Совершенствование системы управления на примере заправки

При оценке деятельности наиболее целесообразно использовать АВС-анализ, основанный на правиле Парето: 20% вопросов решает 80% проблем, в частности, обычно 20% клиентов приносят компании 80% дохода.

Однако перед этим необходимо определиться, какие цели стоят перед организацией процесса бюджетирования, кто является заказчиком, кто непосредственным исполнителем, почему прежняя система планирования перестала удовлетворять потребности руководства, и что в конечном итоге, руководство предприятия планирует получить от постановки бюджетного управления.

Примерный порядок действий, осуществляемых на данном этапе приведен в таблице 2.

9.

Необходимо отметить, что в ряде случаев постановка системы бюджетного управления может повлечь изменения в организационной структуре экономических служб предприятия.

Заканчивается этап формированием календарного плана внедрения, поскольку процесс внедрения может занимать довольно продолжительное время, необходимо ограничить сроки внедрения, закрепить сроки выполнения каждого этапа за конкретными исполнителями и зафиксировать желаемые результаты каждого этапа.

Таблица 2.

9. Анализ имеющейся модели предприятия

№ п/п Мероприятие Источник данных Результат 1 Определение целей и задач постановки бюджетного управления на предприятии стратегические планы руководства предприятия цели и задачи бюджетирования 2 Оценка существующей системы планирования методика планирования, действующая на предприятии недостатки методики планирования 3 Определение организационной структуры Предприятия штатное расписание, управленческий учет организационная структура 4 Определение бизнесов предприятия учетная политика, управленческий учет перечень видов деятельности 5 Выделение основных и вспомогательных структурных единиц Предприятия, а также единиц общепроизводственного и общехозяйственного назначения функции подразделений соответствие: бизнес — подразделение 6 Определение основных бизнес-процессов организации положения о структурных подразделениях, отделах процессная модель 6.1 АВС-анализ деятельности предприятия дебиторская и кредиторская задолженности, схема движения товаров и готовой продукции выделение наиболее значимых контрагентов, товаров и готовой продукции 6.2 Анализ сроков погашения задолженности дебиторская и кредиторская задолженности сроки погашения задолженности по группам контрагентов 7 Определение сроков, этапов и исполнителей процессная модель, состав проектной группы план-календарь внедрения бюджетирования Формирование финансовой структуры Предприятия Теория бюджетного управления предполагает управление по центрам финансовой ответственности (ЦФО) — структурным подразделениям предприятия (холдинга), выделенных не по своим функциональным особенностям, а по способности приносить предприятию доходы, аккумулировать затраты и иметь возможность нести ответственность за величину понесенных затрат или приобретенных доходов. Обычно составление финансовой структуры производится на основании организационной структуры предприятия.

В таблице 2.

10. приводятся основные мероприятия данного этапа. Результатом этапа является разработанное положение о финансовой структуре предприятия.

Таблица 2.

10. Формирование финансовой структуры предприятия

№ п/п Мероприятие Источник данных Результат 1 Формирование ЦФО, определение ответственных по каждому ЦФО Организационная структура Финансовая структура 2 Установление соответствий между структурными единицами, ЦФО и бизнесами Предприятия Финансовая структура, перечень видов деятельности Соответствие: бизнес — ЦФО 3 Разработка положения о финансовой структуре Предприятия Финансовая структура, соответствие: бизнес — ЦФО Положение о финансовой структуре Предприятия Формирование бюджетной структуры Предприятия В литературе бюджетное управление иногда трактуется как методика управления предприятием на основе утвержденных бюджетов[7]. На данном этапе происходит формирование бюджетной структуры предприятия (системы бюджетов), разрабатываются формы бюджетов, определяются показатели аналитического учета (аналитика), по аналогии с аналитическим учетом в бухгалтерии.

Структура и аналитика бюджетов различается для разных предприятий: одним предприятиям необходим бюджет по инвестиционным вложениям, другие легко обходятся без него, для одних предприятий необходимо детально прорабатывать аналитику по статьям материальных расходов (топливо, строительные материалы, хозинвентарь), другие просто обходятся сводной статьёй «материальные расходы»; одни бюджеты формируются специально для отдельного подразделения, другие — только для целого предприятия.

При разработке бюджетов необходимо учитывать принцип стандартизации бюджетных форм, чтобы форматы разрабатываемых бюджетов давали возможность консолидации бюджетов и формирования на основе бюджетов по отдельным центрам финансового учета сводного бюджета по всему предприятию.

Результатом этапа является разработанное положение о бюджетной структуре предприятия (например, см. таблицу 2.

11.).

Таблица 2.

