Управление деловой и функциональной стратегиями

Деловая стратегия. В 80-е годы необходимость эффективной конкуренции становится все более очевидной, и центр внимания стратегического управления перемещается с портфеля на уровень предприятий. Появляется деловая стратегия, т. е. стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию или холдинг. Главная задача деловой стратегии — обеспечить своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности.

Реализация деловой стратегии включает три этапа.

Этап I. Разработка правильной корпоративной миссии.

Корпоративная миссия — это своего рода концепция бизнеса, т. е. совокупность убеждений, которыми руководствуется аппарат компании, ценности, стиль управления и подход менеджеров к принятию решений. Корпоративная миссия позволяет отыскать нужные пути для удовлетворения конкретного вида потребностей определенного круга потребителей в условиях активной конкурентной борьбы. Корпоративную миссию необходимо постоянно обновлять в соответствии с требованиями рынка, так как устаревшая корпоративная миссия ослабляет позиции фирмы в конкурентной борьбе. По тому, как компания формирует свою корпоративную миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия.

Если прежние приемы корпоративной миссии не дают желаемых результатов, фирма переходит к анализу потребностей на рынке, изучает новый вид поставляемой продукции, ее достоинства и отличительные свойства. Результаты такого анализа влияют на корпоративную миссию в сторону ее обновления, в отдельных случаях это может быть полное изменение плана работы фирмы, в том числе финансового плана, бизнес-плана и т. д.

При разработке корпоративной миссии обычно руководствуются основными принципами. Корпоративная миссия должна:

• * формулироваться просто и четко в удобной для восприятия своими сотрудниками и потребителями форме;
• * быть нацелена прежде всего на удовлетворение потребностей, интересов и запросов потребителей;
• * содержать четкие сведения о выпускаемых товарах и о преимуществах этих товаров.

Корпоративная миссия играет большую роль в достижении устойчивого конкурентного преимущества, поскольку.

• * процесс формирования корпоративной миссии заставляет менеджеров постоянно пересматривать деятельность всех подразделений фирмы и анализировать факторы, влияющие на эту деятельность;
• * понимание корпоративной миссии позволяет менеджерам лучше изучить бизнес, рассмотреть стоящие перед фирмой проблемы комплексно с учетом позиций рынка, что обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность;
• * имеет большое значение для развития коммуникаций как внутри фирм, позволяя довести цели фирмы до каждого конкретного исполнителя, так и за ее пределами благодаря хорошо налаженной сети информации.

Этап II. Разработка видения и целей корпорации.

Для успешной работы фирмы необходимо решить проблему единства видения и целей.

Видение — это своего рода мечта, это то состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при самых благоприятных условиях. Видение помогает наметить ориентиры в стратегии бизнеса. Понятие видения неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и помогает выработке критериев достижения целей. Наиболее важную роль видение играет в мотивации, в том, чтобы придать смысл и значимость труду и пробудить заинтересованность всего персонала компании. Вместе с тем видение не поддается количественной оценке подобно количественным целям и может так никогда и не стать реальностью. Однако по мере достижения результатов его можно пересмотреть, по-новому оценить предпринятые шаги в бизнесе от известного к неизвестному, причины неудач и отставаний, источники конфликтов в аппарате управления или неудовлетворенности персонала. Таким образом, видение играет все большую роль в современном бизнесе и, в частности, в деловой стратегии фирмы.

Какова же роль цели здесь и почему мы говорим о единстве видения и цели? Понятие цели используется в данном случае для обозначения конкретных результатов видения.

Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких видов товаров и услуг, которые обеспечат фирме устойчивое конкурентное преимущество. Кроме того, четко поставленные цели служат хорошим мотивационным фактором для тех, кто работает в фирме, поэтому необходимо постоянно разъяснять сотрудникам суть видения и целей.

Управление по целям, или целевой менеджмент, отличается от административно-командного управления, при котором подчиненные получают четкое указание относительно того, как они должны действовать в той или иной ситуации. В целевом менеджменте начальник и подчиненный совместно обсуждают пути достижения поставленных целей, и начальник, как правило, выступает скорее в роли консультанта, чем руководителя. Важный момент здесь — разработка рабочих идей для отдельных подразделений и даже сотрудников, причем стратегия достижения этих целей определяется ими самостоятельно. Это позволяет сотрудникам разобраться в том, как выглядят та или иная цель, степень ее важности, наиболее удобные стратегические приемы в ее осуществлении. Причем ответственность за достижение цели полностью несет лицо, наиболее тесно связанное с решением этой проблемы. Именно поэтому целевой менеджмент сегодня широко распространен.

