Разработка концепции управления, формирование организационной культуры и принципов работы с персоналом

В связи с тем, что условия функционирования российских и западных организаций несколько различны (финансовое состояние, оплата труда сотрудников и формирование внутрифирменной морали), то для российских условий хозяйствования наиболее приемлема точка зрения президента Школы международного менеджмента Г. М. Озерова, который полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах .

1. Человек — это основа корпоративной культуры. Успешные организации индустрии туризма уделяют большое внимание персоналу. В случае если людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.

Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство (команда) и нижнее звено (сотрудники).

Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей путем оптимального использования ресурсов и максимизации прибыли.

Взаимоотношения — основа развития организации. Возникающие проблемы из мира чувств (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация). Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего».

Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.

Командный стиль управления. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.

Обучение — основа развития и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации.

Принципы управления — основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей и менеджеров высшего звена по осуществлению управленческих функций. В современном менеджменте различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом; принципы, определяющие направление развития системы управления персоналом. Наука и практика менеджмента разработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, обоснования и реализации новой системы. Системный анализ предусматривает системный подход к решению проблем управления персоналом, позволяя выявить как недостатки, так и перспективы развития организации. Системный анализ предоставляет возможность руководителю уяснить ситуацию и внести соответствующие изменения для достижения поставленных целей.

Процедура найма работника в системе управления персоналом должна обеспечивать уменьшение текучести кадров и снижение у работников уровня неудовлетворенности работой и разочарования. Начало этой процедуры — проведение интервью, где 80% времени следует отводить выяснению профессионального уровня кандидата, при этом требования и суть предстоящей работы должны быть четко сформулированы.

Например, должностная инструкция менеджера по продажам туров содержит следующие должностные обязанности:

• — консультирование клиента по вопросам оказания туристской услуги;
• — прием заказа от туриста;
• — бронирование тура;
• — оформление договора на оказание туристской услуги.

Решение о приеме на работу обычно принимается на основе личных симпатий или антипатий, но это далеко не всегда правильно. В процедуре отбора необходимо принимать объективные решения, используя различные тесты и профдиагностику, например тесты Айзенка, автоматизированную систему «Оценка уровня профессионализма работника» и проч. При приеме на работу в организацию, особенно на должности технического персонала, целесообразно требовать рекомендации с прежних мест работы (чтобы исключить прогулы, пьянство и т. п.).

Система мотивации персонала является важной частью системы управления персоналом. Руководитель, делая замечание подчиненным, высказываясь одобрительно в их адрес, распределяя премии, должен помнить, что в этот момент он оказывает воздействие на будущий результат.

При разработке системы мотивации надо учитывать следующее:

• — поощрение всегда эффективнее наказания (особенно в расчете на перспективу);
• — поощрение должно быть конкретным и осуществляться без промедлений, ибо чем больше временной шаг, тем слабее поощрение сказывается на конечном эффекте;
• — нестандартные поощрения за особые заслуги стимулируют более действенно;
• — поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию работников, способствует росту их отдачи, сокращая время достижения основной цели;
• — предоставление самостоятельности, свободы выбора системы действий, права принимать решение, определяя ответственность, формирует мотивацию, увеличивает эмоциональную удовлетворенность работой, укрепляет уверенность в собственных силах;
• — непропорционально большое вознаграждение какой-то части работников, как правило, вызывает зависть остального персонала и ведет к напряженности в коллективе. Возможно, что в таком случае поощрять следует частями;
• — конкуренция внутри коллектива эффективно мотивирует работников, способствует выдвижению новых идей, проявлению творческой инициативы.

Повышение трудовой мотивации способствует развитию интеллектуального и профессионального потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки. Поэтому в бюджете организации следует предусматривать средства для реализации программ образования работников, используя при этом современные методы обучения, например компьютерные программы и т. п.

Изменение организации труда таким образом, чтобы труд приносил работнику возможность удовлетворения высших потребностей человека, таких, как самоутверждение, заинтересованность и развитие личности, — одно из направлений совершенствования системы мотивации персонала. Это достигается путем:

• — увеличения объема работы (увеличение ответственности, расширение круга общения);
• — обогащения содержания труда, т. е. развития таких характеристик трудового процесса, которые позволяют более полно использовать творческие, новаторские и организационные способности человека (например, предоставление работнику возможности самому заниматься поиском информации по совершенствованию трудового процесса, обеспечение необходимым для развития техническим инвентарем — дисками с фильмами о странах, народах, памятниках культуры), благодаря чему труд перестает быть монотонным и бессодержательным;
• — повышения реальной отдачи от работы, т. е. работник и его руководитель должны видеть, что результат труда применяется на практике. Это особенно важно для кадровых служб, так как на практике их рекомендации и разработки зачастую остаются без должного внимания.

Внедрение гибкого рабочего времени и гибкого рабочего места дает возможность для самореализации работника. Гибкое рабочее место в дополнение к скользящему графику, разделение обязанностей одной штатной единицы между двумя работниками позволит увеличить число рабочих мест, что должно привести к росту занятости населения, а также даст возможность работникам выполнять задания дома (это особенно актуально для руководящих работников и специалистов, которые вынуждены оставаться на рабочем месте допоздна) или на другом рабочем месте, если обязанности работника требуют постоянных разъездов.