11. Формирование бюджетной структуры предприятия

№ п/п Мероприятие Источник данных Результат 1 Определение имеющихся внешних и управленческих (внутренних) отчетных форм и дополнительных требований к ним отчетность подразделений, процессная модель перечень отчетных форм, перечень видов используемой аналитики 2 Определение видов бюджетов перечень отчетных форм, перечень видов используемой аналитики бюджетная структура 3 Определение взаимосвязи между бюджетами и ЦФО. процессная модель, финансовая структура соответствие: бюджет — ЦФО 4 Разработка порядка составления бюджетов бюджетная структура последовательность составления бюджетов 5 Разработка форматов и аналитики бюджетов перечень видов используемой аналитики формирование бюджетов с аналитикой 6 Разработка положения о бюджетной структуре предприятия структура бюджетов с аналитикой, соответствие бюджет — ЦФО положение о бюджетной структуре предприятия Формирование управленческой учетной политики Предприятия Для целей планирования необходимо определиться с основными принципами ведения учета и методами оценки активов и обязательств.

В бухгалтерском учете для отражения способов ведения учета и оценки фактов хозяйственной деятельности предназначена учетная политика предприятия, а сами принципы ведения учета и методы оценки активов и обязательств определяются нормативными законодательными актами (Положениями по бухгалтерскому учету).

Система бюджетирования является менее формализованной и опирается, в основном, на данные управленческого учета, принципы ведения которого могут отличаться от бухгалтерского учета (т.к. система управленческого учета в отличие от бухгалтерского законодательно не прописана, управленческий учет является прерогативой конкретного предприятия).

Управленческая учетная политика позволяет определить принципы, в соответствии с которыми ведется управленческий учет на предприятии. В частности это касается методов определения финансового результата, распределения накладных расходов, оценки имущества и финансовых обязательств. Примерные вопросы, которые должны быть отражены в управленческой учетной политике, приведены в таблице 2.

12.

Таблица 2.

12. Формирование управленческой учетной политики

№ п/п Мероприятие Источник данных Результат 1 Порядок определения доходов предприятия Учетная политика для целей бухгалтерского учета, данные анализа имеющейся модели предприятия, финансовая структура, бюджетная структура Учетная политика для целей управленческого учета 2 Порядок определения расходов предприятия 3 Порядок оценки активов 4 Разделение затрат Предприятия на прямые и косвенные. 5 Определение порядка распределения накладных расходов. 6 Выбор валюты бюджетирования. 7 Формирование управленческой учетной политики Предприятия.

Постановка бухгалтерского и управленческого учета Для того чтобы система бюджетирования была действительно эффективной, должна быть отстроена система план-фактного анализа, при этом аналитика план-фактного анализа должна быть соизмерима (сопоставима). И если плановые данные берутся из системы бюджетирования, то фактические данные обычно регистрируются в системе бухгалтерского (производственного) учета.

Постановка бухгалтерского и управленческого учета заключается в проработке мероприятий, позволяющих без особых дополнительных усилий вести учет, как для целей бухгалтерской деятельности предприятия, так и для планирования производственной и финансовой деятельности. В частности, гибкое применение аналитики по движению денежных средств позволяет без дополнительных усилий формировать управленческую отчетность, например, бюджет движения денежных средств.

Определение методики планирования и финансово-экономического анализа Система планирования на предприятии имеется всегда. Иногда система планирования недостаточно формализована, но тем не менее руководство предприятия всегда должно иметь перед собой какие-то ориентиры, и каким-то образом осуществлять планирование своей деятельности.

Для эффективного осуществления предприятием своей деятельности методика планирования и финансово-экономического анализа должна быть формализована: документально должно быть закреплено кому, как, когда и куда заносить данные, определен механизм обработки этих данных и выделены ключевые показатели деятельности (к каким результатам предприятию нужно стремиться). В таблице 2.

13. представлены типовые мероприятия по разработке методики планирования и определения финансовых показателей.

Таблица 2.

13. Разработка регламента планирования и определение финансовых показателей

№ п/п Мероприятие Источник данных Результат 1 Определение служб (лиц), ответственных за разработку планов Организационная структура, финансовая структура Перечень ответственных лиц 2 Определение горизонта и шага планирования Бюджетная структура Периодичность планирования 3 Разработка регламента планирования (последовательность, сроки, формат, корректировка) Финансовая структура, бюджетная структура, периодичность планирования Регламент планирования 4 Определение финансовых показателей Финансовая структура, бюджетная структура, стратегические планы руководства предприятия Регламент финансового анализа 5 Определение критериев оценки бюджетов (нормативы, коэффициенты) Выбор программы автоматизации бюджетирования Большинство методик постановки бюджетного управления имеют довольно существенный недостаток — они предполагают применение конкретного программного продукта. С одной стороны это не так уж плохо, т.к. есть готовая методика, которую лишь необходимо применить, но, с другой стороны программа — это конечный инструмент, который не является абсолютно универсальным — может идеально подходить для одних предприятий и быть неоптимальным для других. Поэтому авторы статьи настаивают, что выбор программы автоматизации нужно осуществлять в последнюю очередь, после того, как для предприятия определены основные этапы бюджетирования (финансовая и бюджетная структуры) и могут быть сформированы адекватные требования к программе. Спрос на программное обеспечение бюджетирования должен рождать предложение.

