Разработка системы бюджетов коммерческого банка

Прежде чем начать описание системы бюджетов коммерческого банка, необходимо дать определение этого понятия. Система бюджетирования — это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. [4].

Самыми важными атрибутами являются[22]:

применение бюджетов — особых носителей управленческой информации;

присвоение статуса бизнес-единиц структурным подразделениям (центров финансовой ответственности — ЦФО);

высокий уровень децентрализации управления предприятием.

Как правило, бюджет представляет собой финансовый план, который имеет форму балансовой таблицы, затраты в котором согласованы с доходами. Эта категория в системе бюджетирования предприятия приобрела более широкий смысл.

Также часто используются и другие понятия бюджета. Как например, бюджет — любой документ, который в процессе выполнения миссии предприятия отражает какой-либо аспект ее деятельности. Бюджет также задает направления деятельности. Он может отражать фактические результаты этой деятельности. Система бюджетирования реализует основную идею, которая заключается в сочетании децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений и централизованного стратегического управления на уровне предприятия. [25].

Неотъемлемой частью бизнес планирования предприятия является ее финансовый план. Он обобщает материалы, которые изложены в описательной части планирования для того, чтобы представить их в стоимостном выражении. [16].

Главной особенностью осуществления деятельности банковского сектора является предоставление услуг, а не реализация продукции как у коммерческих предприятий. Поэтому в этой отрасли финансовой деятельности не предусматриваются такие расходы как на реализацию продукции и производство. Однако, коммерческие банки несут большие затраты на:

• — расходы по привлечению заемных средств,
• — заработную плату работникам,
• — процентные расходы,
• — амортизационные отчисления и износ,
• — резервы по рискам,
• — операционные и административные расходы,
• — расходы по выплате налогов и других обязательных отчислений в бюджет. [15]

Необходимостью в таком случае является подготовка сразу нескольких стандартных для мировой практики документов[22]:

• 1. Первостепенно это прогноз объемов реализованных услуг. Его основной задачей является представление о той доле рынка, которую предполагает завоевать новый проект. Такой прогноз рекомендуется составлять на три года вперед с разбивкой по годам.
• 2. Следующий документ — баланс денежных поступлений и расходов.

Его задача состоит в проверке синхронности поступления и расходования денежных средств, а значит, и будущей ликвидности корпорации при реализации этого проекта. Информация, полученная таким способом служит основой для определения общей стоимости всего проекта.

Баланс денежных расходов и поступлений, при его составлении, требует тщательной проработки, где статьи и суммы вложения средств и их поступления от реализации услуг отражаются на три года вперед.

3. Третий документ — таблица доходов и затрат.

Главной задачей документа является объяснение формирования и изменения прибыли, так же, на три года вперед.

4. Четвертым документом является сводный баланс активов и пассивов корпорации.

Основное назначение данного документа — (главным образом для специалистов коммерческих банков (например, иностранных инвесторов) или же для НБ РК) оценить те суммы, которые намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов акционерное общество собирается финансировать приобретение или создание этих активов. Рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации проекта.

5. Последний документ — это график достижения безубыточности.

Он показывает влияние на цены, прибыль и себестоимости оказываемых услуг (в разбивке на условно-временные и условно-постоянные издержки).

С его помощью легко ищется точка безубыточности, то есть тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен), пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции. Возможно несколько вариантов такого графика, которые соответствуют разным уровням цен на продукцию.

Что же касается стратегии финансирования и анализ развития, то здесь должен излагаться план получения средств для создания или расширения корпорации. При этом необходимо учесть следующие моменты:

• 1. Количество средств, требующихся для реализации данного проекта.
• 2. Источники финансовых ресурсов и форма их получения.

Этими источниками могут служить собственные средства, привлечение средств партнеров, кредиты банков, привлечение средств акционеров и т. д.

3. Срок ожидаемого полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на них.

Схема отношений подразделений предприятия к финансовому плану, которая изображена на рисунке 1.1, наглядно видна взаимосвязь всех финансовых операций банка. Более того, данная схема отражает изменение оборотного капитала относительно финансовых расходов и плана продаж.

При построении финансовых планов, в первую очередь краткосрочных, требуется раздельное планирование денежных средств и бартера. Это нужно делать при построении отчета о прибыли и отчета о движении платежных средств.

Как известно, универсальным платежным средством, которое можно направить на любые цели являются деньги. Бартер же, как правило, жестко завязан на конкретные поставки, возможность манипулирования им значительно меньше.

