Анализ кадрового менеджмента предприятия

Особенности организации кадрового менеджмента на предприятии обусловлены не только общей характеристикой организации и ее элементов, которая уже была рассмотренная ранее, но и обусловлены еще таким понятием как организационная структура предприятия.

Поскольку ООО «Наст» представляет собой небольшое предприятие, состоящее из 22 человек, то и структура данного предприятия достаточно простая (рис. 2).

Рис. 2 Структура ООО «Наст»

При первом взгляде на структуру организации напрашивается вывод о ее многоуровневости. Видно, что в организации присутствует как горизонтальное, так и вертикальное разделение труда, существует четкая специализация: определенное количество достаточно узких специалистов, у каждого из которых свои четко определенные функции. Однако если рассмотреть структуру данного предприятия более подробно, то можно выделить следующие особенности.

Во-первых, многоуровневость определяется по сфере контроля присущей руководителям. Так если структура многоуровневая, то сфера контроля узкая. Но если мы посмотрим на сферу контроля директора предприятия и специалистов, то увидим следующее. У директора организации сфера контроля равна трем, т. е. она является достаточно узкой, а значит, соответствует условию многоуровневости. Далее на среднем звене управления у двух специалистов — менеджера и главного бухгалтера — сфера контроля также узкая, поскольку равна одному. Что касается третьего специалиста на среднем уровне иерархии организации, то у него в отличие от двух других специалистов организации сфера контроля широкая и равна тринадцати. Таким образом, в отношении среднего звена иерархии анализируемой организации нельзя однозначно сказать является ли структура организации многоуровневой или плоской, т.к. сферы контроля специалистов колеблются достаточно сильно от одного до шести.

Таким образом, нельзя однозначно говорить о том является ли структура организации плоской или многоуровневой, т.к. отнесение структуры к тому или иному виду в чистом его понимании является идеальной моделью, что на практике встречается очень редко, поскольку сфера контроля варьируется в значительной степени, как по уровням иерархии, так и по функциональным областям (что и видно на примере анализируемой нами организации). Однако в отношении данной организации можно предположить, что неоднозначность ее структуры, скорее всего, объясняется особенностями приспособления организации к внешней среде, к рынку.

Далее проанализируем тип структуры данной организации.

Структуру данной организации следует определить как линейно-функциональную. Рассмотрим черты каждой из этих типов структур в организации.

В отношении черт функциональной структуры можно сказать следующее.

Во-первых, структура предприятия построена по основному принципу функциональной структуры, — по принципу «привлечения высококвалифицированных профессионалов, имеющих узкую специализацию» Щербина В. В. Социальные теории организации: словарь. — М., 2000. — С. 211. Во-вторых, можно сказать, что структура организации состоит из нескольких (трех) автономных специализированных подразделений, которые выполняют свой определенный вид деятельности и имеют свои четко определенные функции. Каждое подразделение имеет свою структуру и возглавляется главным специалистом Там же — С. 212. При этом сфера контроля большинства специалистов, как мы уже выяснили, является узкой. Это еще одна отличительная черта функциональной структуры организации.

Но в отличие от модели в изучаемой организации руководители подразделений не образуют коллективный орган управления организацией. Организацией в нашем случае управляет единственный представитель высшего звена иерархии — директор.

Отличием является также и то, что функциональная структура используется обычно для активизации инновационной, проектно-конструкторской и исследовательской деятельности в условиях динамичного рынка Там же. А изучаемая организация, в силу особенностей ее сферы деятельности, подобными видами деятельности не занимается.

В отношении линейной структуры в анализируемой организации можно сказать следующее.