На российском рынке сейчас представлено более десятка программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабами предприятий, на которых могут работать.

Из западных систем наиболее известны на российском рынке: Oracle Financial Analyzer (OFA); Hyperion Pillar; Adaytum e. Planning Analyst; EPS Prophix Budgets; Comshare MPS.

Из отечественных продуктов выделяются: Инталев: Корпоративные финансы; Инталев: Бюджетное управление; Красный директор; Bplan; КИС: Бюджетирование.

В последние годы решения российских компаний, предлагающих свои автоматизированные системы бюджетирования, по своей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того, отечественные системы обычно отличаются более низкой ценой и лучшей интегрированностью с другими российскими пакетами.

Выбор автоматизированной системы бюджетирования для предприятия обычно включает в себя оценку имеющихся на рынке программных продуктов для ведения бюджетирования, например, по следующим критериям:

Стоимость системы Возможность создания, анализа и контроля бюджетов предприятия Поддержка многопользовательской работы системы Импорт-экспорт данных в учетные (бухгалтерские) системы Возможности проведения анализа по принципу «если — то»

Возможность внесения изменений в систему Наличие системы безопасности Наличие квалифицированной поддержки разработчика Наличие ряда успешных внедрений системы в России Настройка автоматизированной программы по бюджетированию После выбора программы бюджетирования необходимо приступить к ее настройке. Настройка зависит от конкретной программы, но обычно состоит из процедур по настройке аналитики планирования (плана счетов, видов бюджетов, статей бюджетов, ЦФО), операции по автоматизации функций планирования, реализаций методики распределения накладных расходов и определения финансовых результатов. Кроме того, настройка программы включает в себя мероприятия по автоматическому получению (импорту) фактических данных из Бухгалтерской (учетной) программы. Заканчиваются мероприятия формированием регламента по работе в программе и описанию способов импорта фактических данных.

Таблица 2.

14. Примерные мероприятия по настройке программы бюджетирования

№ п/п Мероприятие Источник данных Результат 1 Выбор плана счетов управленческого учета Учетная политика для целей управленческого учета Настроенная система бюджетирования 2 Настройка формирования бюджетов и финансовых показателей Бюджетная структура, регламент финансового анализа 3 Настройка автоматизации функций планирования Регламент планирования 4 Настройка функций по закрытию периода (распределение накладных расходов, определение финансовых результатов) Учетная политика для целей управленческого учета 5 Настройка ограничения доступа к данным Финансовая структура, регламент планирования 6 Настройка на получение фактических данных Бухгалтерская программа Разработка положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей Данный этап в основном посвящен организационным вопросам документирования бюджетного управления и непосредственного обучения конечных пользователей навыкам работы с автоматизированной системой бюджетирования.

Положения, разработанные на предшествующих этапах, должны быть утверждены и выданы конкретным исполнителям, занимающихся бюджетным процессом.

Система должна включать помимо общих положений о бюджетном управлении конкретные должностные инструкции, в которых для каждого работника, имеющего отношение к бюджетному управлению определена последовательность мероприятий, обязательных к выполнению.

Кроме этого должны быть приняты решения по мотивации персонала, например, внесены изменения в положение о премировании.

Таким образом, для успешного внедрения системы бюджетирования на предприятии должен быть организован весь описанный выше комплекс мероприятий, составляющих изложенную методику постановки бюджетного управления.

3. Совершенствование системы управления предприятием

3.

1. Предложения по совершенствованию организации системы планирования

В связи с тем, что в проведенном анализе была выявлена необходимость внедрения бюджетного планирования, можно предложить следующее.

Большинству успешно развивающихся фирм известна колоссальная отдача от использования бюджетного управления. Однако необходимо задуматься над рядом важных вопросов:

как сделать, чтобы эта технология заработала?

какова последовательность шагов при внедрении?

кто в дальнейшем должен поддерживать эту технологию?

можно ли осуществить внедрение своими силами или необходимо привлекать консультантов?

Все эти вопросы насущны для развивающегося среднего и крупного бизнеса России. Итак, как сделать, чтобы бюджетирование принесло свои плоды — положительные экономические эффекты?

Чтобы разобраться, что такое бюджетное управление, необходимо знать, какими инструментами и понятиями оперирует эта технология, кто в ней участвует, кто в дальнейшем ее должен поддерживать, какие результаты она дает на выходе и какие предполагает затраты. С этой целью проводятся корпоративные обучающие мероприятия в области бюджетного управления.

Итак, стоит начать с Семинара-Тренинга. Часто бюджетирование рассматривают как технологию управления финансами и считают ее прерогативой исключительно финансистов. На самом же деле это технология управления компанией через финансы. Управляет компанией топ-менеджмент, в рамках технологии бюджетирования — это руководители центров финансовой ответственности. Однако далеко не всегда руководители бизнесов, ЦФО и направлений — коммерческий директор, директор по закупкам, директор по производству, исполнительный директор — в курсе того, что такое бюджетирование, и как эта технология работает. А ведь им придется заниматься формированием и исполнением бюджетов, знать, как, в какой очередности и по каким статьям их формируют, планируют, кто должен контролировать исполнение бюджетов и т. д. Поэтому именно топ-менеджерам следует участвовать в обучающих семинарах. Но поскольку одну из основных ролей в этом проекте играют все же финансисты, они должны присутствовать на всех этапах внедрения данной технологии.

