Анализ среды ОАО «Автодор»

Анализ внутренней среды:

В этой части рассмотрим организационную структуру предприятия, а также функции, вмененные тому или иному отделу. Компания создала четкую структуру компании с отделами и руководителями. Организационная структура ОАО «Автодор» представлена на рис. 3.

Рисунок 3:

Бухгалтерия. Финансовый механизм на предприятии осуществляется через отдел — бухгалтерия. Бухгалтерия занимается составлением финансовой отчетности. Этот отдел необходим для нормального функционирования системы финансового контроля.

Финансовый отдел. Задачей отдела фирмы является наилучшее достижение маркетинговых целей: географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли. Отдел занимается размещением различного рода рекламы, поиском и размещением заказов.

Отдел кадров. Отдел кадров — работа с персоналом предприятия. Сотрудники этого отдела производят отбор, набор, расстановку, оценку и управление движением кадров на данном предприятии.

Производственный отдел. Отдел занимается непосредственно работой с клиентами. Отдел не является самостоятельным подразделением предприятия и осуществляет свою деятельность в тесном взаимодействии с другими подразделениями.

Основными задачами отдела являются:

• а) достижение каждым работником экономически эффективной работы по реализации продукции;
• б) экономить средства, расходуемые на организацию работы отдела;
• в) обеспечение своевременного выполнения предприятиями-заказчиками, договорных обязательств перед клиентами при оплате;
• г) постоянная работа по изучению спроса и расширению связей, постоянный поиск новых клиентов;
• д) организация своевременной доставки продукции (заказа) согласно заключенных договоров.

ОАО «Автодор» имеет линейно-функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-третьих, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Анализ внешней среды:

Анализ внешней среды в данной части работы будет сведен к анализу непосредственного окружения предприятия.

Анализ покупателей.

Информация об основных покупателях продукции в 2008 году приведена в таб.6.

Таблица 6 — Основные потребители продукции в 2008 году:

Таблица демонстрирует основных покупателей продукции предприятия ОАО «Автодор». Стоит отметить, что потребителями продукции являются одни из самых стабильных и кредитоспособных компаний региона. Это способствует стабилизации объемов продаж и дает гарантии реализации продукции. Основными потребителями продукции являются компании, занимающиеся строительством дорог. Учитывая интенсивное развитие дорожной инфраструктуры (прокладка новых дорог, ремонт полотна, строительство и ремонт железнодорожных путей), можно судить о заинтересованности данных компаний в продукции ОАО «Автодор», а значит создании ими стабильного спроса на продукцию компании.

Конкурентная среда. Конкурентов на территории Республики Коми для ОАО «Автодор» нет, так как Чинья-Ворыкское месторождение доломитов является единственным для добычи щебня в Республике Коми, пригодным для использования в строительстве дорог и прочих нужд.

Анализ рынка рабочей силы. Организация изучает рынок рабочей силы как с точки зрения наличия кадров необходимой специальности и квалификаций, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Этим занимаются специалисты отдела кадров.

Портфельный анализ:

Составление и анализ портфеля продукции можно признать нецелесообразным ввиду того, что продукция предприятия технологически однородна и пользуется равноценным спросом у покупателей, а также имеет незначительную разницу в цене и себестоимости. Продукцией предприятия является доломитовый щебень трех фракций: 5−20 мм; 20−40 мм; 40−70 мм. Учитывая данные факты, можно условно принять данные виды товара в качестве единой стратегической бизнес единицы. Тогда ее положение, согласно ролевым позициям матрицы БКГ, можно отнести к разряду «Дойные коровы». Это означает, что данная СЕБ занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат, дает больше денежных средств, чем требуется для ее поддержания. Эти денежные средства идут на развитие компании.

SWOT-анализ:

По данным SWOT-анализа можно судить об основных преимуществах и недостатках предприятия, которые необходимо учесть при выборе стратегии развития на следующем этапе разработки.

SWOT — анализ предприятия ОАО «Автодор» приведен в таб. 7.

Таблица 7 — SWOT — анализ предприятия ОАО «Автодор»:

Выработка альтернативных вариантов. Исходя из анализа среды предприятия, характеристик его продукции, сведений SWOT-анализа, можно выделить несколько вариантов альтернативных стратегий:

• 1. стратегии концентрированного (ограниченного) роста, а именно:
  • — стратегия развития рынка;
  • — стратегия развития продукта.
• 2. стратегии диверсифицированного роста, а именно:
  • — стратегия центрированной диверсификации.

Предложенные варианты соответствуют критериям проведенной диагностики текущего состояния организации.

Выбор стратегии:

Выбор стратегии осуществляется на основе сопоставления альтернативных вариантов между собой, учитывая в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. На наш взгляд все 3 варианта имеют право на реализацию в рамках данного предприятия. Но, учитывая высокие технико-экономические показатели, серьезный финансовый потенциал, уверенные темпы развития предприятия, стратегии концентрированного роста в долгосрочной перспективе могут быть легко достигнуты. В результате эффект от реализации стратегии на фоне и без того растущей прибыльности производства может оказаться незамеченным, что не оправдает целей и затрат на реализацию стратегий.

На основании этого мы рекомендуем применить стратегию центрированной диверсификации (соответствует IV квадранту матрицы Томпсона и Стрикланда), базирующуюся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов или оказания услуг. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Примерами использования существующих возможностей может стать оказание транспортных услуг сторонним организациям. При этом необходимо выделить из основного производства Транспортное подразделение, которое будет подотчетно головной организации. Таким образом, транспортные единицы, высвобождающиеся ввиду сезонного характера основной деятельности предприятия, могут быть направить на оказание транспортных услуг.

Также в дальнейшей перспективе возможно приобретение соответствующего оборудования для производства асфальтобетонных смесей на основе доломитового щебня собственного производства и поставки на внутренний рынок региона.

Оценка и контроль выполнения стратегии:

Предложенная стратегия не противоречит целям и миссии организации, соответствует состоянию и требованиям внешней среды, предвосхищает долгосрочные цели, соответствует потенциалу и возможностям фирмы. Данные условия были аргументированы выше. Контроль за выполнение стратегии необходимо возложить на руководителей функциональных подразделений и непосредственно генерального директора.