Во-первых, структура организации является линейной, т.к. построена на принципах правильной управленческой пирамиды Щербина В. В. Социальные теории организации: словарь. — М., 2000. — С.94. Власть и ответственность при такой структуре концентрируются на верхних уровнях иерархии и постепенно снижаются к основанию пирамиды. То же самое мы можем наблюдать и в анализируемой нами организации. Во-вторых, в анализируемой организации также как и в модели линейной структуры у каждого подчиненного есть только один начальник, который решает все проблемы, возникающие в процессе деятельности Там же. И, в-третьих, в анализируемой организации также как и в модели структуры имеет место и используется принцип делегирования власти и ответственности вниз по иерархии Там же.

Выявленные особенности организационной структуры предприятия обеспечивают развитые коммуникации в организации, причем как горизонтальные, так и вертикальные нисходящие и восходящие, что в свою очередь обеспечивает быструю скорость движения информации как внутри организации, так и между организацией и внешней средой.

Таким образом, подводя итог по типу и виду структуры анализируемой организации, следует отметить, что, сочетая в себе особенности двух практически разных организационных структур, структура ООО «Наст» одновременно позволяет использовать преимущества этих двух видов структур и нивелировать их недостатки. Это в свою очередь приносит всей организации только преимущества и позволяет формировать сильные стороны организации, позволяющие более эффективно действовать на рынке, лучше и быстрее реагировать на изменения внешней среды и приспосабливаться к новым условиям с наименьшими потерями времени и ресурсов.

Далее на основе представленной организационной структуры рассмотрим виды и функции персонала организации.

Итак, на сегодняшний момент в организации работает 22 человека. Из них один руководитель, три специалиста, столько же служащих, шесть основных и девять вспомогательных рабочих. Рассмотрим функционал некоторых из них.

В функционал руководителя входит общая организация деятельности предприятия. Например:

• · Осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью Общества в соответствии с Уставом Общества.
• · Обеспечение соблюдения законности в деятельности Общества.
• · Составление стратегических и текущих планов Общества.
• · Выполнение поручений общего собрания акционеров, Совета Директоров Общества.
• · Организация работы Общества и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений Общества Должностная инструкция генерального директора ООО «Наст» п. 2.

В отношении специалистов можно сказать, что на каждого из них возложены функции согласно их узкой специализации. Так, например, главный бухгалтер организации ведет весь (налоговый, бухгалтерский, управленческий) учет в организации, руководит своим отделом, контролирует порядок оформления документов, организует работу с Налоговой инспекцией, Пенсионным фондом, Фондами социального страхования, обязательного медицинского страхования и т. д. Должностная инструкция главного бухгалтера ООО «Наст» п. 3.

Главный инженер организации обеспечивает само производство организации, вернее управляет им и следит за его эффективностью. Он также руководит и координирует действия своих подчиненных. И на время отсутствия директора предприятия исполняет его обязанности и использует его права, несет ответственность за надлежащее их исполнение и использование Должностная инструкция главного инженера ООО «Наст» п. 2.

Менеджер по работе с клиентами ведет переговоры, знакомит клиентов с необходимой им информацией о продукции, заключает договоры и т. д. Должностная инструкция менеджера по работе с клиентами ООО «Наст» п. 2., т. е. на данном специалисте лежат все функции по работе с клиентами организации и их привлечению.

Функции служащих данной организации распределены также как и функции специалистов — согласно их специализации. Так, например, бухгалтер — кассир ответственен за ведение текущих кассовых операций и ряда других текущих бухгалтерских функций — ведение лицевого счета, начисление налогов и т. д. Должностная инструкция бухгалтера-кассира ООО «Наст» п. 3. А функции секретаря и офис менеджера вообще схожи между собой, отличаются эти должности в данной организации только тем, что секретарь находится в подчинении офис менеджера, который координирует его деятельность. В общем же случае сотрудники, находящиеся на данных двух должностях выполняют следующие функции:

• — приём документов и личных заявлений на подпись Генерального директора Компании;
• — фиксирование оттиска гербовой печати на договорах и приказах;
• — работа с приказами, распоряжениями: подготовка проекта, оформление, подписание, согласование, ознакомление сотрудников Компании, регистрация, учёт, хранение, формирование дел;
• — работа с входящей корреспонденцией (письма, факсимильные сообщения): приём, регистрация, передача адресату, учёт, хранение;
• — организация получения корреспонденции по юридическому, почтовому и фактическому адресам;
• — работа с исходящей корреспонденцией (письма, факсимильные сообщения): регистрация, передача, учёт, хранение; оформление писем Генерального директора и его заместителей; отправление срочных писем;
• — ведение и оформление протокола совещаний и заседаний и т. д. Должностная инструкция офис менеджера ООО «Наст» п. 3.

