Коллективная мотивация как элемент организационной культуры

коллективный мотивация персонал поведение Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:

усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;

атмосфера или социальный климат в организации;

доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.

Организационная культура выполняет две основные функции:

• * внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;
• * внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

• * Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.
• * Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.
• * Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т. п.).
• * Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.
• * Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».
• * Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.
• * Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/organizacionnaya-kultura.html.

Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика организационной культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени, отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы.

Организационная культура — заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент. Организационная культура сама по себе является определенной субкультурой в рамках культуры социума.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации Черных, Е. А. Типологии организационных культур [Электронный ресурс] /Е. А. Черных. — Режим доступа: http ://corpkulture.ru / content / klassifikatsiya-tipologii-organizatsionnoi-kultury.

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

В последнее время многие крупные компании стали применять относительно новый для нашей страны метод стимулирования продаж — коллективную мотивацию. Смысл ее в том, что помимо индивидуальных задач для каждого сотрудника, компания устанавливает общий план для всего подразделения, в случае выполнения которого дополнительный бонус получает весь коллектив.

Необходимо сразу сделать несколько оговорок. Во-первых, руководители, прежде чем применять систему коллективной мотивации, должны отчетливо понимать, что универсальных способов увеличения объемов продаж пока еще не придумали. Поэтому необходимо сразу учесть, что его лучше применять совместно с другими способами стимулирования продаж и сплочения коллектива.

Во-вторых, идя на внедрение методики, руководству необходимо понимать, что зачастую на первых порах бонус персонала может равняться приросту прибыли и тем самым делать его фактически не интересным для организации. Однако уже после года применения при правильном использовании новый стиль работы начнет приносить свои плоды [Электронный ресурс] / Ж. Г. Тощенко, Н. Н. Могутнова Н.Н. — Режим доступа: www. library.tomsk.ru.

Помимо этого, необходимо учитывать не только общий настрой коллектива, но и персональные характеристики его лидеров. Так, если сотрудники, задающие тон в коллективе, будут считать, что дополнительные бонусы они смогут получить, не прикладывая особых усилий, иными словами — выехать на чужом горбу, то другие со временем обязательно заметят, что некоторые их коллеги получают коллективные поощрения, полностью полагаясь на достижения других, и, скорее всего, попытаются перенять их опыт, что в конечном итоге сведет все достижения к нулю.

Чтобы избежать подобных ситуаций, лучше привязать коллективные поощрения не только к выполнению общего плана, но и к персональным достижениям каждого сотрудника. Таким, как выполнение индивидуального плана или безупречное выполнение служебных обязанностей.

В то же время необходимо объяснить всем сотрудникам, что данный бонус является дополнительным, то есть невыполнение плана никак не скажется на их заработной плате или на положенных им стимулирующих выплатах. Благодаря этому коллектив воспримет данное нововведение не как очередную кабалу от начальства, а скорее как подарок тем, кому доверяет начальство.

Немаловажную роль играет и умение грамотного составления планов. Поэтому руководителю придется балансировать между двух граней: с одной стороны, найти такую величину, чтобы прибыль компании была как минимум аналогична стоимости затрат на дополнительную мотивацию, а с другой — поставить такую планку, которая будет воспринята коллективом как достижимая, но с некоторым трудом Дафт, Р. Л, Менеджмент [Текст] / Р. Л. Дафт .- СПб.: Питер, 2003.

Мотивация сотрудников не может ограничиваться двумя временными точками — моментом постановки задачи и моментом подведения окончательных итогов. Грамотный руководитель должен постоянно отслеживать выполнение поставленных планов и поощрять сотрудников по мере достижения промежуточных результатов.

Однако, как показывает практика, составить правильный план не всегда является решением задачи — зачастую к нему необходимо приложить еще и инструментарий для его достижения (специализированную литературу, корпоративное обучение).

И наконец, заключительным этапом всего вышеописанного процесса является награда, положенная коллективу за выполнение повышенного плана. При определении бонуса руководителям компании, делая свой выбор, необходимо основываться на трех следующих принципах: он должен быть оправданным, желанным и экономически целесообразным. То есть, как и в случае с составлением плана, руководителям придется балансировать между двух граней, где с одной стороны окажутся интересы работников, а с другой — коммерческие интересы компании.

Но понимание желаний сотрудников у руководства может не всегда совпадать с их реальными потребностями. Поэтому еще на этапе проработки плана внедрения новой системы мотивации персонала необходимо узнать мнение коллектива — возможно, провести опрос. В то же время необходимо учитывать, что обещанная награда должна быть равноценной, по мнению самих работников, стоимости затраченных ими усилий на достижение поставленной цели.

Безусловно, внедрение данного метода не стоит рассматривать как единовременное стимулирование, а, скорее, как систему коллективной мотивации персонала, некий комплекс мероприятий, направленный на сплочение коллектива и увеличение его мотивации для взятия новых высот в работе. И экономить на этом не стоит, хотя бы потому, что все инвестиции в бонусы будут сделаны только после того, как компания получит свою прибыль, которая при грамотном планировании с лихвой окупит все затраты Статья представлена кадровым агентством NH Resourses — www.nhr.spb.ru.