Оперативный и стратегический контроллинг и их взаимосвязь

РефератПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Оперативный и стратегический контроллинг и их взаимосвязь (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Оперативный и стратегический контроллинг в процессе планирования на предприятии

Концепция контроллинга не является застывшей окончательно сформировавшейся системой. Контроллинг находится в стадии формирования и поиска. Особенность системы контроллинга заключается в том, что он приспосабливается к фирме, к ее структуре, миссии, системе учета, управления, потенциально внедряясь в них с целью их улучшения.

Контроллинг ведет не только к оптимизации затрат, но и к общему повышению эффективности деятельности предприятия. Основная цель контроллинга — ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей»:

Миссия — Стратегические цели — Тактические цели — Задачи для реализации.

На каждом уровне «дерева целей» формируется своя цель. Таким образом, контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей: стратегический контроллинг; оперативный контроллинг. Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты. В оперативном контроллинге устанавливается плановый период до пяти лет, в то время как в стратегическом контроллинге исходят из сроков до десяти лет. В отличие от стратегического в оперативном контроллинге внимание фокусируется на создании краткои среднесрочных планов по обороту, затратам и финансам.

Стратегический контроллинг.

Стратегический контроллинг — важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Цель стратегического контроллинга — формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

Цель контроллинга — своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков.

В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического контроллинга. Так А. Гэльвайтер в своей книге «Стратегическое руководство предприятием» выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг:

1. Проверка стратегических планов на их полноту и формальную и материальную консистентность.
2. Текущий контроль «критических» внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов.
3. Контроль стратегически важных решений, исходя из аспекта сроков.
4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок, исходя из аспекта сроков.
5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий.
6. Проверка стратегической ситуации предприятия на основе самостоятельных и поступающих анализов, предпринимаемая регулярно или в соответственно индивидуальные установленные промежутки времени.
7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц предприятия, а также соответственно для этого действующих критериев.
8. Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности предприятия.

Цель стратегического контроллинга по мнению А. Гэльвайтера состоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию предприятия до возникновения «оперативных» проблем.

С учетом современного развития можно выделить следующие задачи стратегического контроллинга:

· установление качественных и количественных целей фирмы;
· ответственность за стратегическое планирование;
· разработка системы альтернативных стратегий;
· определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;
· определение «узких» и поиск «слабых» мест. Управление «узкими» и «слабыми местами»;
· формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;
· управление отклонением фактических показателей от плановых (нормативных);
· управление отклонениями;
· управление системой мотивации;
· управление экономическим потенциалом предприятия.

Для реализаций целей и задач стратегического контроллинга необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга.

К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:

· анализ баланса, расчет прибыли и убытков;
· расчет затрат и производительности;
· отчетность;
· система информации, планирования и контроля;
· система показателей;
· краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;
· расчет суммы маржи и брейк-эвен-анализ;
· АВС-анализ;
· расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;
· программы снижения затрат и рационализации;
· анализ предприятия;
· планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;
· портфолио-анализы и эмпирические кривые;
· анализ жизненного цикла продукции;
· анализ стоимости;
· анализы рабочего времени;
· аддитивные модели управления эффективностью производства;
· мультипликативные модели управления эффективностью производства;
· структура расходов;
· ликвидность;
· производственный объем и объем сбыта по направлениям, регионам;
· дивиденды;
· платежеспособность;
· место производства и сбыта;
· прибыль/рентабельность и др.;
· объем и структура заемных средств, обеспечивающих функционирование предприятия;
· пути и направления сбыта (оптовая торговля, многоуровневый маркетинг, франчайзинг);
· рост сбыта;
· рентабельность;
· конкурентоспособность товара;
· повышение эффективности производства.

После формирования целей начинается важнейшая работа по формированию альтернативных стратегий (это одна из важнейших задач стратегического контроллинга).

Основой анализа и управления факторами внешней и внутренней среды является выбор самих факторов. Процесс отбора самих факторов — весьма сложное и ответственное дело. При выборе факторов следует помнить следующее:

· Каждый фактор должен быть снабжен информационной цепочкой (по нему должна быть создана система внутренней отчетности и сбора внешней информации).
· Каждый фактор воздействует на цели прямым и косвенным образом.
· По каждому фактору возможно многоальтернативное прогнозирование и планирование.
· Увеличение количества факторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, но при этом повышает их эффективность и, наоборот, уменьшение количества факторов снижает затраты, но и может привести к снижению эффективности планирования и контроллинга.
· Следует учитывать взаимное воздействие различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс реализации целей.
· Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного предприятия.

