Передовой опыт управления системой мотивации

А). Американский опыт мотивации персонала В условиях глобализации экономики сформирована новая отрасль менеджмента — международный менеджмент, основная цель которого состоит в достижении высокой эффективности производства на основе грамотного использования методов, приемов и средств управления бизнесом, в том числе, персоналом. В настоящий период международный менеджмент располагает самыми прогрессивными методами активизации человеческого потенциала и усиления трудовой мотивации. Ведущее место в разработке программ стимулирования работников принадлежит Соединенным Штатам Америки, опыт управления передовых корпораций которых весьма полезен для изучения и практического использования на отечественных предприятиях.

Основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются.

• 1. Программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management).
• 2. Программы профессионального развития рабочей силы.
• 3. Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т. п.).
• 4. Методы морального и материального стимулирования и др.

Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы. Он обнаружил, что действительная преданность делу зависит от убежденности в бесспорной важности своего дела [15, с. 132 — 136].

Следуя этим положениям, образцовые компании США целенаправленно создают условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результативности трудовой деятельности, открывают в присущих работе ценностных свойствах источник внутренней мотивации для своих работников.

«Высокая мотивированность, высокая преданность делу дают — при умелом направляющем воздействии — высокие результаты», — подчеркивает Стив Джобо, один из основателей фирмы «Эппл компьютер» [14, с. 207].

Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения. Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система «Pay for Performance» — «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др. [6].

К гибким схемам оплаты труда относят следующие.

• · Комиссионные. Суть этой схемы заключается в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него.
• · Денежные выплаты за достижение поставленных целей (их используют до 61% американских компаний). Эти выплаты адекватны премиям и осуществляются при соответствии работника определенным, заранее установленным критериям (экономические показатели, показатели качества, оценка работника другими сотрудниками).
• · Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компаниям в настоящий период; премии «звездам» компании; премии работникам, уход которых нежелателен для компании).
• · Программы распределения прибыли, в соответствии с которыми работники получают либо определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличном выполнении работы, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников.
• · Акции и опционы на их покупку. В этом случае работники не получают «живых» денег. Компания лишь предоставляет им возможность безвозмездного получения в собственность определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях.

Как отмечают специалисты, достоинства системы PFP очевидны, ибо типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 — 49%, а доходы сотрудников — на 3 — 29%.

К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, относят:

• 1. Льготы, связанные с графиком работы (оплата праздничных дней, отпусков, периода временной нетрудоспособности, перерывов на обед и отдых, декретных отпусков). Кроме того, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также «банка нерабочих дней». Банк нерабочих дней складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов, которыми работник может воспользоваться по своему усмотрению.
• 2. Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения или как символ важности работника для службы; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т. п.
• 3. Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки «а-ля фуршет» после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.

Одна из наиболее престижных форм поощрения — организация для победителей «капсоревнования» путешествий по различным странам. С 1980 г. в круг таких стран американцы включили и бывший Советский Союз. Группа американских бизнесменов, поощренная такой поездкой в Москву, провела совместно с бывшим Торгово-промышленным советом семинар, посвященный вопросам стимулирования и мотивации труда. Президент Американского Центра производительности и качества (г. Хьюстон) Д. Макс-Адамс, один из организаторов этого семинара, в своей речи отметил, что американцы интенсивно ищут более эффективные формы и методы стимулирования труда и не скрывают, что многое позаимствовали из советского опыта организации соревнования. Президент фирмы Р. Барлет особо подчеркнул, что так они научились составлять годовые и пятилетние планы, вывешивать стенды с фотографиями передовых работников, вручать значки и вымпелы [4, с. 97 — 98].

4. «Вознаграждения — признательности». К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Над одним из предприятий в Нью-Йорке вывешена внушительных размеров доска для объявлений, на которой высвечиваются фамилии сотрудников, показавших хорошие результаты в работе. Доски почета висят в приемных головных контор многих компаний и фирм.

Системы признания заслуг предусматривают и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи о достижениях группы (бригады) с фотографией всех ее членов.

Как отмечают многие исследователи, поражает размах чествования передовиков, принятый во многих образцовых компаниях. Необходимость поощрения за хорошо выполненную работу — самый важный урок из теоретических разработок известного исследователя проблем трудовой мотивации Б. Скиннера, который взят на вооружение руководством многих фирм и компаний.

Некоторые американские организации отмечают работу своих сотрудников нетрадиционными способами. Так, в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри самолета увековечены их имена). Как известно, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

• 5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
• 6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, т. е. все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования и служебного автомобиля и др.).

В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения.

Помимо материальных и нефинансовых вознаграждений, многие компании Соединенных Штатов, в частности такие, как «Юнайтед Эйрлайнз», «Дана», «ИБМ», «Проктер энд Гэмбл», «Фрить-Лэй» и др., используют разветвленные системы поддержки энтузиастов, что обеспечивает успех нововведений.