Разделение должностей — это предоставление одной должности при полном рабочем дне двум работникам, каждый из которых занят, например, еженедельно по два с половиной рабочих дня. Они делят заработную плату и другие материальные ценности, которые положены работникам, занятым полный рабочий день. Этот метод позволяет удержать ценных работников в штате организации, а также создать дополнительные рабочие места.

Продвижение по службе как элемент системы мотивации для менеджеров среднего звена строится по принципу иерархии должностей — руководитель отдела, руководитель сектора и т. п. В организации существует система двух иерархий — линейное и функциональное подчинение, например руководитель отдела продаж подчиняется директору организации и руководителю отдела маркетинга.

Специальные программы стимулирования работников организации строятся на основе общих и специальных принципов. К общим относятся: политика полной занятости, косвенный контроль, личные стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повышение степени разнообразия работы, личное участие работника в принятии решений, дополнительные льготы и т. п.; к специальным — специфичность кадровых процедур, единый статус работников, продолжительная профессиональная подготовка, максимальная ответственность, горизонтальные связи, институционализация перемен.

Оплата труда — основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать ее, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей высококвалифицированных работников оставаться в данной организации. Разработкой структуры оплаты труда и стимулирования занимается отдел кадров. Специалисты по управлению персоналом должны работать в тесном сотрудничестве с отделом инноваций, плановым и другими подразделениями организации.

Системы участия работников в управлении организацией внедряются в целях повышения заинтересованности персонала в результатах своего труда. Участие в управлении выражается в функционировании специальных органов — советов, консультативных комитетов. Право участия в принятии решения реализуется в вопросах: организации труда, форм и уровня заработной платы, консультации по вопросам кадровых программ.

Каждая организация должна сама разрабатывать гибкие прогрессивные системы управления, активизирующие деятельность работника, например:

• — создание небольших творческих групп для решения возникающих проблем, задач;
• — целевое управление с использованием количественных оценок работы;
• — применение эффективных средств контроля за деятельностью персонала;
• — периодическое изменение характера работы;
• — расширение сферы деятельности с целью исключения монотонности труда;
• — использование премиальных систем.

Туристская деятельность — это непрерывная работа с людьми. С одной стороны, это общение с клиентами — потребителями туристских услуг, а с другой — это управление человеческим ресурсом турфирмы. Эти аспекты взаимосвязаны, так как качество работы менеджеров и персонала турфирмы непосредственно отражается на удовлетворенности туриста, приобретающего турпакет. Поэтому вопросам управления персоналом в менеджменте туризма уделяется особенное внимание.

Кадровая политика предприятия во многом влияет на успех туристской организации. На работу следует принимать приветливых, работоспособных менеджеров, которые смогут создать благоприятную атмосферу при работе с клиентом, собирающимся воспользоваться услугами индустрии туризма.

Руководство турфирмы должно разработать должностные инструкции, в которых указываются обязанности и права персонала. Отдельно составляются положение о правилах поведения работников. Например, персонал не имеет права в присутствии посетителей вести личные разговоры, принимать пищу или напитки; персонал должен сводить к минимуму ожидание посетителей, обслуживание посетителей должно быть первоочередным по отношению к другим служебным обязанностям. Эффективность туристской деятельности в современных условиях жесткой конкуренции на рынке туристских услуг в решающей мере зависит от системы менеджмента и профессионализма персонала туристской фирмы, что обусловлено сложностью структуры и механизма взаимодействия менеджера и клиента.

Уровень профессионализма менеджмента определяется следующими факторами:

• — профессиональной подготовкой менеджера любого уровня управления;
• — профессионализмом персонала;
• — наличием организационных и социально-экономических условий (условия труда, заработная плата), в которых возможно проявление профессионализма, его практическая реализация;
• — стимулированием творческой инициативы работника;
• — ориентацией персонала на максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из иерархических уровней, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. В основе организационной культуры лежат потребности личности и потребности организации.

Основу организационной культуры составляет деловое кредо, в котором представлены базовые цели организации. Фактически деловое кредо организации — это концентрированное выражение философии и политики, провозглашаемой и реализуемой высшим руководством.

Уровень организационной культуры непосредственно отражает уровень организационного развития коллектива (наличие команды в организации) определяет поведенческий кодекс, так как в нем содержатся правила и нормы поведения, основанные на принципах общечеловеческой морали, ритуалы и традиции делового поведения в различных ситуациях межличностного общения. Современные усилия управления требуют переориентации организационной культуры на человеческую индивидуальность, уважение к отдельной личности и органичное соединение собственных интересов с системой коллективных отношений, обусловленностью их поведения ценностной шкалой организации, разделяемой всеми ее работниками. Для формирования мотивации персонала большое внимание организации гостинично — туристского бизнеса должны уделять вопросам информирования работников о целях организации, ее истории, принятых методах и стиле управления, структуре организации, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или иные должности.