Итак, Семинар — важный этап, который поможет определить, нужна ли фирме такая технология, и таким образом гарантирует компании 20% успешности последующего внедрения.

Пройдя первый этап и приняв решение о дальнейшей работе по внедрению технологии бюджетирования, необходимо прописать и разработать Пакет документов, который будет регламентировать работу технологии в компании.

Как правило, это пять основных Положений:

о финансовой структуре (ЦФО);

о бюджетах;

о планировании;

об учетной политике;

о финансово-экономическом анализе.

Именно команда, побывавшая на Семинаре (проектная группа), должна участвовать в разработке регламентов или, в крайнем случае, утверждать их, заранее ознакомившись. Иначе еще не родившаяся технология погибнет в зародыше.

За сроки и результаты внедрения любого проекта (и система бюджетирования — не исключение) должен отвечать менеджер проекта. При этом для такого человека в компании должна быть разработана мотивация на показатели, которые приведут к успешному внедрению проекта. Как правило, это финансовый директор или руководитель отдела бюджетирования. Если ответственность за проект поручают финансисту, экономисту, бухгалтеру, а иногда программисту то такой проект становится заранее обреченным на провал, так как у этих людей нет рычагов влияния на топ-менеджмент компании.

Для этого можно использовать Word, Excel либо специализированные программные продукты Aris, «ИНТАЛЕВ: Навигатор», «Бизнес-Архитектор». Главное не с помощью чего разрабатывать, а какой по содержанию результат будет получен на выходе.

Таблица 3.

1. Положения о бюджетировании[10]

Название Положения Содержание Положение о финансовой структуре (ЦФО) Описывает структуру ЦФО на основании утвержденной организационной структуры Положение о бюджетах Описывает структуру итоговых бюджетов предприятия: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, структуру управленческого баланса, а также все функциональные бюджеты компании в привязке к статьям доходов и расходов, статьям движения денежных средств.

Отражает ответственность ЦФО за функциональные бюджеты и статьи Положение о планировании Описывает бизнес-процесс планирования всех бюджетов компании (кто, когда начинает процесс планирования и с какого бюджета, в какие сроки он его формирует и кому передает на утверждение (согласование), кто на основании этого бюджета формирует свои бюджеты, где все бюджеты консолидируются и утверждаются и пр.)

Определяет период, шаг планирования бюджетов Положение об учетной политике Определяет принципы управленческой учетной политики: методы признания доходов, расчета себестоимости, методы классификации затрат, критерии деления активов на оборотные и необоротные, методы расчета амортизации и другие принципы Положение о финансово-экономическом анализе Определяет расчет финансово-экономических показателей для разных уровней управления и ответственность за них, а также периоды проведения анализа Итак, по завершении двух первых этапов подготовлены документально оформленные требования к работе системы бюджетирования, и самое время приступать к Автоматизации.

Автоматизацию можно условно разделить на этапы: выбор программного продукта (далее — ПП), установка и обучение, настройка модели учета и отчетности, настройка модели планирования, настройка модели управленческого факта, отладка и тестирование.

Выбор ПП, установка и обучение пользователей. После определения требований к системе бюджетирования (пять подготовленных Положений) необходимо выбрать ПП. Причем разработанные Положения, по сути, отражают ожидания от автоматизации системы. И именно на этом этапе следует сравнить программный продукт с ожиданиями. Сможет ли он реализовать сложные методы планирования, разносить затраты по различным базам для определения себестоимости, ведется ли многовалютный учет, а возможно ли реализовать различные сценарии планирования и пр. Не будем детально останавливаться на этом моменте (т.к. о выборе ПП написана не одна статья), а просто предположим, что ПП выбран и установлен. Далее необходимо обучить работе с системой пользователей, учитывая различие их уровней: финансисты, ИТ-специалисты, топ-менеджеры (каждая из перечисленных категорий персонала должна разбираться и уметь пользоваться своим функционалом ПП)[24].

Настройка модели учета и отчетности. На этом этапе ПП необходимо настроить под требования ведения бюджетного процесса, основанного на принципах управленческого учета конкретной компании, т. е. переложить Положения, регламентирующие бюджетный процесс, в ПП. Здесь настраиваются и уточняются принципы учета, разрабатывается управленческий план счетов и аналитики ведения учета, перечень хозяйственных операций, формы отчетов (баланс, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, функциональные бюджеты), показатели финансового анализа.

Особенность этого и последующих этапов заключается в том, что их участниками и исполнителями будут финансисты и технические специалисты, а топ-менеджемент может принимать результаты выполненных работ.