В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование («empowerment»), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

Особый интерес представляет опыт усиления мотивации персонала американской «Интернешнл бизнес Мэшинз» (ИБМ) — крупнейшей в мире промышленной компании по производству компьютеров и конторского оборудования, яркого представителя семейства транснациональных корпораций. Многие исследователи отмечают неординарную систему управления «ИБМ», считая, что именно этой системе корпорация обязана своим положением технологического лидера.

Отвечая на вопросы, почему, за счет чего, каким образом работает система управления «ИБМ», Ф. Роджерс, прошедший путь от торгового представителя до вице-президента по маркетингу, в своей книге «Взгляд изнутри» подчеркивает, что в ней воплощены новейшие достижения западной управленческой школы по гуманизации труда. Развивая и дополняя гуманистическое направление в практике управления корпорацией, руководство компании делает основную ставку на самореализующегося человека. Лозунг «ИБМ» — «Главное богатство компании — ее люди». Компания привлекает к себе наиболее способных людей, постоянно работает над повышением их квалификации и старается удержать их у себя, поощряя самостоятельность и предприимчивость, создавая возможности для полной реализации трудового потенциала.

«ИБМ» — одна из старейших американских корпораций с интенсивной ориентацией на человека. Политика открытых дверей, эффективно действующая служба повышения квалификации (компания затрачивает громадные усилия и средства на подбор и подготовку кадров), пожизненная гарантия работы, настойчиво внедряемый порядок выдвижения людей на руководящие должности только из числа собственных служащих компании, воспитание чувства гордости за дела своей компании, справедливое вознаграждение, клубы, шумиха чествований победителей — все это с поправкой на нынешний стиль представлено сегодня столь же выразительно, как и 50 или 60 лет назад. «ИБМ» хочет, — пишет Френсис Дж. Роджерс, — чтобы людей заботило не только их собственное финансовое благополучие, но и благополучие всей компании, а это достижимо только в случае справедливого к ним отношения, одной из важнейших составных частей которого является справедливое вознаграждение [15, с. 323 — 325].

С учетом этого, основные требования, положенные в основу действующей в «ИБМ» системы мотивации и стимулирования труда, сводятся к следующему.

• 1. Создавать у людей чувство уверенности и защищенности. Эффект уверенности и защищенности, свойственный системе вознаграждения в «ИБМ», поддерживается практикой обеспечения существенной части доходов, помимо гарантированной заработной платы, в виде страхования, оплаченных отпусков, щедрой системы пенсионного обеспечения, оплаты расходов на поездки и других благ.
• 2. Включать действенные средства стимулирования и мотивации. Именно от системы стимулирования решающим образом зависит действенность всей системы оплаты труда, принятой в компании. Для того, чтобы средства стимулирования способствовали повышению качества и производительности труда, они должны предусматривать повышение дохода сотрудника при достижении им хороших результатов в работе.
• 3. Открыто демонстрировать с помощью наград и вознаграждений свою признательность тем, кто стремится достигнуть совершенства в своей работе. Каждый год «ИБМ» старается составить такую систему стимулирования, которая ставила бы всех в равное положение и, кроме того, выполняла бы свое предназначение — стимулировала бы работников, давала им дополнительный доход и способствовала укреплению у человека чувства самоуважения. Награды и вознаграждения выдаются на всех уровнях служебной иерархии компании. Чем выше ранг руководителя, тем большими средствами для этих целей он располагает. Вознаграждение может выступать в виде денежной суммы, ценного подарка, туристической путевки, многих других материальных и нематериальных форм поощрения [18, с.231].

В «ИБМ» создан «Клуб 100%». Сотрудник компании, выполнивший свое годовое задание и ставший членом этого клуба, получает признание как выдающийся работник, а от руководства компании — материальное вознаграждение. Десятая часть лучших торговых работников «ИБМ» принимается в «Золотой круг». Их статус «знаменитости» становится известным во всей компании и отрасли, включая и ее зарубежные филиалы и представительства. Оказание почестей выдающимся работникам «ИБМ» не только служит средством, поощряющим их дальнейшую работу на высоком уровне, но и играет стимулирующую для их коллег роль.

Трудно найти компанию, продемонстрировавшую столь же высокие темпы роста, что и ИБМ, и всем известно, что произошло это благодаря хорошей системе мотивации ее сотрудников. «Я убежден, что каждый аспект этой системы, — подчеркивает Френсис Роджерс, — вносит свою лепту… Она работает потому, что „ИБМ“ не раздает подачки направо и налево, а вознаграждает людей за хорошо выполненную работу. Оплата труда и мотивация в „ИБМ“ выполняют важную функцию: они помогают поднять значение маркетинга как поля деятельности для профессиональной карьеры» [13].

Интересная программа усиления трудовой мотивации, названная «Программой развития талантов», разработана фирмой «Дженерал электрик» [3, с. 110 — 112]. Согласно этой программе, кадровая служба фирмы отбирает группу молодых перспективных специалистов и направляет их в центр оценки, где они в течение недели участвуют в различных оценочных процедурах (интервьюируются, участвуют в деловых играх, групповых дискуссиях и т. п.).