Что касается остального персонала — основных и вспомогательных рабочих, то и здесь нет никаких особенностей в их функционале — основные рабочие выполняют функции, непосредственно относящиеся к основному виду деятельности предприятия, т. е. отвечают непосредственно за производимую продукцию. Вспомогательные же работники выполняют функции непосредственно не относящиеся к основному виду деятельности организации, но улучшающие в то же время технические характеристики продукции.

Итак, подводя итог по анализу виду и типу структуры и видам персонала ООО «Наст», отметим, что структура данной организации имеет свои отличительные особенности, сформированные под воздействием факторов внешней среды организации, которые позволяют анализируемому предприятию наилучшим образом реагировать на изменения внешней среды не ухудшая при этом эффективности деятельности. В отличие от структуры характеристики и функции персонала в данной организации не обладают явными отличительными особенностями и являются стандартными.

Что касается производственно — административной структуры анализируемой организации, то на сегодняшний момент времени, исходя из особенностей организации, ее сферы деятельности, мощности и размеров, можно сказать, что в данной организации организационная структура построена достаточно рационально и эффективно, что позволяет управлять ею наилучшим образом. И, следовательно, для данной организации нет смысла на данный момент времени выделять отдельные дочерние предприятия, филиалы и т. д. Возможно, в будущем при расширении организации и ее развитии данные действия будут рациональными, но на сегодняшний момент такие действия не уместны.

Далее на основе анализа организационной структуры ООО «Наст» проанализируем структуру управления данным предприятием.

Организационно-правовая форма предприятия подразумевает, что высшим органом управления в ООО является общее собрание его участников. При этом в обществе с ограниченной ответственностью создается исполнительный орган (коллегиальный и (или) единоличный), осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный общему собранию его участников. Единоличный орган управления обществом может быть избран также и не из числа его участников ГКРФ ст. 91.

В отношении анализируемого нами предприятия можно сказать, что одновременно исполнительный орган является и высшим органом управления и в качестве этого органа выступает физическое лицо, учредившее данное предприятие. Можно сказать, что для данного предприятия такая структура управления является наиболее подходящей и, следовательно, рациональной и эффективной. Ее эффективность в основном объясняется небольшими размерами организации — на малом предприятии нет смысла вводить коллегиальный орган управления или нанимать управленцев со стороны.

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что структура управления ООО «Наст» отвечает всем необходимым требованиям:

• 1. оптимальности — взаимосвязи между звеньями и уровнями управления налажены в организации рационально и согласно организационной структуре и ее особенностям, что позволяет избежать одновременно и дублирования организационного порядки и игнорирование его.
• 2. оперативности принятия решений — информация в организации циркулирует достаточно быстро как вниз, так и вверх по иерархии, а также между звеньями одного уровня иерархии. Это еще обеспечивается и тем, что в организации достаточно сильно развиты как горизонтальные, так и вертикальные восходящие и нисходящие коммуникации. Их развитие в свою очередь связано с оптимальной для организации на данный момент времени организационной структурой.
• 3. надежности — соответствие данному требованию также вытекает из развитых коммуникаций горизонтальных и вертикальных.
• 4. экономичности — затраты на управление и передачу информации в данной организации минимальны в силу ее небольших размеров и особенностей организационной структуры.
• 5. гибкости — данное требование также удовлетворяется особенностями структуры организации.