Настройка модели планирования и внесение планов. Этот этап посвящен разработке документов для внесения плановой информации, привязки к ним хозяйственных операций, настройке принципов планирования бюджетов, т. е. необходимо перенести в программный продукт «Положение о Планировании», разработанное ранее (бизнес-процесс планирования бюджетов). Итогом должны быть внесенные планы на установленный период (месяц, квартал, год) и сверенная отчетность в разрезе этих планов. На данном этапе проблема скорее не в автоматизации, а в том, что для отечественных компаний это, как правило, в новинку.

Итак, проблемы возникают для руководителей ЦФО с тем как внести плановые данные по той или иной статье бюджета и здесь помощниками будут выступать финансисты. Для данного периода характерно постоянное взаимодействие финансистов, технических специалистов и предметных специалистов, имеющих непосредственное отношение к бюджету (менеджер по продажам, закупщик, маркетолог и пр.). Финансисты с предметными специалистами разрабатывают методы планирования, а технический специалист — инструмент для внесения плана.

Настройка модели управленческого факта. К этому наиболее трудоемкому процессу во всем внедрении необходимо подходить крайне ответственно. Его можно реализовать последовательно[16]:

разобраться, откуда и какие блоки управленческой фактической информации («Excel», «1С» и другие учетные системы) следует забирать;

провести диагностику учетных систем на предмет принципов ведения учета, среза аналитик, а также оперативности внесения информации;

осуществить сравнительный анализ принципов учета и аналитических разрезов «как есть» и «как надо»;

по итогам анализа доработать учетную систему под требования «как надо» (как правило, это добавление в документы учета факта поля для внесения ЦФО, статьи доходов расходов и статьи движения денежных средств);

настроить трансляцию фактических данных в ПО для бюджетирования;

произвести тестирование схем трансляции с анализом отчетности.

Отладка и тестирование или запуск в эксплуатацию. Итак, пройдя все этапы, необходимо собрать эти пазлы воедино, чтобы получилась цельная картинка «Бюджетирование», т. е. запустить процесс планирования, учета и анализа. Запуск — это часть проекта, которая по продолжительности может занимать столько же времени, сколько все предыдущие этапы. И это нормально! Ни одна система не настраивается сразу же безошибочно, любой механизм требует отладки. И здесь все зависит от силы воли, терпенья, упорства и желания.

Несколько рекомендаций по успешному внедрению бюджетного управления.

«Все гениальное просто!» Не делайте изначально систему громоздкой и сложной с точки зрения аналитики, финансовой структуры, статей бюджетов, количества отчетов и показателей для анализа. Пусть изначально она будет простой — усложнить всегда успеете.

«Давайте есть слона по частям!» После каждого логического этапа работ (описанных выше) проводите тестирование, т. е. настроили модель для планирования — внесите планы, посмотрите их в отчетах, при необходимости осуществите корректировки.

«Лучшее — враг хорошего!» Не пытайтесь постоянно вносить изменения в суть проекта — кардинально менять финансовую структуру, перечень статей. Запуститесь, а потом меняйте. Иначе вы все время будете в процессе совершенствования. А, как известно, совершенству нет предела.

«Внедрение бюджетирования — это проект!» Следовательно, он подчинен правилам ведения проекта, поэтому необходим руководитель (менеджер проекта) отвечающий за результаты и сроки внедрения.

«Берущийся за частные вопросы без предварительного решения общих неминуемо на каждом шагу станет натыкаться на эти «общие вопросы». Проект по внедрению бюджетирования можно начать и с автоматизации, но вы неизбежно вернетесь к разработке регламентов, и весь процесс будет сопровождаться непониманием сути проекта его участниками[11].

Так когда же можно считать систему внедренной? У каждого свои критерии оценки. Для одних компаний — когда планы составлены и утверждены, для других — когда работает платежный календарь формирования и утверждения заявок, еще для кого-то — это план/факт по бюджету доходов и расходов. Мы считаем цель достигнутой, если внедрены все фазы: и планирование, и учет, и анализ — в разрезе основных жизненно важных отчетов компании: бюджет движения денежных средств, управленческий баланс, бюджет доходов и расходов. Когда финансисты и руководители направлений вовремя получают отчеты, по которым можно определить, в правильном ли направлении идет развитие или следует повернуть в другую сторону.

Чтобы прийти к желаемому результату, определитесь, что необходимо на выходе, и целенаправленно двигайтесь к поставленной цели. И можно считать, что система бюджетирования внедрена[37].

3.

2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности предприятия. Критерием эффективности является превышение доходов предприятия над его затратами при выполнении функций, возложенных на предприятие (его миссии).

Эффективность повышается за счет следующих факторов.

Во-первых, сводится в единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. Решается проблема их согласования как на уровне предприятия, так и его отдельных подразделений. Создается полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на предприятии, как он движется и используется.

Во-вторых, закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия.

В-третьих, реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения и предприятия в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов. Становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата.

В-четвертых, бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления финансами, а именно — планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование. Причем управление финансами ведется в режиме реального времени.

