков.

*.

2-я степень приоритетности.

Качество товаров (устойчивость, прочность, надежность).

*.

Система сбыта.

*.

1-я степень приоритетности.

Менеджмент.

*.

3-я степень приоритетности.

Наименование стратегической позиции.

Качественная оценка позиции.

S.

N.

W.

Стратегия организации.

Бизнес-стратегии.

Организационная структура.

Общее финансовое положение.

Конкурентоспособность продукта.

Структура затрат (уровень себестоимости).

Дистрибуция как система реализации продукта.

Информационная технология.

Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов.

Способность к лидерству руководителя.

Способность к лидерству всего персонала.

Уровень производства (в целом), в том числе.

— качество материальной базы.

— качество ключевых производственных специалистов.

— качество рабочих основного производства.

Уровень маркетинга.

Уровень менеджмента.

Качество персонала.

Качество торговой марки.

Репутация на рынке.

Репутация как работодателя.

Отношения с органами власти.

Отношения с профсоюзами.

Отношения со смежниками.

Инновации как исследования и разработки.

Послепродажное обслуживание.

Степень вертикальной интегрированности.

Корпоративная культура.

Стратегические альянсы.

ВОЗМОЖНОСТИ.

• 1. Вероятная консолидация в интегрированную двигателестроительную корпорацию (ИДК), создание которой предусмотрено стратегией развития авиационной промышленности России до 2015 г
• 2. Участие в производстве двигателя для истребителя 5-го поколения. Планируется, что Су-35 будет переходным истребителем, на основе которого будет создаваться самолет 5-го поколения. Совместно с НПО Сатурн и АХК Сухой.
• 3. Увеличение портфеля заказов. Портфель заказов будет увеличиваться в первую очередь за счет спроса со стороны российского Министерства обороны, бюджет которого в ближайшие годы

будет расти не менее 30% в год.

• 4. Производство газотурбинных установок. Начиная с 1995 г. компания развивает новое направление бизнеса в области газотурбинных установок наземного применения (газотурбинные приводы, газоперекачивающие агрегаты и газоэнергетические установки) на базе авиационных двигателей АЛ-31.
• 5. Производство нового двигателя АЛ-55 для учебно-тренировочных самолетов HJT-36 (Индия), Як-130 (Россия). В 2004 г. Россия выиграла тендер на разработку двигателя для учебно-боевого истребителя ВВС

Индии. Головным предприятием по серийному производству и передаче лицензии определено УМПО. Предполагается, что передача лицензии индийской стороне принесет дополнительно US$ 25−50 млн. ежегодно, начиная с 2008 г.

6. Участие в программе создания многоцелевого экспортно-ориентированного самолета Су-35 поколения «4+». Истребитель Су-35 — самый перспективный продукт на ближайшие 15−20 лет. На сегодняшний день консорциум, в который входит НПО «Сатурн» и ОАО «УМПО».

УГРОЗЫ.

1. Укрепление рубля. Контракты УМПО на поставку двигателей номинированы в основном в долларах США, в то время как около 80% расходов производится в рублях. 2. Серьезная конкуренция на мировом рынке. Мировое авиастроение развивается в значительной мере циклически, испытывает избыток производственных мощностей и является чрезвычайно конкурентным.

Разработка истребителя пятого поколения в России ведется менее активно, чем в США.

• 3. Ухудшение отношений России с основными покупателями военной авиации. Основными покупателями истребителей Су-30 и двигателей УМПО на сегодняшний день являются такие страны, как Индия, Алжир, Китай, Малайзия, Венесуэла и Индонезия, на которые приходится почти весь портфель заказов компании и более половины перспективных контрактов. Ухудшение отношений с Россией или значительное улучшение их отношений со странами-конкурентами по экспорту истребителей может существенно повлиять на финансовое положение и перспективы УМПО.
• 4. Возможный рост долговой нагрузки в случае увеличения портфеля заказов. Долговая нагрузка УМПО может вырасти в связи со следующими факторами.
• 5. Возможный негативный новостной фон в связи с иском ФАУФИ к Республике Башкортостан (РБ), оспаривающим создание УК Уфимские моторы (на 100% принадлежит УМПО после приобретения акций у РБ осенью 2006 г.) и добивающимся передачи 25%-ного пакета акций УМПО в федеральную собственность.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ.

• 1. Значительный портфель заказов. На конец ноября 2006 г. портфель заказов УМПО превышал US$ 900 млн. Портфель заказов в 2006 г. увеличился более чем в два раза после недавнего подписания Россией контрактов на поставку СУ-30МК в Алжир и Венесуэлу и поставку двигателей АЛ-31Ф в Китай. Только уже имеющиеся заказы обеспечат УМПО выручкой на уровне US$ 300 млн. в среднем в ближайшие 3 года.
• 2. Уникальная продукция. Компания производит уникальный двигатель AЛ-31ФП для Су-30МК с поворотным соплом и управляемым вектором тяги. Такой двигатель позволяет добиться более высоких маневренных характеристик истребителя по сравнению с аналогами. Этот двигатель используется в самых последних модификациях истребителя поколения «4+» и будет устанавливаться на истребители поколения «4++». УМПО является единственным предприятием в мире, освоившим серийное производство двигателей с поворотным соплом.
• 3. Основной поставщик для НПК «Иркут». УМПО де-факто является эксклюзивным поставщиком авиационных двигателей для истребителей Су-30МКИ (МКМ, МКА), собираемых на НПК Иркут и представляющих собой самую новейшую модификацию поколения «4+». Согласно заключенным договорам, УМПО обеспечивает 100%-ю потребность НПК Иркут в таких двигателях.
• 4. Государственная поддержка. В результате отсутствия госзаказа у компании образовалась значительная задолженность перед бюджетом в конце 90-х гг., которая была реструктурирована в 2001;2002 гг. В 2005 г. после досрочного погашения основной суммы реструктуризированной задолженности, компании были списаны пени и штрафы по просроченным налоговым платежам на сумму около 1,3 млрд. рублей.
• 5. Умеренная долговая нагрузка. В соответствии с внутренней финансовой политикой УМПО, компания намерена удерживать соотношение «Долг/Собственные средства» в пределах 1,0х. По итогам 9 месяцев 2006 г. этот показатель составил 0,6х.
• 6. Уникальный центр прототипирования. В мае 2004 г. компания ввела первую очередь инженерного центра прототипирования, который позволяет на порядок сокращать сроки освоения и создания высокотехнологичной продукции (с полутора лет до 1−1,5 месяцев). В мае 2005 г. была введена вторая очередь центра прототипирования. Аналогичные центры используются ведущими мировыми производителями авиационной техники (Boeing, Аirbus Northop Grumman, Lokheed Martin и др.). На УМПО эксплуатируется 10-я в мире и единственная в России установка модели S-15 для изготовления песчаных форм.
• 7. Собственное инструментальное производство. Компания обладает собственным инструментальным производством, на котором занято 2 тыс. человек (10% всего персонала). Наличие инструментального производства обеспечивает большей гибкостью основное производство в процессе доведения продукции до требований заказчика в сжатые сроки.
• 8. Большой производственно-технический потенциал. Компании удалось сохранить основной производственно-технический потенциал несмотря на простои завода в середине 90-х гг. На сегодняшний день загрузка производственных мощностей составляет порядка 62% по сравнению с пиковой загрузкой, пришедшейся на 1991 г., и имеются резервы для дальнейшего ее увеличения.
• 9. Удачное месторасположение.
• 10. Эффективная связь с местными органами власти.
• 11. Эффективная кадровая политика. Статус «социально ответственного работодателя» за счет сохранения социальной инфраструктуры предприятия

• 1. Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны?
• 1. В случае увеличения госзаказа (в том числе и на новые самолеты), компания сможет значительно увеличить объем выпуска новых двигателей в сжатые сроки, благодаря сохраненному основному производственно-техническому персоналу.
• 2. УМПО наряду с НПО Сатурн может стать ядром федеральной авиатсроительной корпорации. Соответствующее обращение было направлено президенту России главами регионов, в которых расположены УМПО и НПО Сатурн.
• 3. Постоянное совершенствование и инновации в производстве и техническом перевооружении.
• 4. Ориентация на сервисное обслуживание СУ-30МК, т.к. устойчивый спрос на двигатели УМПО будет обеспечен со стороны стран, уже купивших Су-30МК ввиду того, что жизненный цикл самолета в 3 раза превышает жизненный цикл двигателя, т. е. спрос на Су-30МК в долгосрочном периоде обеспечивает троекратный спрос на двигатели.
• 5. Проведение опытно-конструкторских работ по созданию изделия 117С — переходного от четвертого поколения к пятому двигателя для

истребителей. Данный двигатель можно будет устанавливать на Су-30МК в случае их модернизации.