Далее проанализируем непосредственно политику стимулирования персонала данной организации, т. е. коснемся непосредственно кадрового менеджмента данной организации.

Однако прежде стоит отметить, что из структуры организации видно, что отдельного кадровика, занимающегося всеми вопросами, связанными с персоналом, в организации нет. Это возможно в силу ее небольших размеров. Таким образом, функции кадровика распределены между специалистами организации, а также ее директором, что создает ряд неудобств для непосредственной работы с персоналом организации.

Однако проанализируем политику стимулирования персонала на данном предприятии и выявим ее преимущества и недостатки. Таким образом, проанализируем влияет ли отсутствие кадровика на эффективное принятие решений в отношении управления персоналом.

Итак, существующая на предприятии система вознаграждений выглядит следующим образом. За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, увеличение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения: объявление благодарности, выдача премий, награждение ценным подарком. Поощрения объявляются приказом, доводятся до сведения коллектива и заносятся в трудовую книжку работника. Также существуют поощрения в связи с профессиональным праздником и юбилеями.

Правом поощрения работников обладает руководитель предприятия. Руководители структурных подразделений (специалисты) готовят и представляют на имя руководителя предприятия представления на поощрения работников Коллективный договор п. 6−8.

Таким образом, большой недостаток существующей системы стимулирования заключается в том, что поощрения не соотносятся с потребностями, с интересами сотрудников предприятия, т.к. коллеги участвуют только в выдвижении кандидатур и не участвуют в выборе конкретного поощрения, т. е. существует проблема валентности поощрений Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х. Организации: поведение, структуры, процессы. — М., 2000. — С. 171. Однако это только то, что касается поощрений. Другая ситуация складывается с материальным вознаграждением сотрудников предприятия.

Что касается выплаты заработной платы, то здесь предприятие ни на шаг не отступает от трудового законодательства: сумма аванса (должностного оклада) за первую половину месяца в размере тарифной ставки за фактически отработанное рабочее время с 1 — 15 числа месяца выплачивается с 25 — 28 число текущего месяца; сумма оплаты труда за вторую половину месяца выплачивается с 13 — 20 число следующего месяца Правила внутреннего трудового распорядка организации ст. 4 п.2.

Причем все сотрудники предприятия извещаются о составных частях зарплаты, причитающихся за соответствующий период, размерах и основаниях произведенных удержаний, а также об общей денежной сумме, подлежащей выплате Правила внутреннего трудового распорядка организации ст. 4 п.2.

Согласно Коллективному договору организации «оплата труда каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затрачиваемого труда, а также от стоимости рабочей силы, и максимальным размером не ограничивается» Коллективный договор п. 6.1.1.3. Также согласно Коллективному договору предприятия «зарплата может состоять из сумм оплаты труда в денежной и иной формах за отработанное время, компенсационных выплат, стимулирующих оплат и надбавок, премий, единовременных поощрительных выплат» Там же п. 6.1.1.4. и зависит от заработанной прибыли и увеличения средств на потребление.

Таким образом, из анализа системы стимулирования на ООО «Наст» можно сделать следующие выводы. Что касается постоянной части заработной платы сотрудников организации, то здесь все стандартно, достаточно глубоко и качественно проработана. Чего нельзя сказать о дополнительных выплатах, а также о не денежных и нематериальных стимулах. Здесь на предприятии существует проблема валентности вознаграждения. Однако данная проблема никак не связана с отсутствием кадровика на предприятии. Следовательно, можно сказать, что на текущий момент времени пока организация имеет небольшие размеры, кадровик в ней не нужен — нет острой необходимости. Однако в дальнейшем, когда организация будет расти и развиваться, необходимость в подобном специалисте появится.

И, резюмируя все выше сказанное, можно сделать следующий вывод в отношении организации кадрового менеджмента и в целом управления предприятием. На текущий момент времени для данного предприятия на текущей стадии его развития кадровый менеджмент и само управление предприятием организовано достаточно рационально, как такового и требует внешнее окружение организации.