В-пятых, становится возможным ориентировать финансовую политику на решение конкретных проблем. Например, предприятие, находящееся в сложном финансовом положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности.

В-шестых, в основу финансового планирования закладывается план производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится основой комплексного управление всеми направлениями деятельности предприятия[31].

Для оценки эффективности внедрения системы бюджетирования могут использоваться и такие показатели, как сокращение времени и трудозатрат на подготовку планов и отчетов, повышение точности планирования, повышение качества, достоверности, оперативности получения информации, улучшение конкретных показателей деятельности компании.

Эффект от внедрения системы иногда появляется уже во время проекта. «Нередки случаи, когда во время промежуточного тестирования системы на реальных данных заказчик находит ошибки в бюджетах, сформированных в Excel в „полуручном“ режиме, и благодаря этому вносит в них своевременные корректировки, — рассказывает Ольга Иванова. — На одном из последних проектов такая ситуация, например, позволила компании вовремя отказаться от получения кредита, в котором не было необходимости».

Однако для комплексной оценки эффективности внедрения системы бюджетирования необходимо не только принять в ней годовой бюджет, но и прожить этот бюджетный год (корректировки бюджета, план-фактный анализ, адаптация модели под изменения в бизнесе). «Эффект может выражаться в качестве и «осознанности» бюджетов всеми участниками процесса бюджетирования, — считает Максим Андреев, руководитель направления бизнес-приложений компании КРОК. — Так как бюджетирование — это децентрализация финансового управления, при котором сотрудники отвечают за бюджеты своих ЦФО, но при этом имеют полномочия по реализации бюджетов. В качестве критериев я бы выделил:

изменение пропорции «сбор и консолидация бюджетов/анализ и корректировка» с 80%/20% на 20%/80%;

быстрота внесения изменений в модель (например в финансовую структуру в ключевые показатели и т. д.);

прозрачность логики и математики модели;

возможность проводить план-фактный анализ с поиском причин тех или иных отклонений"[8].

Для достижения максимального эффекта важно, чтобы система бюджетирования не просто использовалась в компании, а стала элементом ее единого информационного пространства. Для этого необходима интеграция в существующие и вновь появляющиеся системы.

В первую очередь систему бюджетирования нужно интегрировать в системы стратегического планирования, так как бюджеты должны быть связаны с долгосрочными целями компании, а точнее — быть их детальной расшифровкой.

«Современная система бюджетирования должна быть интегрирована в финансовую систему компании в части передачи бюджета для оперативного контроля исполнения — при формировании заявок на проведение платежей, — отмечает Алексей Зайцев (TopS BI). — Интеграция с модулем „главная книга“ необходима для загрузки фактических данных в систему бюджетирования при проведении план-фактного анализа, а также для детализации расходов от агрегированного значения до проводок „главной книги“, которые его сформировали».

Система бюджетирования немыслима и без тесной интеграции с учетными и/или ERP-системами, так как бюджеты не могут существовать сами по себе — они должны четко проецироваться на фактическую деятельность компании. Одновременно некоторые алгоритмы планирования не могут быть реализованы без фактических данных прошлых периодов.

Если в компании существует единое хранилище данных, то очень желательно, чтобы бюджеты в итоге попадали туда. Если же в компании нет внедренной системы НСИ и хранилища данных, Максим Андреев советует на раннем этапе организовать работу системы бюджетирования таким образом, чтобы она имела возможность оперировать разнородными данными различных корпоративных систем.

В части систем класса Business Intelligence можно сказать следующее: если в компании уже существует более мощное BI-решение, нежели встроенные в систему бюджетирования средства BI (если таковые имеются), то систему желательно интегрировать в существующее BI-решение.

При наличии единого корпоративного портала можно на нем разместить важную, динамически обновляемую информацию, связанную с процессом бюджетирования, — например, исполнение плана или сроки заполнения бюджетов. Можно также разместить точку входа в систему бюджетирования.

Помимо перечисленного, система бюджетирования может интегрироваться в систему платежей; в системы электронного документооборота; электронные архивы и корпоративные поисковые системы (бюджет — это документ, который нужно хранить и который, возможно, потребуется искать); в системы управления проектами (у проектов существуют бюджеты); в различные кадровые системы (если нет модуля в ERP); в специализированные математические и статистические пакеты (если не хватает инструментов для некоторых сложных прогнозов).

Подводя итоги, Евгений Шубин отмечает: «Система бюджетирования может быть интегрирована в большинство корпоративных информационных систем, но главное — увязать ее с системами стратегического планирования, управления по KPI и фактическими данными"[12].

Заключение

Ограниченный платежеспособный спрос, жестокая конкуренция и одновременно постоянно повышающийся объем производства различных товаров и услуг — это только те немногие определяющие характеристики современных условий хозяйствования, которые требуют от предприятий не просто качественного исполнения работ, — а полного удовлетворения будущих потребностей его клиентов, как существующих, так и потенциальных. Использование руководством организаций концепции проактивного управления в режиме реального времени — это залог выживания их предприятия сегодня, когда «бизнес со скоростью мысли» [19] перестал быть привилегией единичных компаний.