Центры оценки — это подразделения, создаваемые или при кадровых службах фирм, или как самостоятельные единицы в рамках организации [14]. Цель их работы — помочь в отборе перспективных кандидатов на управленческие должности и обучить работников определенным управленческим навыкам. В набор упражнений обычно входят: разбор деловых бумаг, интервьюирование, групповое обсуждение различных производственных ситуаций и проблем менеджмента и др. После проведения оценочных процедур участникам выдаются определенные рекомендации, которые используются молодыми специалистами для развития собственного потенциала [15].

Такие программы способствуют активизации человеческого фактора, повышают заинтересованность в высокоэффективной трудовой деятельности и формируют мотивационные механизмы, целенаправленно влияющие на качество работы персонала.

С точки зрения соответствия их профессиональных и личностных требований осуществляются как руководитель компании, так и сотрудники различных уровней. Рекомендации, полученные ими в результате оценки, способствуют их самосовершенствованию и активизации трудовой деятельности.

Б) Японский опыт мотивации персонала С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие «японского чуда» — тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени [16].

Существует несколько подходов к объяснению этого экономического феномена. Мы оставим за рамками настоящей работы анализ общеэкономических факторов, вызвавших «чудо», и рассмотрим социо-экономический подход, опирающийся на уникальные японские институты рынка. В самом упрощенном виде, этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях, из-за обладания «тремя святыми ценностями» — это система «пожизненного» трудоустройства, система должностной субординации и единство предпринимательства. Японский ученый Амао Наохиро утверждает, что три вышеназванные института являются особо важной составляющей частью японского термина «uchiwa (учива) — все в семье» — своего рода экономической системы [17].

Считается, что благодаря этим институтам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции, и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Эта система не была спланирована ни одним агентством или министерством, а образовалась как реакция на постоянные перемены в природе рынка, а также под воздействием тех или иных государственных актов.

Особый интерес в мире к этой системе трудообеспечения проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей [18].

Кроме этого, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие консенсуса не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия, производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». В их основе лежат три принципа, о которых уже было упомянуто: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

Время возникновения этой системы точно неизвестно. Одни исследователи считают, что она возникла в период подъема рабочего движения в конце эры Тайсе (1912—1926 гг.), другие настаивают на том, что она сформировалась в условиях военной экономики в период Второй Мировой Войны, когда осуществлялся жесткий государственный контроль за промышленным производством и ограничивалась миграция рабочих внутри страны.

В настоящее время большинство специалистов склоняются к мнению, что окончательно практика пожизненного найма и принцип старшинства получили свое распространение в начале 50-х годов двадцатого столетия, непосредственно перед началом послевоенного периода высоких темпов развития. В течение нескольких десятилетий они были главными столпами сравнительно успешного развития экономики Японии.

В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Помимо трех выше описанных методов существует еще ряд механизмов.

Рассмотрим вначале социально-психологические и культурные корни японского кадрового менеджмента. Многие исследователи полагают, что в управлении персоналом японских компаний проявляется не только мастерство японских менеджеров, но и черты, являющиеся природным достоянием японцев. Р. Паскаль и А. Атос в книге «Искусство японского управления» отмечают: «Кадровая политика и умение работать с людьми и группами людей базируются на предпосылках, принципиально отличающихся от наших. Японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом».

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции «группизма» «желательное», как форма отношений, не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Они проявляют явное беспокойство, если чувствуют, что группе грозит беда [19]. Психология устойчивых групп — вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась веками.

Замкнутость жизни в своем мире, отсутствие отношений с другими странами, вплоть до второй половины XIX века, привели к тому, что японцы не могут вырваться за пределы собственного характера и своей группы. Такая позиция мешает формированию независимой личности [20]. Психология самостоятельного мышления и поведения не развилась в Японии.

Японская личность представляет собой резкую противоположность индивидуалистической и независимой западной личности, оформившейся в условиях культуры, развившейся из культуры племен, занимавшихся разведением скота и кочеванием с одного места на другое. Культура японцев не обладает устойчивостью и постоянностью западного индивида [21]. Японцев постоянно критикуют, заявляя, что у них нет индивидуальности. Но, хотя нет индивидуальности одного человека, зато есть процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне — скрытой индивидуальности отдельного человека. Группа по своему характеру часто становится сильной. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы — твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства каждого японца.

Японский бизнес извлекает из использования психологических рычагов, лежащих в основе жизнедеятельности малых групп большие выгоды, предприниматели без каких-либо капитальных вложений, могут максимально интенсифицировать труд своих работников, облекая его в формы социальных и национальных норм [22]. Такой подход позволяет нацелить работников на труд во имя процветания «их» фирмы. Групповая атмосфера нацеливает людей на решение стоящих перед фирмой задач.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4?6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10?20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций [23]. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Японцы полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное солидарность группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях, атмосфера группы воспринимается ее членами, как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы [24].

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности больше чем стимулирование обеспечивают высокую мотивацию к труду. Здесь нет мелочей. Регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации вносят ощутимый вклад в поддержку.