Разработка производственной стратегии предприятия (на примере ГУП РМ «Лисма»)

Размещенно на

Размещенно на

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Мордовский Государственный Университет имени Н.П. Огарева»

Факультет светотехнический Кафедра экономики и управления на предприятии Курсовая работа Разработка производственной стратегии предприятия (на примере ГУП РМ «Лисма»)

Автор курсовой работы О. Р. Николаева Специальность 80 502 Экономика и управление на предприятии (в машиностроении) Обозначение КР-2 069 964−80 502−29−10

Саранск 2010

Содержание Введение

1. Теоретические основы формирования и реализации производственной стратегии

1.1 Содержание и цели производственной стратегии

1.2 Основные элементы производственной стратегии

1.3 Этапы построения производственной стратегии

2. Формирование и анализ производственной стратегии (на примере ГУП РМ «Лисма»)

2.1 Анализ производственно — экономического положения ГУП РМ «Лисма»

2.2 Исследование внешней среды предприятия

2.3 Анализ производственной деятельности ГУП РМ «Лисма»

2.4 Разработка производственной стратегии ГУП РМ «Лисма»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Анализ функционирования российских предприятий и организаций в условиях рыночной экономики показал, что помимо новых, ранее не возникавших проблем, современному бизнесу приходится решать и известные задачи. К их числу относятся задачи оптимального использования производственных возможностей предприятия, повышения технико-технологического уровня производства для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия. В долгосрочной перспективе решение этих задач зависит от качества подготовки и реализации производственной стратегии.

Большинство руководителей предприятий машиностроительной отрасли понимают необходимость оптимизации всех аспектов деятельности: повышения качества менеджмента, снижения издержек, сокращения времени освоения новой техники и новых видов работ. Эти процессы охватывают все подсистемы предприятия, но в первую очередь, сферу производства и ее основные составляющие в виде техники и технологии, что позволяет считать производственную подсистему одним из наиболее важных стратегических факторов.

Несмотря на то, что в разные периоды стратегические приоритеты смещаются то в сторону маркетинга, то в сторону повышения роли человеческого фактора, наличие технического и технологического базисов остается обязательным условием функционирования большинства предприятий.

Производственная стратегия предприятия определяет все основные характеристики его деятельности, оказывает долгосрочное воздействие на них и в значительной степени определяет способность предприятия соответствовать современным требованиям рынка.

Изучение научных статей, материалов семинаров и конференций, научных докладов и электронных ресурсов по теме курсовой работы позволили выявить недостаточную проработанность проблемы комплексного формирования производственной стратегии в отечественных исследованиях, отсутствие единого терминологического подхода к определению понятия «производственная стратегия», ее сущности и содержания, отсутствие отраслевой методики разработки производственной стратегии. Наблюдается разброс мнений о теоретических и практических аспектах производственной стратегии среди различных разделов научных исследований в области стратегического и производственного менеджмента, управления инвестициями, человеческими ресурсами и других. Наличие нерешенных научных проблем в области разработки производственной стратегии и практического интереса к данной проблеме определяют актуальность темы и содержание данной курсовой работы.

В этой связи целью данной курсовой работы является: разработка комплексной методики формирования производственной стратегии ГУП РМ «Лисма» с учетом специфики его деятельности.

1. Теоретические основы формирования и реализации производственной стратегии

1.1 Содержание и цели производственной стратегии Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее сложной и масштабной деятельностью. Поэтому для таких организаций (и особенно для российских промышленных предприятий) адекватной структурой деятельности оказывается та, в которой производство является главным компонентом.

Производственная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финансовой деятельностью, маркетингом, деятельностью службы персонала и т. д.

Производственная стратегия, являясь основной частью корпоративной стратегии, состоит в разработке общей политики и планов наиболее эффективного использования ресурсов компании. Производственная стратегия связана с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка производственного процесса — это выбор технологии, составление графика процесса, определение товарно-материальных запасов, а также способа реализации этого процесса. Инфраструктурные решения касаются систем планирования и управления, а также управления качеством.

Производственная стратегия существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:

— объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;

— масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;

— расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем»; и т. д.

Производственная стратегия формируется с учетом следующих показателей:

— объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;

— время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;

— оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т. д.

Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. А, кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации. Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации. Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т. д.

Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии, — это ее особые стратегические цели.

При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей производственной стратегии должна логически вытекать из мини стратегии организации, а если говорить более конкретно, то из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формирует свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве них берутся следующие четыре:

1. затрат на производство продукта;

2. качество производства;

3.качество производственных поставок;

4. соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

При системной оценке производственных затрат как для стратегических, так и для тактических целей обычно используют показатели: удельные затраты живого труда, материалов; фондоотдача; оборачиваемость товарных запасов; а также интегральный показатель — себестоимость производства единицы продукта. Качество, как правило, оценивают: по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по показателю отклонений от системного стандарта производства по проценту брака; по ресурсу гарантированного функционирования продукта (например, периоды времени между поломками или профилактическими ремонтами); по показателям издержек на повышение качества и т. д.

Качество производственных поставок обычно оценивают по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок; по различным показателям задержек и срывов поставок; по показателям финансовых потерь за нарушения сроков и других условий доставки продукта. Гибкость производства по спросу на его конечный продукт может оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных продуктов-товаров; в абсолютных (объемных) относительных показателях обновляемости, как ассортимент продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента; по скорости обновления продукта и т. д.

Основные позиции. Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях. Приведем 5 моментов позиций.

1. Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.

2. Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.

4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

Основное направление выигрышной производственной стратегии в нынешних условиях — гибкое манипулированием ассортиментом, приближение сортности выпускаемой продукции к специфическим потребностям заказчика. Следует отметить, что формирование производственной стратегии происходит пока во многом хаотично. Во-первых, на большинстве обследованных предприятий не понимают необходимости приоритетного развития ассортимента. Это особенно относится к конверсионному производству, осуществляемому за счет льготного кредитования. В итоге предприятия наступают «веером», занимаясь освоением и подготовкой производства ряда не связанных между собой продуктов. Внедрение методов управления разработкой и производством новых продуктов путем использования временных венчурных групп, внутрифирменного кредитования способно дать значительный эффект в ближайшей перспективе. Иное направление выигрышной производственной стратегии — анализ и централизованное освоение «левой» продукции.

Для того чтобы принимать стратегические решения, то есть перестраивать производство, устанавливать новые связи, проводить гибкую ценовую политику и пр., руководитель должен обладать необходимыми полномочиями.

Для того чтобы производственная стратегия была действительно эффективной, важно привязать ее к общей стратегии компании; то есть эти две стратегии не должны вырабатываться отдельно, изолированно друг от друга. Наоборот, общая стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые и по возможности устраняя последние. В свою очередь, производственная стратегия должна быть согласована с общей стратегией, и формулироваться таким образом, чтобы отвечать задачам и целям компании в целом. Для этого необходимо, чтобы руководители компании работали в контакте со всеми функциональными отделами и формировали стратегии, не конфликтующие, а дополняющие и поддерживающие друг друга и общее целое. Все это, казалось бы, очевидно, — однако на практике такое бывает далеко не всегда. Вместо этого, мы можем увидеть борьбу за власть между различными функциональными отделами компании. Эта борьба вредна для организации, потому что она настраивает функциональные подразделения друг против друга, вместо того чтобы сфокусировать их энергию на достижении единой цели: сделать компанию более конкурентоспособной и лучше обслуживать потребителя. Некоторые новейшие подходы, когда создаются команды менеджеров и рабочих, отражают все возрастающее осознание преимущества совместной работы перед внутренней конкуренцией.

1.2 Основные элементы производственной стратегии Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс — наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясение на предприятие оказывается наиболее сильным.

Следует отметить, что стратегию производства предприятия в качестве самостоятельного вида функциональной стратегии упускают из виду даже западные специалисты по стратегическому планированию и управлению. Вместе с тем именно производственная деятельность является основной фикцией предприятия, здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль. В процессе разработки стратегии производства происходит процесс обмена информацией между руководителями функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию базовой стратегии и координацию функциональных программ действий.

Основные элементы стратегии производства приведены на рисунке 1.1.

Размещенно на

Размещенно на

Рисунок 1.1. — Составляющие элементы стратегии производства

1. Планирование производства и контроль.

Участие производственных подразделений в процессе обоснования и разработки стратегии предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:

· определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции;

· определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;

· проведение экспертизы деятельности других подразделений предприятия для обеспечения производственного процесса.

2. Повышение производительности труда.

Данное направление деятельности предприятия может предполагать:

· проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест»;

· повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием;

· разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.

3. Человеческий фактор на производстве.

Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему профессионального роста и обучения кадров, оборудование рабочего места и охрану труда, делегирование ответственности и др.

Вместе тем, как уже отмечалось выше, продукция, выпускаемая предприятием, может быть конкурентоспособной только в том случае, если предприятие успешно применяет на производстве новые технологические процессы интегрированного подхода к формы организации труда. При этом перед каждым предприятием в современных условиях стоят три основные проблемы:

· в достаточно короткие сроки овладеть новой технологией;

· эффективно использовать новые технологии для производства товаров и услуг в соответствии с рыночными запросами;

· постоянно оптимизировать применение новых технологических процессов в производстве.

Для того чтобы успешно решать проблемы, руководство предприятия должно осознать необходимость технологическому менеджменту.

В зависимости от характера задач они решаются на трех уровнях управления.

На первом, нормативном, уровне определяются долгосрочные технологические цели развития предприятия и нормы их учета в процессе обоснования и разработки общей стратегии развития предприятия. Большое значение при этом имеет специфика фирменной культуры, в которой проявляются ценностные представления коллектива предприятия. Это выражается в отношении персонала к целям предприятия, внешней среде, новой технологии как одному из факторов оптимизации социальной и технической системы предприятия, его готовности к переменам.

На втором, стратегическом, уровне преобладает принцип эффективности. В среднесрочном плане производственная стратегия предприятия — это выбор технологии. Тем самым устанавливаются ограничения технологического потенциала, который необходим предприятию для выпуска продукции, как в настоящее время, так и в будущем. Далее предприятие решает, разрабатывать технологию самостоятельно (или в сотрудничестве с определенными партнерами) или прибегнуть к услугам специальных организаций.

Кроме того, на этом уровне целесообразно определить, какую технологию использовать для собственных нужд, а что предоставить в распоряжение других предприятий.

Здесь же определяется вопрос о структурах, необходимых для реализации выбранной стратегии. Так, например, они могут касаться централизации или децентрализации процесса разработки новой технологии и внедрения в производственный процесс.

На третьем, оперативном уровне предусматривается, чтобы выбранные стратегические наметки осуществлялись в соответствии с краткосрочными целями развития предприятия. В этом случае оперативное управление должно сосредотачиваться, например, на конкретных научно-исследовательских и конструкторских проектах с их кадровым и финансовым обеспечением.

Инновационная стратегия предприятия непосредственно связана оптимизацией его потенциала. Она должна предусматривать обоснованный выбор технологии, которая соответствует потребностям предприятия. Решения могут быть направлены на выполнение заранее определенной производственной функции или формирование технологического потенциала на будущее.

В рамках инвестиционной стратегии предприятия процесс выбора технологий для производственной деятельности может осуществляться в несколько этапов.

На первом этапе предприятие знакомится со всеми представляющими интерес технологическими процессами, включая собственные, и выбирает технологии, которые наилучшим образом отвечают его целям.

На втором этапе предприятию необходимо учесть и новые, еще только разработанные, технологические процессы и оценить их с точки зрения возможности внедрения в производство.

На третьем этапе целесообразно расширить диапазон принимаемых технологических решений с учетом долгосрочной перспективы. В этом случае можно говорить о формировании «технологического потенциала» предприятия, имея в виду решения о технологиях, функциональное предназначение которых еще неочевидно, но которые могут быть использованы для более продуктивного выполнения уже известных функций, либо вновь появляющиеся функции на перспективу.

Общепризнанно то, что новая технология дает предприятию конку рентные преимущества, поскольку позволяет дифференцировать производственную программу.

Кроме того, динамичность технологического развития предопределяет неотложность принятия решений. Выигрыш во времени имеет принципиально важное значение, так как он становится критическим фактором конкурентоспособности современного предприятия. Вместе с тем динамизм технологического развития резко увеличивает число альтернатив, которые необходимо достаточно быстро и правильно оценить.

Необходимо особо отметить, что существует достаточно тесная взаимосвязь между инновационной и производственной стратегиями предприятия. Характер этой взаимосвязи отражен на рисунке 1.2.

Как следует из схемы, обоснованная разработка и успешная реализации производственной стратегии в решающей степени определяется умением применять в процессе производственной деятельности различного рода инновации (технологические, маркетинговые, воспроизводственные).

Технологические Маркетинговые инновации инновации

Воспроизводственные

инновации Рисунок 1.2. — Характер взаимосвязи между инновационной и производственной стратегиями предприятия

Основные компоненты производственной стратегии предприятия приведены на рисунке 1.3.

Размещенно на

Размещенно на

Рисунок 1.3. — Основные компоненты стратегии производства предприятия

1. Базовая стратегия производства Основное содержание данной стратегии заключается в установлении интегрированного баланса между используемым оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией.

В процессе формирования стратегии производства предприятию необходимо учитывать следующие факторы:

· технический уровень производственного процесса и возможности модернизации оборудования;

· квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;

· возможности быстрой переналадки оборудования, и другие необходимые действия, связанные с вероятными рекомендациями покупателей продукции.

В качестве основных стратегических альтернатив базовой стратегии производства можно назвать:

· полное удовлетворение спроса— предприятие производит столько продукции, сколько требуется на рынке. В этом случае запасы продукции являются минимальными, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска;

· производство продукции по среднему уровню спроса, когда предприятие накапливает запасы продукции при падении спроса и удовлетворяет возросшую потребность рынка за счет данных накоплений;

· производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста), когда недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятияпартнёры.

2. Производственно — инженерная стратегия.

Данная стратегия разрабатывается для участия производственных подразделений в формировании решений по проектированию и модификации продукции. В идеале хорошо сконструированный продукт, с одной стороны, отвечает изменившимся потребностям рынка, включая требования по безопасности и качеству, а с другой стороны, удовлетворяет требованиям производства по низкой себестоимости и эффективности использования производственных ресурсов.

Вместе с тем на практике часто между функциональными подразделениями предприятия возникают конфликтные ситуации. Так, например, службы предприятия, которые занимаются научно-исследовательскими разработками, могут навязать производству весьма ненадежные и экономически неэффективные технологии, а, в свою очередь, производственные подразделения предприятия могут выступать против использования новых технологий, переналадок нового оборудования, стремясь обеспечить стабильное функционирование производства. В такой ситуации руководство предприятия должно предпринимать действия по обеспечению равновесия между подразделениями, добиваться компромисса, который поможет предприятию достичь глобальных целей своего развития.

Следовательно, производственно — инженерная стратегия может разрабатываться как «стыковая» стратегия, позволяющая выражать интересы производственных подразделений при формировании общесистемных решений, каковыми могут являться создание и модификация нового продукта.

З. Стратегия размещения производства.

Данный вид стратегии представляется важным для крупных предприятий, которые имеют развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию.

Кроме того, стратегия может быть разработана для осуществления проектов нового строительства. В процессе разработки следует учитывать экономические, социополитические и географические факторы среди которых можно отметить следующие:

· величину транспортных расходов;

· наличие квалифицированной рабочей силы;

· наличие источников сырья или рынков сбыта;

· политическую стабильность;

· наличие экономических льгот, предлагаемых региональными органами управления и др.

1.3 Этапы построения производственной стратегии производство стратегия технология Этапы разработки производственной стратегии:

философия бизнеса организации;

стратегическое видение организации.

Существует множество определений понятия, так называемого видения, например: видение — это понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего.

То есть видение — это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Значение видения для организации заключается в следующем: видение придает смысл труду, становится средством мотивации работников, а также объединяет деятельность многих в одном направлении. Не выделяет желание получить прибыль, а объединяет индивидуальные идеалы. Оно обеспечивает преемственность следующих одна за другой целей организации и помогает выработать критерии их достижения. И поскольку у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса в организации.

Факторы, влияющие на формулирование видения, приведены на рис. 1.4.

Формирование видения начинается с образа существующей организации и его описания. Затем эксперты создают образ желаемого будущего состояния организации и после составления описания указанного образа определяют разрыв между желаемым будущим и настоящим состоянием организации.

Миссия организации. Видение определяет миссию организации — то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, т. е. определяет ее предназначение.

Понимание миссии есть утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация и чем она отличается от других ей подобных. Здесь миссия трактуется как основная общая цель организации, как четко выраженная причина ее существования.

К факторам, влияющим на формирование миссии, обычно относят: исторические особенности организации; стиль поведения работников организации; состояние внешней по отношению к организации среды; наличие ресурсов, необходимых для достижения стоящих перед организацией целей; специфические особенности организации. Миссия, кроме того, может определяться и кругом удовлетворяемых организацией потребностей общества, и совокупностью внешних сил, взаимодействующих с организацией.

Размещенно на

Размещенно на

Рисунок 1.4. — Факторы, влияющие на формулирование видения.

Стратегические цели организации. Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Под целями здесь понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии.

Обычно речь идет о целеполагании, под которым понимается выбор цели как образа будущего результата деятельности организации.

Не все цели, которые можно сформулировать, достижимы для организации в принципе.

Попытки исследователей классифицировать цели организации приводят к тому, что в одном случае рассматривается целевая картина в четырех измерениях: экономическом, количественном, качественном и с точки зрения развития. Во втором случае цели организации представляются в виде перечня целей: неэкономических (социальных); экономических (качественных и количественных (показателей деятельности); временных (краткосрочных и долгосрочных, в большей степени связанных с миссией). В третьем — выделяются ключевые пространства, в пределах которых определяются цели:

— положение на рынке (позиция по отношению к конкурентам);

— инновации в технологии, методах организации труда;

— производительность при меньших затратах ресурсов;

— ресурсы, будущая потребность в них;

— доходность — количественный уровень необходимой доходности;

— управленческие аспекты — персональные достижения менеджеров организации;

— персонал в части выполнения трудовых функций и отношения к работе (цели должны отражать мотивационную направленность — высокую зарплату, лучшие условия труда, общение и т. д.);

— социальная ответственность — обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества, обеспечивать его качественными товарами и услугами, формировать благоприятную экологическую среду, участвовать в решении острых социальных проблем.

Как критерии качества целей обычно используются такие показатели:

— конкретность (чем конкретнее, тем легче оценить достижение цели);

— напряженность и достижимость (повышает мотивацию);

— измеримость;

— сопоставимость (цели конфигураторов и иерархическая сопоставимость);

— гибкость возможной корректировки стратегии.

Анализ внешней среды. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению высшего, руководства, должно, находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:

1. Экономические факторы.

2. Политические факторы.

3. Рыночные факторы.

4. Технологические факторы.

5. Факторы конкуренции.

6. Факторы социального поведения.

7. Международные факторы.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникать во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определённые методы стратегического анализа среды. Разработка стратегии у американских менеджеров начинается с применения матрицы первичного стратегического анализа, которую называют матрице SWOTанализа. Метод SWOT основан на простейшей структуризации, заключающейся в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и саму компанию, а затем события в каждой из частей делятся на благоприятные и неблагоприятные.

Одно из главных достоинств SWOTанализа состоит в том, что он легко поддаётся осуществлению с помощью «мозговой атаки». Группа специалистов, анализируя свою организацию, принесет, несомненно, ей пользу, которая заключается в следующем: то, что кажется одному человеку сильной стороной, другому может показаться слабой. Возникшая на этой основе дискуссия будет полезной, так как позволит понять много неясных и спорных моментов. После аналитической стадии группа может перейти в анализу, ориентированному на действия. Специалисты должны ответить на целый ряд вопросов: как наши слабые стороны превратить в сильные; каким образом конкурент способен воспользоваться нашими слабыми сторонами; какие сильные стороны можно увязать с возможностями, какие угрозы можно превратить в возможности?

Анализ внутренней среды (ПРИМ — анализ). Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития. Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического т.д.) и представление с помощью различных подсистем — это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций является полнота анализа и его многофакторность.

Анализ внутренней среды организации целесообразно проводить по двум направлениям: эффективности трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию и уровню менеджмента в организации.

В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы и, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности. Подобный анализ внутренней среды назовем ПРИМ — анализом (переработка ресурсов и менеджмента).

Анализ действующей производственной стратегии. Следует выделить два направления оценки эффективности организации как открытой системы: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде. Факторы, по которым можно судить об эффективности действующей стратегии:

Эффективность стратегии:

1 .Внешняя среда:

· власть (выполнение политических функций, лоббирование интересов, представительство);

· рынок (темпы роста организации, обеспеченность ресурсами, удовлетворение потребностей, портфель ценных бумаг, доля на рынке);

· сообщество (выполнение социальной функции, экологические параметры, репутация).

2. Внутренняя среда:

· Экономическая (производительность, себестоимость, прибыль, нормы расходов, объём продаж);

· Социальная (мотивация, качество трудовой жизни, уровень квалификации, социальная активность);

· Организационная (обеспеченность информацией, скорость принятия решений, адаптивность, гибкость, способность к развитию)

· Производственная (использование трудовых ресурсов, использование парка основного технологического оборудования, использование оборотных средств, использование действующих производственных мощностей) Отмеченное определяет использование принципиальных положений, приведенных ниже.

1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнительный анализ с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации.

Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.

2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

З. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее отдельных подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее.

4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и функционированию организации (есть ли стратегия у организации?).

5. Функционирование организации в реальном масштабе времени должно быть подчинено целевым установкам стратегии развития организации.

6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

При этом определяют готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления — организационного (дееспособность организации, возможности ее в решении стратегических и текущих задач); информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) и других.

7. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и функционированием организаций.

Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени.

Перспективы развития организации связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и проблемы, обнаруженные вновь.

Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и качественным результатам деятельности организации.

Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в целостности и ее внутренней согласованности (системности), а также обоснованности и соответствии реальной ситуации.

Количественные результаты проявляются в итоге финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов (захват лидерства или своя ниша).

На заключение об эффективности действующей стратегии накладывают свой отпечаток границы конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется; размеры и различия географических рынков), а также содержание функциональных составляющих стратегии: рациональность каждой составляющей стратегии; последние действия (снижение цен и издержек, реклама) самой организации и конкурентов и т. д.

Анализ состояния компании включает подготовку ответов на пять основных вопросов:

— насколько эффективна действующая стратегия?

— в чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает?

— конкурентоспособны ли цены и издержки компании?

— насколько прочна конкурентная позиция компании?

— с какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы?

5. Разработка необходимых позиций производственной стратегии.

Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям производственной стратегии:

1. Производственные мощности.

Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений — это специализация или фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т. д.

Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес — ситуации.

2. Вертикальная интеграция.

У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т. е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой. Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента:

* Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка.

* Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.

3. Технологические процессы.

В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов.

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов-технологов не является, безусловно, доминирующим. При принятии стратегических решений по использованию новых технологий позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учитываться с позицией технологов.

4. Масштаб производства традиционных продуктов.

При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам.

5. Масштаб производства новых продуктов.

Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апробировать на рынке.

6. Использование производственного персонала.

Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях.

7. Управление качеством производства.

Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество— это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение.

8. Производственная инфраструктура.

Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серьезные резервы экономии.

Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства.

9. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации.

Значение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.

Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.

10. Управление производством.

Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менеджмента как особой подсистемы общей системы управления организации.

Таким образом, в отличие от 9 предшествующих позиций, решения, по которым обеспечивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т. е. субъект управления.

2. Формирование и анализ производственной стратегии (на примере ГУП РМ «Лисма»)

2.1 Анализ производственно-экономического положения ГУП РМ «Лисма»

Долгое время ОАО «Лисма» — являлось крупнейшим светотехническим предприятием в России. По объему производства и номенклатуре источников света объединение занимало одно из ведущих мест в России.

С 10 сентября 2007 года ОАО «Лисма» приобрела статус Государственного унитарного предприятия Республики Мордовия и имеет гарантии Правительства Республики Мордовия.

Продукция Государственного унитарного предприятия Республики Мордовия «Лисма», созданного на базе Открытого Акционерного Общества «Лисма», используется во многих отраслях промышленности: агропромышленный комплекс, железнодорожный и воздушный транспорт, научные и лечебные заведения, оборонный комплекс и космическая промышленность, муниципальные предприятия и поставщики электроэнергии, уличное и бытовое освещение. ГУП РМ «Лисма» — поставщик источников света для особо важных объектов.

В ГУП РМ «Лисма» осуществляется весь процесс производства: от научной разработки до выпуска готовой продукции. Имея большой научно-технический потенциал, предприятие работает над обновлением ассортимента новыми высокоэффективными видами источников света для различных отраслей промышленности. Большое внимание уделяется качеству продукции.

Основными видами деятельности ГУП РМ «Лисма» являются:

производство электротехнической продукции, в том числе: электролампы осветительные; аппараты пускорегулирующие; светильники наружного и внутреннего освещения; специальное технологическое оборудование; другие виды светотехнической и электротехнической продукции;

разработка оборудования и инструментальной оснастки;

товары народного потребления;

строительные, монтажные, пуско-наладочные, отделочные работы;

проектные, научно-исследовательские работы;

торговля, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность.

Выгодное географическое положение (центральная часть России — Волго-Вятский регион), устойчивое железнодорожное сообщение с местами концентрации поставщиков и потребителей, относительная близость к Москве и Санкт-Петербургу предоставляет ГУП РМ «Лисма» широкие возможности в расширении рынков сбыта продукции.

В настоящее время ГУП РМ «Лисма» выпускает более 700 типонаименований источников света самого разного назначения: лампы накаливания общего назначения, люминесцентные лампы низкого давления различного назначения, газоразрядные лампы высокого давления (дуговые ртутные, с иодидами металлов, натриевые и др.), кварцево-галогенные, местного освещения, декоративные, иллюминационные, зеркальные, судовые, прожекторные, для киноаппаратуры, сверхминиатюрные, для транспорта (автомобильные, железнодорожные, судовые, самолетные) и другие, вплоть до уникальных источников света специально разработанных для определённых нужд.

Таблица 2.1. — Основная номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции

ГУП РМ «Лисма» единственная электроламповая фирма в стране располагающая собственными исследовательскими и образовательными центрами.

Около 60% ассортимента не имеет отечественных аналогов. Постоянно проводится работа по повышению энергетической эффективности источников света, максимальному удовлетворению требований потребителя, достижению оптимального соотношения цены-качества продукции. В октябре 2008 года продукция ГУП РМ «Лисма» удостоена звания Лауреата и Дипломанта Всероссийского конкурса программы «100 Лучших товаров России». В 2009 г. предприятие приняло участие в ежегодном конкурсе «Лучшие товары Мордовии», который проводился в рамках 12-го Всероссийского конкурса Программы «100 лучших товаров России».

Миссия ГУП РМ «Лисма» — это внедрение новых, технологий мирового уровня, создание оригинальных источников света и ликвидной светотехнической аппаратуры.

Основной целью ГУП РМ «Лисма» является получение прибыли. Генеральная линия стратегии развития общества в широком понимании данного термина, заключается в достижении мирового уровня качества продукции для завоевания доверия у потребителей, удовлетворения их потребностей и ожиданий.

На предприятии постоянно проводится работа по повышению энергетической эффективности источников света, максимальному удовлетворению требований потребителя, достижению оптимального соотношения цены-качества продукции. Продукция предприятия соответствует комплексу международных стандартов МЭК (международная электротехническая комиссия) по условиям эксплуатации и требованиям безопасности. На продукцию ГУП РМ «Лисма» распространяется действие Закона о защите прав потребителя. На предприятии сертифицирована система менеджмента качества (СМК), внедрен международный стандарт ИСО 9001−2001. Для улучшения качества необходимо постоянно совершенствовать уровень технологии производства и улучшением состояния основных средств, а особенно над обновлением оборудования.

Российский рынок светотехники достаточно обширен и разнообразен, благодаря чему он сохраняет привлекательность для большого и среднего бизнеса.

На рынке действует ассоциация производителей светотехнических изделий «Российский свет» (АПСИ «Россвет»), которая является некоммерческой организацией. Целью ассоциации является — расширение возможностей ее членов в производственном, научно-техническом и социальном развитии. Цель реализуется за счет дальнейшей специализации, сохранения и развития кооперированных поставок, концентрации научно-технических разработок новых изделий и технологий.

Среди российских производителей электрических ламп членами ассоциации являются: ГУП РМ «Лисма» (г. Саранск), ОАО «Томский ЭЛЗ» (г. Томск), ОАО «Уфимский ЭЛЗ-Свет» (г. Уфа), ООО «Лисма-Рефлакс» (г. Саранск), ЗАО «Сердобский ЭЛЗ» (Пензенская обл.), ОАО «Московский ЭЛЗ» (г. Москва), ОАО «Лисма-ВНИИИС» (г. Саранск), ООО «Лисма-Темников», ООО «Свет» (г. Темников). Среди российских производителей электрических ламп членами ассоциации не являются ОАО «Калашниковский ЭЛЗ» (Тверская область, п. Калашников), ООО «Свет» (г. Смоленск).

В настоящее время лампы в Россию ввозят и продают 62 страны, а мощности отечественных электроламповых заводов используются лишь частично и по ограниченным товарным позициям. Для определения динамики объемов производства электрических ламп в России за 2005;2009 гг. проанализируем таблицу 2.2.

Таблица 2.2. — Динамика объемов производства электрических ламп в России за 2005;2009 гг.

Анализ таблицы 2.2. показывает, что общий объем производства электрических ламп в России по данным Росстата составляет 592 494,1 тыс. шт. За период 2005;2009 годы объем производства источников света в России уменьшился на 177,16 млн. шт. (593,4−770,56=177,16), или на 22,9% (593,4/770,56−1=0,229). В 2007 году спад составил — 24,1%, в 2008 году наблюдался рост — 14,7%, в 2007 году самый большой спад за период 2005;2009 гг. — 27%, в 2009 году спад — 20,5%. Данная тенденция объясняется общим спадом промышленного производства практически у всех российских производителей, что связано в первую очередь с устаревшим оборудованием.