Под проактивным управлением принято понимать целенаправленное дискретное влияние уполномоченного лица на персонал предприятия, целью которого есть формирование способности последнего, используя информацию, полученную путем мониторинга, сбора, обобщения и анализа данных про текущее функционирование предприятия и изменения, происходящие во внешней среде, принимать в границах своей компетенции решения, которые бы обеспечили ему возможность эффективно выполнять текущие и перспективные задания, которые появляются в процессе деятельности, и последствия которых не ставят под угрозу возможность будущего развития предприятия.

Современная практика менеджмента оперирует достаточно широким спектром методов и инструментов, позволяющих эффективно выполнять такого рода работы. Среди наиболее популярных на сегодняшний день можно выделить такие методики как BPR (business process reengineering — реинжиниринг бизнес-процесов), KPI (key performance indexes — ключевые показатели деятельности), BSC (balanced score card — сбалансированная система показателей деятельности предприятия), бюджетирование, моделирование на основе стандартов IDEF0, IDEF3, SADT, UML и многое другое.

Однако, скорость, с которой происходят изменения в мире, их неимоверная сложность и тесная взаимосвязь со всеми сферами жизни человека, — обуславливает необходимость постоянного поиска новых, более эффективных и таких, что соответствуют требованиям сегодняшнего дня теорий, методов и инструментов организации и управления предпринимательской деятельностью, как, например, одна из наиболее современных методик организации и управления предприятием — Business process fusion (BPF).

Базовые принципы, которые лежат в основе BPFметодики и обуславливают ход всех процессов деятельности предприятия в контексте концепции проактивного управления, следующие:

сиюминутная реакция на потребность клиента и максимально быстрое её удовлетворение согласно полученным требованиям;

гибкость и способность к масштабированию организации;

упорядоченность и согласованность операционной деятельности.

Организация деятельности предприятия на основе изложенных принципов предусматривает реализацию большого количества взаимосвязанных организационно-управленческих мероприятий, в основу которых положено четкое понимание всеми членами коллектива предприятия задекларированных целей и трудностей будущих изменений. Также проведение такого рода мероприятий требует непосредственно от руководства глубокого знания и понимания производственных, управленческих и обеспечивающих процессов, протекающих на их предприятии, и осознания необходимости использования в данных процессах современных информационно-коммуникационных технологий (ИТ).

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М., 1985.-432с.

2. Белый Е. М., Кузнецов А. В. Периодичность и горизонты планирования в зарубежных и российских компаниях (метод последовательных приближений) // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 3.

3. Бизнес и менеджер. — М.: Азимут-Центр, 1992.-448с.

4. Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна.

М.: Фонд «Правовая культура», 1984.-С.

43.

5. Брэддик У. Менеджмент в организации. — М.: ИНФРА-М, 1997.-385с.

6. Бусыгин А. В. Предпринимательство. Основной курс: Учебник для вузов. — М.: ИНФРА-М, 1997.-608с.

7. Вейл П. Искусство менеджмента: новые идеи для мира хаотических перемен. — М.: Новости, 1993.-224с.

8. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 1998.-353с.

9. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 1995. — 363с.

10. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. -М.: ЮНИТИ, 2000.-501с.

11. Гусева Т. В., Дайман С. Ю., Панова Ю. А. Отчетность в области устойчивого развития: возможности, открывающиеся перед малыми и средними предприятиями // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. -№ 1.

12. Драчева Е. Л., Либман А. М. Проблемы определения и классификации интегрированных корпоративных структур // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 4.

13. Друккер П. Управление, нацеленное на результаты. — М.: Экономика, 1994.-303 с.

14. Ефремов В. С. Бизнес системы постиндустриального общества // Менеджмент в России и за рубежом.-1999.-№ 5.

15. Жигалов В. Т. Основы менеджмента в управленческой деятельности: Учебное пособие.Ч.

1. — М., 1992.-139с.

16. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.

редактор А. А. Радугин. — М.: Центр, 1998.-432с.

17. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. -М.:Экономика, 1990.-245с.

18. Камаев В. Д. и др. Учебник по основам экономической теории (экономика). — М.: ВЛАДОС, 1994.-346с.

19. Колесник М. Менеджмент (конспект лекций). — М.: ПРИОР, 2001.-192с.

20. Коллинз Д. Построенные для скачка // Искусство управления.-2000.-№ 2.

21. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 1999.-896с.

22. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. — М.:Дека, 1996.-217 с.

23. Кортис Д. Найти свой путь в менеджменте / Пер. с англ. З. А. Кукушкиной. — М.: Полигран, 1990.-345с.

24. Кохно П. А. и др. Менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1993.-256с.

25. Кургин Е. А. Граница ценности и стратегический выбор компании// Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 1.

26. Лебедев О. Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента. Учеб. пособие / Под ред. О. Т. Лебедева. — СПб.: ИД «МиМ», 1998. 192с.

27. Липсиц И. В. Бизнес-план // Экономика и жизнь.-1991.-№ 7.

28. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1999.-345с.

29. Логинов П. П. Стратегическая оценка текущего планирования // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 3.

30. Менеджмент: Конспект лекций. — М.: ПРИОР, 2000.-48с.

31. Менеджмент / Под ред. А. Г. Поршева. — М.:ФБК-Пресс, 2003.-523с.

32. Менеджмент: Современный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. — М.: ФКБ-ПРЕСС, 1999.-504с.

33. Менеджмент: Современный российский менеджмент. — М.: ФБК-ПРЕСС, 1999.-504с.

34. Менеджмент. Теория и практика. Менеджерское искусство. — М., 1994.-196с.

35. Менеджмент: учебное пособие / Под ред. А. А. Литвинюка, В. В. Лукашевича.Т.

1. — М.: МГУК, 1997.-288с.

36. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ./Общ. ред. и вст. ст. Л. И. Евенко. — М.:Дело, 1992.

37. Новиков В. А. Практическая рыночная экономика: словарь. — М., 1999. С.

88.

38. Организационное управление: Учебное пособие для вузов / Под ред. Е. Архиповой. — М., 1998.-344с.

39. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А. А. Радугина. — М.:Центр, 2000.-432с.

40. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А. К. Казанцева .-М.: Инфра-М, 1999.-444с.

41. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А. К. Семенова.-2-е изд. — М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2001.-176с.

42. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. -М., 1986.-346с.

43. Попов А., Русинов Ф. Генезис менеджмента и управления // Высшее образование в России. — 1995. — № 2.

44. Райзберг Б. А., Фатхутдинов Р. А. Управление экономикой. — М., 1999. — С.328 -331.

45. Рудич Л. И. Менеджмент социально-культурной сферы. Основы технологии: Учебное пособие для студентов институтов искусств и культуры.

Кемерово: Кузбассвузиздат, 1996.-268с.

46. Санталлайнен Т. и др. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 1993.-248с.

47. Семенов А. К. Современный менеджмент. — Волгоград, 1997.-280с.

48. Скамай Л. Г., Трубочкина М. И. Экономический анализ деятельности предприятий. — М.: ИНФРА-М, 2004.-296с.

49. Современный менеджмент: принципы и правила / Под ред. В.И.Данилова-Данильяна. — Нижний Новгород: НКУП, 1992.-386с.

50. Сухов С. В. Пространство субъектов управления организации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2004. — № 4.

51. Файоль А. Общее и промышленное управление.

М., 1991.-288с.

52. Фатхутдинов Р. А. Система менеджмента: учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.-312с.

53. Шекшня С. В. Эффективное управление компании // Менеджмент.-1996.-№ 4.

54. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятия: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2000. 433с.

Приложения

Динамика статей баланса

;

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

1 400 000

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ

АКТИВЫ

II. ОБОРОТНЫЕ

АКТИВЫ

III. КАПИТАЛ И

РЕЗЕРВЫ

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ

ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

статьи баланса

руб.

2006 год

2007 год

2008 год

Структура активов и пассивов баланса за 2006 год

11%

8%

7%

22%

44%

0%

0%

0%

0%

3%

0%

1%

0%

1%

1%

1%

0%

Нематериальные активы

Основные средства

Долгосрочные финансовые вложения

Отложенные налоговые активы

Запасы

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

Краткосрочные финансовые вложения

Денежные средства

Уставный капитал

Добавочный капитал

Резервный капитал

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

Отложенные налоговые обязательства

Займы и кредиты

Кредиторская задолженность

Доходы будущих периодов

Структура активов и пассивов баланса за 2007 год

14%

8%

1%

21%

46%

0%

2%

1%

1%

0%

2%

0%

2%

0%

0%

1%

1%

Нематериальные активы

Основные средства

Долгосрочные финансовые вложения

Отложенные налоговые активы

Запасы

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

Краткосрочные финансовые вложения

Денежные средства

Уставный капитал

Добавочный капитал

Резервный капитал

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

Отложенные налоговые обязательства

Займы и кредиты

Кредиторская задолженность

Доходы будущих периодов

Структура активов и пассивов баланса за 2008 год

15%

9%

1%

13%

11%

0%

3%

1%

10%

0%

34%

0%

1%

0%

0%

0%

1%

Нематериальные активы

Основные средства

Долгосрочные финансовые вложения

Отложенные налоговые активы

Запасы

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

Краткосрочные финансовые вложения

Денежные средства

Уставный капитал

Добавочный капитал

Резервный капитал

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

Отложенные налоговые обязательства

Займы и кредиты

Кредиторская задолженность

Доходы будущих периодов

Анализ показателей финансовой устойчивости

— 5,00

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

U1

U2

U3

U4

U5

Показатели

Значение

2006 год

2007 год

2008 год

Оптимальное значение