Менеджмент и стратегическое управление

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos — «искусство полководца». Другими словами, стратегия — это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых — находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей (рис. 1.1), вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Разработать стратегию организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде всего является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.

Второй этап стратегического менеджмента — установление целей.

Цель — это желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени.

Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата организации добиться определенных результатов в определенное время.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как максимальные прибыли", «снижение издержек», «повышение эффективности», «увеличение объема продаж», которые не определяют ни количественных, ни временных границ.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

Положение на рынке; Инновации; Производительность; Ресурсы; Прибыльность; Управленческие аспекты; Персонал; Социальная ответственность.

Цели должны отвечать некоторым критериям:

конкретность; - измеримость; - определенность во времени; - достижимость; - гибкость; - сопоставимость; - непротиворечивость.

Третий этап стратегического менеджмента — разработка стратегии организации. Стратегия является детерминированной, т. е. четко спланированной, а с другой стороны стохастической, т. е. формирующейся под влиянием случайных факторов.

Следовательно, стратегия — это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации организации к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях, факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов.

К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

привлекательность отрасли и условия конкуренции;

специфические рыночные возможности и угрозы;

сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

личные амбиции менеджеров;

ценности и культура компании.

Стратегии можно подразделить на:

Корпоративная, которая состоит, что компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях.

Деловая, сущность, которой состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения.

Операционная, которая определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями.

Этап разработки стратегии.

На первом этап разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. На этом же этапе детально изучается внешняя макро — и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз.

На втором этапе формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы.

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий. Компания выберет те рынки, которые требуют меньших затрат ресурсов, в большей степени соответствуют существующим стратегиям фирмы и в полной мере использовать имеющийся потенциал и накопленный опыт. Данный этап является самым сложным, т.к. именно здесь материализуются все разработки и намерения предыдущих этапов.

Оперативное и стратегическое управление

Для современной организации актуальной проблемой является одновременное применение двух режимов управления — стратегического и оперативного, в основе которых лежат противоположные стили организационного поведения. Научная литература выделяет два типа организационного поведения: приростный и предпринимательский. Ниже будет рассмотрено, почему стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление — приростного, и будет приведена сравнительная характеристика этих двух режимов управления (табл.1.3).

Стратегическое управление, как уже было отмечено, связано с постановкой целей и задач организации, с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиться поставленных целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним воздействиям. С ростом нестабильности хозяйственной деятельности возрастает потребность организаций в стратегическом управлении.

Стратегическое управление — это в первую очередь предпринимательская деятельность. Организация сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в случае предпринимательского подхода к разработке стратегии.

Результатом стратегического управления являются потенциал организации, обеспечивающий достижение стратегических целей, а также внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам в окружающей среде.

Для эффективного стратегического управления менеджер должен иметь не только предпринимательские способности, но и обладать определенными творческими качествами. В целом задача менеджера, занимающегося стратегическими проблемами, заключается в обеспечении постоянного потенциала прибыльности, для этого он должен:

определить и провести стратегические изменения в организации;

создать организационную структуру и культуру, способствующие стратегическим изменениям, привести другие внутренние ситуационные переменные организации (цели, задачи, технологию, системы и процедуры и др.) в соответствие со стратегическими изменениями;

подобрать и воспитать работников (руководителей и исполнителей), способных провести стратегические изменения.

Оперативное управление, в отличие от стратегического, использует существующую позицию для достижения целей организации. Конечным продуктом оперативной деятельности является предоставление товаров, оказание услуг потребителям за определенное вознаграждение. В основном это обеспечивается такими видами деятельности, как закупки, внутреннее и внешнее материально-техническое обеспечение, производство, маркетинг и продажи, обслуживание.

Одновременное применение двух режимов управления организацией связано с необходимостью разработки сложных систем управления, соответствующих по своим характеристикам обоим типам организационного поведения.