• 2. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы
• 1. Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение потребностей «потребителей» повлияют на проведение стратегии
• 2. Возможное объединение предприятий в ОАК позволит устранить ненужную практику внутренней конкуренции за рынки сбыта.
• 3. Принятие мер к ограничению риска укрепления курса рубля путем заключения контрактов с поставщиками материалов, комплектующих и кредиторами в той же валюте, что и контракты на поставку своей продукции.
• 3. УМПО определено Правительством РФ основной компанией по разработке двигателя 5-го поколения.
• 4. Компания уже имеет опыт передачи технологии и организации лицензионного производства авиационных двигателей в Индии. Поэтому ухудшение отношений на политическом уровне с рядом стран не помешает стратегическому долгосрочному партнерству УМПО с такими потребителями, как Индия
• 5. Вероятность удовлетворения иска ФАУФИ можно оценить как невысокую. Даже если иск будет удовлетворен, это не окажет негативного влияния на операционные и финансовые результаты компании.
• 6. Риск зависимости от поставщиков в значительной степени компенсируется тем, что УМПО является для них важным и крупным клиентом. Компания заключает годовые контракты с основными поставщиками.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ.

• 1. Высокая потребность в оборотном капитале. В 2003 г. отношение запасов к выручке компании составляло 0,31х, тогда как в 2005 г. этот показатель вырос до 0,67х. Это связано с ростом портфеля заказов и необходимостью формировать запасы за 12−18 месяцев до момента поступления выручки. По мере более полной загрузки производственных мощностей и более равномерного характера поступления заказов риск рефинансирования оборотного капитала будет снижаться.
• 2. Зависимость от поставщиков комплектующих. На долю девяти крупнейших поставщиков компании приходилось около 85% всех поставок в 2005 г.
• 3. Невозможность экспортировать продукцию напрямую, минуя Рособоронэкспорт. Не обладая правом самостоятельной внешнеэкономической деятельности в области продукции военного назначения, компания теряет часть доходов, выплачивая комиссию Рособоронэкспорту в объеме до 15% от суммы контракта.
• 4. Высокая степень изношенности производственного оборудования. Степень износа оборудования по отдельным производственным мощностям составляет 80−90%, что определяет высокую потребность в инвестициях. В планах компании на 2007 г. предусмотрено порядка 500 млн. рублей на модернизацию производственных мощностей и закупку оборудования.
• 5. Ограниченность спроса на продукцию в силу геополитических причин. Несмотря на высокую конкурентоспособность продукции УМПО, по геополитическим причинам рынок этой продукции ограничен Россией, странами Азиатско-Тихоокеанского региона, Африки и Латинской Америки.
• 6. Отсутствие отчетности по стандартам МСФО. Отсутствие финансовой отчетности по международным стандартам является негативным фактором кредитного профиля УМПО.

• 3. Какие слабые стороны могут помешать воспользоваться возможностями.
• 1. Продолжающаяся в России тенденция реального укрепления рубля оказывает давление на показатели рентабельности УМПО.
• 2. В долгосрочной перспективе в случае начала серийного производства в США истребителей 5-го поколения можно ожидать снижения цен на подержанные самолеты предыдущего поколения в результате замещенные более новой техникой. Это может составить значительную конкуренцию российской продукции на мировом рынке.
• 3. В связи с длительным производственным циклом рост бизнеса УМПО связан с опережающим ростом запасов. Финансирование увеличения оборотного капитала происходит в том числе за счет заимствований, которые «дорожают» вследствие нехватки ликвидности на рынках капитала
• 4. Отсутствие свободы в реализации внешнеэкономической деятельности создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг гражданского назначения

• 4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами, нужно больше всего опасаться?
• 1. Запретные меры Правительства РФ: возможное ухудшение дипломатических отношений со странами, являющимися основными потребителями военной продукции, поставляемой по экспортным контрактам и договорам.
• 2. Появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию.
• 3. Неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству.
• 4. Риск возможных протекционистских мер как со стороны Правительств стран, в которых находятся основные потребители, так и Правительств других стран, входящих в различные военные блоки.
• 5. -Неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;