Система методов антикризисного управления персоналом предприятия

В условиях текущего кризиса необходимы тактические меры по антикризисному управлению кадрами.

Перечень и характеристики методов работы с кадрами в режиме антикризисного управления приведены в табл. 3.

Таблица 3 — Перечень методов управления кадрами в режиме антикризисного управления.

В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:

• 1) временной горизонт (степень сложности организационных нововведений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации);
• 2) профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.

Рассмотрим подробнее методы, приведенные в табл. 3.

Метод адаптивных изменений. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

Метод управления сопротивлением. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают ее существованию. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации задача руководства — не борьба с сопротивлением, а принятие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления.

Кризисный метод. Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия: постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры; не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит; выбрать метод управления сопротивлением.

Практика реструктуризации бизнеса показывает, что внимание менеджеров должно быть сосредоточено на двух аспектах освоения нововведения: управлении изменениями и снижении противодействия запланированным изменениям:

• 1. Управление изменениями. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Высшее звено управления инициирует решения о внедрении новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников ответственными за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди.
• 2. Снижение противодействия запланированным изменениям. Бесконфликтное введение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. По-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны остальных сотрудников (для них перемены могут быть опасны). Каждый сотрудник при выборе модели поведения в условиях изменений сталкивается со следующими факторами:
• 1) страх перед неизвестным. Такое состояние побуждает большинство людей к поиску иных способов решения проблемы. Чаще всего в этих поисках предпочтение отдается привычному;
• 2) потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой находится собственное рабочее место. При неопределенности возникает чувство незащищенности, которое порождает потребность в обеспечении безопасности. Из теории иерархии потребностей А. Маслоу известно, что потребность в безопасности относится к категории первичных [26, с. 142];
• 3) невовлеченность в преобразования лиц, затрагиваемых переменами;
• 4) недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены. Речь идет о стратегическом планировании изменений на предприятии как работе особой категории;
• 5) прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений. Известно, что практически на любом российском предприятии имеются опыт незавершенных проектов и негативный груз такого опыта.

Перечисленные факторы, воздействующие на каждого работника при определении им линии своего поведения, указывают на то, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке должна быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации, опирающиеся на участие в ней коллектива, несмотря на свою предпочтительность, чреваты большими потерями времени до того момента, когда принимаемые меры дадут результат. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. Не существует универсальных методов преодоления противодействия организационным изменениям. Однако можно определить области эффективного применения каждого известного метода, его преимущества и недостатки.

В табл. 4 приведены указанные характеристики шести методов. Они могут быть как мягкими — мотивационными, так и жесткими — административными методами преодоления противодействия персонала запланированным изменениям.

Таблица 4 — Характеристика шести методов преодоления противодействия организационным изменениям.

Эффективность освоения новшеств определяется также мотивацией персонала для работы в кризисных условиях.

В общем виде механизм мотивации персонала к антикризисной деятельности сводится к следующим действиям [6, 8, 9 ]:

• 1) ранжирование членов коллектива по группам, для которых характерен определенный набор специфических факторов мотивации к активной деятельности; обычно это работники примерно равной профессиональной квалификации (рабочие, специалисты, руководители, служащие);
• 2) создание механизмов стабилизации обстановки в коллективе в условиях кризиса на основе поддержания положительного морально-психологического климата (гашение нервозности, распрей, скандалов, экстремальных неформальных отношений и т. п.);
• 3) расширение возможностей членам коллектива в раскрытии творческого потенциала, полной реализации производственных возможностей, профес-сиональном и должностном росте;
• 4) четкое определение работникам конечных и промежуточных целей в работе и соответствующих вознаграждений;
• 5) обеспечение равного подхода к оценке работников, их вознаграждению и порицанию (практика показывает, что в условиях кризиса порицание малоэф-фективно, а в ряде случаев просто неэффективно);
• 6) расширение коммуникативных возможностей (это объясняется тем, что для многих людей существенным фактором притяжения в крупный коллектив является возможность общения) и др.

В решении конкретных антикризисных задач мотивация работников может приобретать сжатые формы, сконцентрированные на достижении узких целей.

Для руководства кризисной организации наиболее трудным в морально-психологическом и финансовом отношении является увольнение работников.

Мировая и отечественная практика накопила довольно обширный опыт оптимизации процесса увольнения по инициативе администрации. Однако уникальность персонала каждой организации требует индивидуального подхода к этой проблеме и разработки на этой основе специального комплекса мероприятий по секторам, этапам, средствам и др.

Мероприятия по сокращению персонала и возможные результаты приведены в табл. 5.

Таблица 5 — Мероприятия по сокращению персонала и возможные результаты.

При необходимости больших сокращений персонала предпочтительно проводить эту работу следующим порядком:

• 1) отобрать работников, желающих / согласных уйти в длительный отпуск без сохранения содержания, оформить это приказом;
• 2) в отношении ненужных (незанятых) работников начать процедуру увольнения по инициативе администрации (при всей дороговизне такого мероприятия оно менее ущербно, чем растлевающее действие неработающих на персонал);
• 3) отдельными приказами поэтапно увольнять по сокращению штатов остальные группы ненужных работников.

Обобщение опыта работы с персоналом в режиме антикризисного управления, оценка краткосрочных и долгосрочных последствий проведенных мероприятий позволяют выделить группу мероприятий по критерию достигнутых результатов, условно называемых эффективной практикой. Например, при реорганизации кризисного предприятия эффективна следующая практика:

• — сокращать в организационной структуре управления нужно уровни, а не рабочие места, требуется также укреплять кадровый резерв для высшего звена руководства предприятия;
• — при проведении сокращений необходимо учитывать взаимозависимость элементов организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;
• — нужно периодически переоценивать кадровую структуру предприятия;
• — целесообразно выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих качества лидера и склонность к управленческой деятельности;
• — следует отдавать предпочтение командной работе, а не индивидуальным усилиям, формируя рабочие команды, как между отделами, так и в подразделениях предприятия;
• — необходимо идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала предприятия и др.

Подводя некоторый итог, можно отметить, что для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений, как с тактической, так и стратегической точек зрения. Менеджер, не владеющий инструментарием управления процессом внедрения организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию.