Стратегический менеджмент

Соответственно, рыночные возможности заключаются в расширении рынка, увеличении экономического потенциала отрасли и покупательской способности партнеров. Угрозы — возможное замедление темпов развития строительного рынка, рост налогов и цен, сокращение потребностей в основном товаре из-за роста конкуренции.

На основании исследования,, можно сделать следующие выводы:

1.Компания ООО Евростретч работает на высококонкурентном растущем рынке и вынуждена вести конкурентную борьбу за клиентов.

2.Компания в 2013 году увеличила выручку на 19%, чистую прибыль на 85,6%, рентабельность приобрела положительное значение. Финансовая устойчивость компании недостаточна, но имеет перспективы улучшения.

3.Предприятие показало высокий результат конкурентоспособности, который объясняется большим рыночным опытом и наличием профессионального кадрового состава.

5.Разработка стратегических альтернатив Опишем альтернативы развития предприятия.

У предприятия есть три варианта стратегий:

— предприятие производит новый вид товара (пленка нового поколения «Super Power Stretch». Данный вид обладает фантастическими показателями растяжения (престрейча): растяжение до 450% без потери эффективности ее использования. Таким образом, использование этого материала позволяет сэкономить на расходе до 4−5 раз) — стратегия товарной экспансии;

— предприятие наращивает объемы путем выхода на рынки других регионовстратегия развития рынка;

— предприятие диверсифицируется путем развития направления производства пищевой пленки, сейчас предприятие не производит пленку для упаковки пищевых продуктов. Стратегия связанной диверсификации.

Необходимо рассчитать эффективность всех трех вариантов и выбрать тот, который наиболее подходит для развития предприятия в финансовом и организационном отношении.

В таблице 21 покажем план продаж на 2015 год поквартально и годовой на 2016,2017 гг.

Таблица 21-План продаж на три года по альтернативе 1, продажи услуги ремонта продукция 1 кв. 2015 г, тыс.

руб. 2 кв. 2015 г, тыс.

руб. 3 кв. 2015 г, тыс.

руб. 4 кв. 2015 г, тыс.

руб. 2016 год, тыс.

руб. 2017 год, тыс.

руб. Услуги ремонта 19 700 21 300 25 600 32 400 134 560 147 520

Таблица 22-План продаж на три года по альтернативе 2

продукция 1 кв. 2015 г, тыс.

руб. 2 кв. 2015 г, тыс.

руб. 3 кв. 2015 г, тыс.

руб. 4 кв. 2015 г, тыс.

руб. 2016 год, тыс.

руб. 2017 год, тыс.

руб. Выход в другие регионы 199 520 268 700 272 600 257 300 1 019 931 1 103 001

Таблица 23-План продаж на три года по альтернативе 3

продукция 1 кв. 2015 г, тыс.

руб. 2 кв. 2015 г, тыс.

руб. 3 кв. 2015 г, тыс.

руб. 4 кв. 2015 г, тыс.

руб. 2016 год, тыс.

руб. 2017 год, тыс.

руб. Услуга экспертизы 2010 2260 2731 3120 12 340 12 500

Рассмотрим затраты и результаты по каждой альтернативе.

Альтернатива 1.

Таблица 24-Основные первоначальные инвестиции Наименование Сумма, в тыс.

руб. Найм сотрудников, 12 ед. 12 Приобретение оборудования 520 Закуп материалов 450 Первоначальные затраты на маркетинговые мероприятия, рекламу 150 Заработная плата за 1 мес. 504 Отчисления в социальные фонды 151,2 Прочее 15 ИТОГО 1802,2

Таблица 25- Прогноз финансовых результатов для альтернативы 1, тыс.

руб.

Номер шага 0 1 2 Длительность шага, год 1 2 3 Выручка 99 000 134 560 147 520

Издержки 13 442 16 802,5 22 683,4 Прибыль 85 558 117 757,5 124 837

Налог на прибыль 17 111,6 23 551,5 24 967,3 Чистая прибыль 68 446,4 94 206 99 869,3 Чистая прибыль нарастающим итогом 68 446,4 162 652,4 262 522

Альтернатива 2. Развитие рынка в другие регионы означает увеличение количества персонала и оборудования.

Таблица 26-Основные первоначальные инвестиции Наименование Сумма, в тыс.