Таким образом, единство видения и целей — важный шаг в разработке деловой стратегии фирмы.

Этап III. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ.

В целом вся деловая стратегия сводится к достижению стратегических (конкурентных) преимуществ. Стратегическое, или конкурентное, преимущество предполагает высокий и стабильный уровень доходов фирм и прочих позиций на рынке. Конкурентные преимущества, таким образом, должны быть использованы: немедленно в арсенале компании; как можно полнее; в целях обеспечения устойчивого дохода. В центре внимания таких преимуществ лежит фактор качества, под которым подразумевается:

• * качество продуктов и услуг, которые компания предлагает на рынке;
• * качество работы самой компании, т. е. качество управления;
• * маркетинговое понятие качества.

Большое внимание в деловой стратегии уделяется маркетинговому качеству. Когда предложение превышает спрос, инженеры способны предложить к выпуску какую-то техническую новинку. Но встает вопрос — будет ли эта новинка коммерциализована, т. е. пойдет ли она на рынок, можно ли ее реализовать? Может быть, эта новинка, прекрасная с точки зрения инженерного решения, окажется слишком сложной в обращении. Реальное высокое качество — это то свойство товара, которое полностью соответствует реальной потребности.

Маркетинговое качество, определяющее конкурентные преимущества, характеризуется несколькими параметрами:

• * ядро товара — свойства, определяющие качество товара (это могут быть потребительские свойства, эргономические, свойства безопасности и др.);
• * товар в реальном исполнении. С точки зрения маркетингового качества огромное значение придается дизайну товара, в том числе упаковке, маркировке и др.;
• * подкрепление товара. Сюда включаются те услуги, которые предлагаются покупателю при продаже данного товара, например, доставка на дом. Большая роль здесь также отводится рекламе;
• * отличительное качество. Любому покупателю должно быть ясно, в чем преимущество данного товара. Следовательно, предлагаемая новинка должна отличаться простотой усовершенствований. Успех реализации во многом зависит и от умения продавца просто, доходчиво и быстро объяснить покупателю, в чем преимущество товара по сравнению с тем, который пока преобладает на рынке.

В деловой стратегии конкурентное преимущество фирмы определяют также: соответствие корпоративной миссии фирмы реальной ситуации на рынке (философия компании должна соответствовать потребностям сегодняшнего дня и иметь свои особенности, отличия от конкурентов); качество работы персонала, причем важно выделять мотивацию персонала; коммуникации, которыми управляет фирма; уровень культуры фирмы; ценовая политика фирмы в области сбыта.

Итак, конкурентные преимущества — это все то, на что направлена деловая стратегия в бизнесе. Как уже отмечалось выше, конкурентные преимущества создаются множеством факторов, но на первое место становится фактор качества.

Существует понятие «сила конкуренции» — это факторы, определяющие состояние конкуренции в отрасли в определенный период. Чтобы иметь достаточно правильное представление о силе конкуренции, необходимо выявить:

• * какие конкурентные компании на этом рынке и какая между ними конкурентная борьба. Есть ли смысл вступать с ними в бой в том случае, когда рынок закрыт и поделен;
• * на кого ориентированы покупатели;
• * каково влияние поставщиков;
• * какова опасность появления новых конкурентов;
• * существует ли угроза появления новых конкурентов;
• * конкурентную позицию, т. е. позицию, которую занимает ваша компания в отрасли на сегодняшний день, поскольку конкурентная борьба — это мероприятие дорогостоящее, и рынок отличается высокими входными барьерами.

Функциональная стратегия.

Это стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы. Функциональная стратегия должна быть полностью определена деловой стратегией всей фирмы и идти в одном русле с ней. Это ориентация того или иного подразделения в соответствии с его деятельностью. Если меняется функциональная стратегия, то необходимо подвергнуть ревизии все то, что делается на уровне отделов. В функциональной стратегии важны следующие моменты:

• * определение конкретного содержания данной функции;
• * четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками данного отдела;
• * представление каждым работником своего места в отделе и своего отдела в фирме, знание роли данного отдела, чем будет заниматься, какой будет вносить вклад в дело всей фирмы;
• * четкое разграничение функций всех подразделений фирмы;
• * координация функции и объединение усилий отделов, т. е. использование синергетического эффекта на уровне всех подразделений фирмы.

Таким образом, формирование функциональных стратегий — это важный аспект делового менеджмента, в котором скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финансирование каждого подразделения, а также их эффективность и результативность. Идеальным функциональным подразделением может быть то, которое располагает продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией всей фирмы.