Рисунок 1.1. Схема подготовки информации для построения финансового плана

В бизнес-план включаются также специальные расчеты, которые дают возможность определения срока окупаемости вложений. Количественная ведомость, свод доходов и расходов, подготовленный и принятый на определенный период, содержащий сведения о политике, проводимой в течение этого периода для достижения конкретной цели. Смета может включать доходы, расходы и вложения капитала.

Общая контрольная смета (бюджет) представляет собой итог детализированных функциональных смет, объединенных в общую смету. У разных компаний число функциональных смет различно в зависимости от их размера, методов производства и маркетинга, вида продукции или услуг, структуры и компетентности менеджмента. [20].

Составление сметы имеет три первичные цели:

• ? планирование и прогнозирование, включая формулирование политики;
• ? координация деятельности внутри компании;
• ? контроль за выполнением и оценка исполнения. [14]

Смета имеет двойное назначение.

• 1. Это план действий, который выражается в количественных или денежных показателях, направленный на сокращение используемых ресурсов.
• 2. Это инструмент для того, чтобы руководить и контролировать специализированные виды деятельности, вырабатывать операционные стандарты для оценки и анализа фактического исполнения, определять ответственность за действия, также определять приоритеты, обнаруживать отклонения от стандартов в целях принятия немедленных мер по их устранению.

Нередко внедрение системы бюджетирования приводит к изменениям в методике бюджетирования банковской организации. Это обусловлено это как желанием банка оптимизировать внутренние управленческие процессы, так и ограничениями и новыми возможностями системы бюджетирования. Поэтому выбор методики бюджетирования является важным вопросом, влияющим на сроки внедрения.

Практика показывает, что разработка совершенно новой методики бюджетирования, которая бы полностью соответствовала текущим требованиям банка, является весьма длительным процессом. Поэтому не рекомендуется заказывать компании-консультанту разработку новой методики даже тем банкам, в которых технология бюджетирования до начала внедрения еще не поставлена на хорошую технологическую основу.

В этом случае наиболее эффективнее будет проведение анализа ужк существующих методик и выбор из них наиболее соответствующих требованиям банка.

Кредитной организации, при выборе методики бюджетирования следует обратить внимание на ее гибкость. К примеру, методика, которая реализована в системе «Контур Корпорация Бюджет», предусматривает возможность выбора из трех принципиально разных вариантов построения финансовой структуры банка и два различных варианта построения системы трансфертного перераспределения ресурсов, доходов и расходов в банке.

В методиках бюджетирования, несмотря на их различия, можно выделить общие блоки, внедрение которых целесообразно проводить последовательно. Очередность их внедрения является очень важным моментом. Наиболее рациональным является следующая последовательность этапов внедрения комплексной системы бюджетирования:

• 1. Внедрить технологии фактического учета бюджета. Здесь главное — это обеспечение сбора данных из АБС и других систем автоматизации в Хранилище данных. Для этого разрабатываются и настраиваются модули автоматического переноса данных и расстановки дополнительных признаков.
• 2. Внедрить технологии планирования бюджета. На данном этапе проводятся работы по вводу плановых значений по статьям бюджета, обеспечивается сбор плановых данных от филиалов, выпускается основной план-факт отчетов.
• 3. Реализовать аллокаций. Этап включает в себя выполнение персонификации накладных расходов, капитальных вложений и аллокация общебанковских расходов.
• 4. Реализовать трансфертное управление ресурсами. Этап предполагает постановку методики трансфертного управления ресурсами, постановку методики установки трансфертных цен, настроить параметры и, при необходимости, разработать дополнительные модули расчета трансфертных цен.

Одним из главных условий является неправильность постановки задачи автоматизации сразу всех направлений и видов бюджетирования. Состав работ, выполняемых в первую очередь, определяется задачей минимизации объема работ и сроков их выполнения с целью скорейшего получения конкретных результатов.

Например, в ходе выполнения работ двух первых этапов банк в короткий срок получает возможность выпустить следующие план-факт отчеты: управленческий баланс и операционные доходы и расходы по каждому бизнесу и подразделению, а также накладные расходы и капитальные вложения на уровне общебанковской сметы.

В итоге в целом по банку будет корректно определен финансовый результат, а по каждому элементу финансовой структуры будет определена внешняя операционная прибыль. Этот результат является существенным итогом работ по внедрению.

И только после всех этих операций стоит переходить к бюджетированию по банковским продуктам, бюджетированию по клиентам, проведению операционно-стоимостного анализа (включая реинжиниринг бизнес-процессов).

Можно отметить, что после выполнения каждого из этапов можно временно остановить процесс внедрения с целью анализа полученных результатов и корректировки планов внедрения. Нередки случаи, когда банку целесообразно отложить на некоторый срок внедрение последнего этапа, например, для более глубокой проработки вопросов организации внутреннего хозрасчета.