руб. Найм сотрудников, 50 ед. 50 Приобретение оборудования 5400

Закуп материалов 800 Первоначальные затраты на маркетинговые мероприятия, рекламу 150 Заработная плата за 1 мес. 2100

Отчисления в социальные фонды 630 Прочее 150 ИТОГО 9280

Таблица 27- Прогноз финансовых результатов для альтернативы 2

Номер шага 0 1 2 Длительность шага, год 1 2 3 Выручка 998 120 1 019 931 1 103 001

Издержки 869 725 913 211,25 958 872

Прибыль 128 395 106 719,75 144 129

Налог на прибыль 25 679 21 343,95 28 825,8 Чистая прибыль 102 716 85 375,8 115 303

Чистая прибыль нарастающим итогом 68 446,4 153 822,2 269 126 3. Развитие товарного направленияпищевой пленки .

Таблица 28-Основные первоначальные инвестиции Наименование Сумма, в тыс.

руб. Найм сотрудников, 3 ед. 3 Оснащение рабочих мест 120 Первоначальные затраты на маркетинговые мероприятия, рекламу 20 Заработная плата за 1 мес. 135 Отчисления в социальные фонды 40,5 Прочее 5 ИТОГО 323,5 Таблица 29-Прогноз финансовых результатов для альтернативы 3

Номер шага 0 1 2 Длительность шага, год 1 2 3 Выручка 10 121 12 340 12 500

Издержки 2406 2526,3 2652,62 Прибыль 7715 9813,7 9847,39 Налог на прибыль 1543 1962,74 1969,48 Чистая прибыль 6172 7850,96 7877,91 Чистая прибыль нарастающим итогом 68 446,4 76 297,36 84 175,3 Состав рисков представим в таблице 30.

Таблица 30-Перечень возможных рисков альтернативы1

Группа рисков Риски Негативное последствие Финансовый риск Риск невыхода на плановый объем Снижение прибыли Организационный риск Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий Не будет получен заявленный результат Организационный риск Несвоевременный или некачественный подбор персонала Снижение прибыли Таблица 31-Перечень возможных рисков альтернативы 2

Группа рисков Риски Негативное последствие Организационный риск Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий Не будет получен заявленный результат Финансовый риск Риск неосвоения объемов на новых рынках Рост издержек, падение прибыли Таблица 32-Перечень возможных рисков альтернативы 3

Группа рисков Риски Негативное последствие Организационный риск Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий Не будет получен заявленный результат Финансовый риск Невыход на плановый объем Снижение прибыли Маркетинговый риск Не удастся зарекомендовать себя в данном сегменте рынка Невыполнение плана повлечет за собой убытки Приведена экспертная оценка, в качестве экспертов выступили представитель банка, директор и главный бухгалтер.

Таблица 33-Вероятность наступления рисков альтернативы 1

Риски вес Э1 Э2 Э3 V Риск невыхода на плановый объем 0,3 25 50 50 27,5 Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий 0,4 25 25 25 23,3333

Несвоевременный или некачественный подбор персонала 0,3 25 50 50 27,5 итого 1

Таблица 34-Вероятность наступления рисков альтернативы 2

Риски вес Э1 Э2 Э3 V Риск неосвоения объемов на новых рынках 0,5 25 50 50 45,8333

Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий 0,5 25 25 25 29,1667 итого 1 Таблица 35-Вероятность наступления рисков альтернативы 3

Риски вес Э1 Э2 Э3 V Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий 0,3 25 50 50 27,5 Невыход на плановый объем 0,4 25 25 25 23,3333

Не удастся зарекомендовать себя в данном сегменте рынка 0,3 25 50 50 27,5 итого 1 Балльная оценка рискованности 1 и 3 альтернативы- 26,11, альтернативы 2−37,5. Оценки экспертов не противоречивы, расхождение не превышает 25 баллов. Все альтернативы рекомендуются к внедрению, альтернатива 2 нуждается в доработке в виде поведения предварительных исследований новых рынков.

Таблица 36- балльная оценка рискованности альтернативы 1

риск Балльная оценка Риск, % Риск невыхода на плановый объем 27,5 50 Несвоевременный или некачественный подбор персонала 27,5 50 100 Таблица 37- балльная оценка рискованности альтернативы 2

риск Балльная оценка Риск, % Риск неосвоения объемов на новых рынках 45,83 100 100 Таблица 38- балльная оценка рискованности альтернативы 3

риск Балльная оценка Риск, % Риск несоблюдения сроков внедрения мероприятий 27,5 50 Не удастся зарекомендовать себя в данном сегменте рынка 27,5 50 100 Риск несоблюдения сроков преодолевается четким описанием контрольных мероприятий, аналогично преодолевается риск невыполнения. Риск провала для введения нового для компании товарапищевой пленки предупреждается путем исследования востребованности товара, в том числе у существующих заказчиков, проведением маркетинговых мероприятий. Риск некачественного подбора персонала предупреждается путем установления четких требований к сотрудникам и проведением конкурсного отбора.

6.Выбор и реализация стратегии развития предприятия

Таблица 39-Параметры стратегических альтернатив альтернатива Затраты первоначальные, тыс.

руб. Чистая прибыль нараст. итогом, тыс.

руб. срок Внедрение производства пленки нового поколения 1802,2 262 522 3 года Развитие в регионы 9280 269 126 3 года Внедрение производства пищевой пленки 323,5 84 185,3 3 года Наиболее выгодно внедрить мероприятие по производству пленки нового поколения, так как оно потребует меньше затрат и принесет существенную прибыль плюсом к прибыли по обычным видам деятельности.

Таблица 40- Перечень мероприятий по реализации стратегии мероприятие отдел ответственный срок Найм сотрудников — Директор по производству 10.02−20.

03.2015

Закуп оборудования Отдел оборудования Директор по производству 10.02−24.

03.2015

Маркетинговые мероприятия Отдел маркетинга и развития Директор по продажам Весь 2015 год Заключение

ООО «Евростретч» занимается производством промышленной стрейч упаковки и торговлей хозяйственными товарами.

Компания ООО Евростретч работает на высококонкурентном растущем рынке и вынуждена вести конкурентную борьбу за каждого клиента Компания в 2013 году увеличила выручку на 19%, чистую прибыль на 85,6%, рентабельность приобрела положительное значение. Финансовая устойчивость компании недостаточна, но имеет перспективы улучшения.

Предприятие показало высокий результат конкурентоспособности, который объясняется большим рыночным опытом и наличием профессионального кадрового состава.

У предприятия есть три варианта стратегий:

— предприятие производит новый вид товара (пленка нового поколения «Super Power Stretch». Данный вид обладает фантастическими показателями растяжения (престрейча): растяжение до 450% без потери эффективности ее использования. Таким образом, использование этого материала позволяет сэкономить на расходе до 4−5 раз) — стратегия товарной экспансии;

— предприятие наращивает объемы путем выхода на рынки других регионовстратегия развития рынка;

— предприятие диверсифицируется путем развития направления производства пищевой пленки, сейчас предприятие не производит пленку для упаковки пищевых продуктов. Стратегия связанной диверсификации.

Вариант производства пленки нового поколения признан выгодным, так как принесет дополнительную прибыль к прибыли по обычным видам деятельности.

Список использованных источников

и литературы

Баканов М. И. Теория экономического анализа/ М. И. Баканов, А. Д. Шеремет.

М.: Финансы и статистика, 2012. — 178 с.

Егоршин А. П. Стратегический менеджмент/ А. П. Егоршин. — М.:Экономика, 2010. 192 с Скрынченко Б. Л. Стратегический менеджмент/ Б. Л. Скрынченко. — М.:Экзамен, 2007.-128 с Титов В. И. Экономика предприятия: Учебник. -

СМ.: Издательско-торговая деятельность предприятий/ В. И. Титов. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 296 с.

Томсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ./ А. А. Томсон, А., Дж, Стрикленд. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.-928 с.

Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ/ К.Фляйшер.

М.: Бином, 2009 .-541 с.

Хонгрен Т. Бухгалтерский учет: управленческий аспект/ Т. Хонгрен, Дж Фоссер. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2012. — 320 с Чернышев М. А. Стратегический менеджмент/ М. А. Чернышев.

М.: Феникс, 2009 — 506 с.

— Хонгрен Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2012. — 320 с.

Баканов М. И. Теория экономического анализа/ М. И. Баканов, А. Д. Шеремет.

М.: Финансы и статистика, 2012. — 72 с.

Хоз. товары

Стрейчупаковка