Следует помнить, что каждый фактор, который мы выделяем имеет ряд особенностей — мы должны уметь эти факторы измерять, оценивать, мы должны научится ими управлять.

Фактор «Персонал». По этому фактору необходимо собирать информацию по данной системе показателей:

· численность персонала в целом;
· численность рабочих;
· численность управленческих кадров;
· затраты на оплату труда;
· фонд заработной платы всего;
· фонд заработной платы рабочих;
· отчисления во внебюджетные фонды;
· система экономического стимулирования;
· затраты на социальное развитие;
· затраты на охрану труда;
· затраты на переподготовку кадров;
· текучесть кадров;
· статистика приема и увольнения работников;
· производительность труда;
· уровень эффективности использования персонала.

По фактору «персонал» весьма важным является аспект материального стимулирования. За годы советской власти система материального стимулирования перестала быть эффективной. В постсоветский период она полностью прекратила свое существование.

Фактор «Технология». По этому фактору необходимо так же уметь собрать, своевременно оценить и научится управлять этим фактором.

В настоящее время на большинстве предприятий простаивают целые цеха. Что делать? Как быть в каждом конкретном случае? Нет готовых решений. Готовить решение целесообразно после глубокого анализа положения в технологической области. Нас безусловно будет интересовать и уровень технологии (ее соответствие международному уровню), но для решения комплекса проблем необходимо проанализировать систему показателей:

· стоимость основных фондов (балансовая);
· амортизация основных фондов;
· перерабатывающая способность основных фондов;
· фондоемкость и фондоотдача;
· реальная загрузка основных фондов;
· эффективность использования конкретных видов основных фондов и основных фондов в целом;
· фондовооруженность.

На основе глубокого анализа необходимо проанализировать пути повышения отдачи технологического оборудования эффективности производства в целом. В отдельных случаях требуется переоценка основных фондов, которая стала с 1998 года необязательной. Это позволит привести цены на основные фонды в соответствии с современным уровнем цен (понизит или повысит их стоимость). Возможен вариант консервации части оборудования (на основе приказа директора)1 или полной консервации оборудования2. В конкретных случаях принимаются решения о списании, передаче с баланса на баланс оборудования, его модернизации; покупке нового технологического оборудования. Все эти аспекты находятся в поле зрения службы контроллинга.

Фактор «материальные ресурсы». Он так же должен характеризоваться системой показателей:

· материальные ресурсы;
· материальные затраты;
· удельный расход;
· материалоемкость продукции;
· энергоемкость продукции;
· топливоемкость продукции;
· отходы производства;
· экологические штрафы;
· экономия материальных ресурсов;
· стимулирование экономии ресурсов.
· Фактор «НИОКР» также должен характеризоваться системой показателей:
· численность подразделения НИОКР;
· затраты на НИОКР;
· эффективность затрат на НИОКР.
· Фактор «Месторасположение фирмы» также оценивается на основе группы показателей:
· арендная плата;
· коммунальные и иные платежи;
· затраты «местоположения»;
· объем продаж с конкретной точки продажи (с учетом конкретного месторасположения);
· объем сбыта/месторасположение точки сбыта;
· объем сбыта/совокупные затраты по содержанию точки сбыта;
· индекс цен по отношению к конкретной точке сбыта.

Фактор «Менеджмент». Бесспорно, что система менеджмента влияет на эффективность производства. Вот эту зависимость необходимо нам и уловить, измерить.

Необходимо фиксировать, какие изменения произошли при изменении системы управления (объем сбыта, выручка, прибыль, снижение материалоемкости и др.). Необходимо фиксировать затраты на изменения системы управления и измерить их эффективность.

Оперативный контроллинг в процессе планирования на предприятии Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия.

Оперативный контроллинг имеет свои особенности в системе контроллинга. Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование. Во-вторых, оперативный контроллинг является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.

Оперативный контроллинг решает более локальные задачи, чем в стратегический контроллинг.

В контроллинге стратегически важно оценивать эффективность управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели.

Еще одной особенностью оперативного контроллинга является еще принципиальный подход к разложению отдельных показателей на составляющие. Ниже приведен пример разложения показателя ROI. Такой подход позволяет детально изучить не только уровень и динамику показателя, но и определить влияние факторов на него. Из схемы мы выведем, что это позволяет не только анализировать, но и управлять зонами оптимизации издержек, зонами оптимизации структуры капитала и зонами оптимизации оборота и цели. Таким образом, мы можем констатировать о возможности в контроллинге управления показателями и целым.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой