Совершенствование системы развития персонала на рпуп «топаз»

Зарубежный опыт развития персонала

В Японии уделяется значительное внимание развитию всех направлений подготовки и переподготовки кадров.

Для обеспечения процесса постоянного повышения квалификации и развития профессиональных навыков широко используются различные курсы и программы обучения, ориентированные на самые различные категории трудящихся.

По данным ряда социологических обследований, квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в 6 раз больше времени, чем работник американской компании.

В последние годы все больший упор делается на развитие способностей быстро перестраиваться с одного вида деятельности на другой, а профессиональная подготовка приобретает универсальный характер.

Как и в других развитых капиталистических странах, подготовка производственного персонала и повышение квалификации всех категорий работников в Японии осуществляются в рамках двух базовых систем подготовки. Одна система включает в себя различные межотраслевые программы как общеобразовательные, так и специализированные, ориентированные на те или иные группы работников. Эти программы обычно осуществляются в государственных или частных центрах — университетах, школах бизнеса — и финансируются как из государственных фондов, так и из источников частных фирм. Другая система подготовки является более специализированной и включает в себя различные внутрифирменные курсы, которые, как правило, функционируют независимо друг от друга.

Эти две системы, несмотря на организационное разделение, тесно связаны между собой, по существу представляя собой единый механизм массовой подготовки и переподготовки как высококвалифицированных специалистов (включая рабочих), так и профессиональных менеджеров в соответствии с потребностями рыночной экономики.

Анализ показывает, что большинство крупных японских компаний предпочитает брать на себя практически все расходы по подготовке всех категорий работников от производственных рабочих до менеджеров. Эти программы, как правило, весьма насыщенны и ориентированы преимущественно на специфику работы данной фирмы.

Программы внутрифирменной подготовки играют, пожалуй, центральную роль в формировании технической и управленческой прослойки японских компаний, воспитании квалифицированных и в максимальной степени преданных фирме работников, готовых, не жалея сил, служить крупному капиталу в лице «компании-семьи» и готовых полностью подчинить свои текущие интересы долгосрочным целям ее процветания.

Устойчивая ориентация японских фирм на внутренние системы развития кадрового потенциала приводит к тому, что подготовка и переподготовка всех работников фирмы, включая управляющих различных уровней, производится не эпизодически, а постоянно. Следует также отметить, что вопросы подготовки кадров и управления персоналом рассматриваются в качестве одной из важнейших функций аппарата управления фирмой.

Существенным элементом повышения квалификации управляющих в японских корпорациях является так называемая ротация персонала. Смысл ее заключается в регулярной (один раз в несколько лет) смене рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы (меняется не только должность, но и подразделение, в котором служащий работает). Эта форма повышения квалификации одновременно включает и планирование карьеры управляющего. Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской дисциплины.

Система подготовки и повышения квалификации персонала в США.

В эту систему входят четыре вида организаций — школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.

Главная задача всех форм и видов подготовки и повышения квалификации — это «сделать знания производительными».

Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям. В настоящее время насчитывается свыше трехсот школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых используется двухи четырехгодичное обучение, имеются доктурантура и краткосрочные курсы совершенствования. Старейшей школой управления в США является Школа Уортона при Пенсильванском университете, основанная в 1881 году Джозефом Уортоном, финансистом и промышленником из Филадельфии. Школа начала подготовку специалистов в области финансов и коммерции. С 1921 года выпускникам этой школы присваивается степень МВА (магистра делового администрирования). В настоящее время на факультетах финансов, маркетинга, менеджмента, бухгалтерского учета и отчетности, многонациональных корпораций, наук о решениях и других обучается около пяти тысяч человек.

Факультеты и отделения в высших учебных заведениях. США были первой страной, в которой началось обучение руководителей в системе высшего образования. Первые факультеты по управлению при вузах появились здесь в конце ХIХ века. В настоящее время имеется несколько сот факультетов и отделений делового администрирования и коммерции, десятки отделений по управлению предприятием при технических факультетах, которые выпускают дипломированных специалистов по развитию производства и труда. Здесь также используются двухи четырехгодичное обучение, а также доктурантура, в рамках которой ведется подготовка научных работников и преподавателей по дисциплинам, связанным с управлением.

В начале 70-х годов ХХ века получили распространение курсы совершенствования при школах управления и университетах. Наиболее «ходовыми» считаются учебные программы, рассчитанные на 2, 4 и 6 недель обучения с отрывом от производства. Курсы большей продолжительности имеются при крупных университетах, располагающих высококвалифицированными преподавателями и необходимой технической базой. К таким университетам относятся Стенфордский, Гарвардский, Карнеги, Питсбургский и другие. Главная цель этих курсов — знакомство слушателей с новейшими достижениями теории и практики управления, а также создание условий для обсуждения слушателями собственных проблем. Профессиональные общества также занимаются вопросами повышения квалификации персонала. К этим обществам относятся следующие.

Американская ассоциация менеджмента (АМА) — одна из крупнейших организаций, занимающихся популяризацией проблем организации и управления. АМА организует многочисленные курсы, семинары и конференции, обеспечивает информационное обслуживание и издает собственные журналы.

Ассоциация развития менеджмента (SАМ) организует конференции, семинары, дискуссии и курсы для персонала небольших предприятий. Она оказывает также и консультативные услуги.

Национальный совет по вопросам НИР и использованию их результатов (NIСВ) занимается вопросами НИР в институтах, являющихся членами этого общества, а также информирует своих членов — промышленные предприятия, вузы, торговые фирмы, государственные органы и профсоюзы — о новейших достижениях и методах в области организации и управления.

Американская ассоциация подготовки и совершенствования персонала (АSТD) объединяет индивидуальных и коллективных членов, деятельность которых связана с соответствующими вопросами.

Проведем сравнительный анализ американского и японского менеджмента в вопросах кадровой политики и непосредственно развития персонала.

Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры в фирме назначаются.

В американских фирмах делается ориентация на узк…

Автоматизированные системы управления персоналом позволяют не только эффективно распределять трудовые ресурсы и управлять человеческим капиталом, но служат информационным каналом, с помощью которого служащие могут получать доступ как к индивидуальной HR-информации (например, адрес, иждивенцы, поощрения, данные платёжной ведомости), но и к корпоративной HR-информации (открытые вакансии, количество записавшихся на тренинги).

Объединение этих ключевых областей функциональности является залогом успеха поставщиков автоматизированных систем управления персоналом. Сегодня конечному пользователю предлагается широчайший спектр HR-систем, представленных с одной стороны «тяжелыми» продуктами, которые охватывают весь диапазон задач управления людскими ресурсами, включая выплату поощрений, управление фондом заработной платы и т. д., и узкоспециализированными решениями с другой.

На РПУП «Топаз» управлением людскими ресурсами занимается бюро планирования труда, кадров и социальных вопросов. Исследовав более подробно деятельность данного подразделения, мы выяснили, что преобладающая доля работы, касающаяся персонала предприятия, является не автоматизированной. Это такие работы как:

• — табельный учет на предприятии;
• — процедура найма персонала предприятия;
• — учет потребностей современного обучения персонала;
• — планирование развития карьеры сотрудников предприятия и т. д.

Поэтому в целях повышения эффективности системы развития персонала на предприятии, устранении существующих проблем, выделим следующие направления совершенствования системы развития персонала:

• — внедрение модуля управления персоналом Oracle Applications R11 (Oracle Human Resources);
• — использование концепции «обучающейся организации».

Для определения роли выше указанных предложений в повышении эффективности системы развития персонала предприятия необходимо более глубоко рассмотреть данные направления развития. Дать им оценку и просчитать экономический эффект от их внедрения.

1 Внедрение модуля управления персоналом Oracle Applications R11 (Oracle Human Resources).

Данный модуль позволяет решать задачи планирования организационных изменений, включая моделирование структурных и должностных иерархий организации (ситуационный анализ «что если»). Кроме того, в системе предусмотрено планирование структурных подразделений, описание разряда, должности, позиции, ведение справочников. В Oracle Human Resources также реализован персональный учет сотрудников и кандидатов с полной записью их профессиональных качеств (для оптимального использования трудовых ресурсов), данных для начисления зарплаты, данных об использовании рабочего времени, послужного списка сотрудников, потребности в повышении квалификации и результатов обучения сотрудников. В модуле есть возможность анализа и ведения отчетности по типовым государственным формам, а также по нестандартной отчетности при помощи средств разработки Oracle, оперативного анализа данных и поддержки принятия решений на базе технологии OLAP.

C ее помощью можно автоматизировать:

• — табельный учет на предприятии;
• — процедуру найма персонала предприятия;
• — учет профессионально-важных свойств и деловых качеств сотрудников предприятия;
• — учет потребностей современного обучения персонала;
• — планирование развития карьеры сотрудников предприятия;
• — разработку компенсационной политики для персонала предприятия.

Система Oracle Human Resources также может внедряться помодульно. В ее состав входят следующие основные модули:

• — кадры;
• — зарплата;
• — табельный учет.

В частности, в модуле «Кадры» реализованы следующие задачи:

• — персональный учет.
• — планирование организации.
• — планирование выплат и компенсаций.
• — анализ и ведение отчетности.

В системе Oracle HR возможно использовать как типовые, так и нестандартные формы отчетности. Нестандартные формы отчетности можно создавать с помощью средства разработки приложений в среде Oracle — Oracle Discoverer.

Затраты на внедрение модуля управления персоналом Oracle Applications R11 (Oracle Human Resources) согласно прайс-листа фирмы Oracle составят 32 400 российских рублей. Учитывая курс Национального банка Республики Беларусь от 21.05.2008 года 1 российский рубль = 89,95 белорусских рублей, стоимость данного модуля составит 2 914 380 белорусских рублей.

Так, если на бумажный документооборот, касающаяся персонала предприятия тратится порядка 87% от общих затрат на внутренний документооборот (ЗВД), то со снижением его доли во внутреннем документообороте (ВД) с 98% до 35% мы получим:

• 1) 0,35*ВД=?;
• 2) 0,98*ВД=0,87*ЗВД;
• 3) ВД=0,87*ЗВД / 0,98;
• 4) 0,35*0,87*ЗВД / 0,98=0,312*ЗВД.

Т.е. 31,2% от общих затрат на внутренний документооборот. Экономия в этом случае составит:

Э = 0,87*ЗВД — 0,312*ЗВД = 0,558* ЗВД, т. е. 55,8% средств необходимых для обеспечения внутреннего документооборота. В абсолютном выражении это будет составлять исходя из структуры затрат (приложение В), статья прочие инвестиционные расходы — 5,022 млн. бел. рублей в 2007 году.

При условии, что данный показатель будет неизменен в 2008 году, мы можем просчитать экономическую эффективность данной разработки.

Чистый приведенный доход (ЧПД) рассчитывается по формуле:

(3.1).

где ДП — денежный поток (чистая прибыль + амортизация);

r — дисконтная ставка, выраженная десятичной дробью;

И — размер инвестиций;

t — темп инфляции.

Тогда ЧПД данного проекта составит:

В качестве дисконтной ставки мы взяли ставку рефинансирования Республики Беларусь равную 10,0%.

Индекс доходности (ИД) рассчитывается по формуле:

(3.2).

Так индекс доходности будет составлять:

или 156,7%.

Внутренняя норма рентабельности (ВНР) рассчитывается по формуле:

(3.3).

где ЧПД (r1)>0;

ЧПД (r2)<0.

В нашем случае внутренняя норма рентабельности составит:

или 75,1%.

В графическом виде это будет выглядеть следующим образом:

Рисунок 3.1 — Внутренняя норма рентабельности внедрения модуля управления персоналом Oracle Applications R11 (Oracle Human Resources).

Дисконтируемый период окупаемости (ДПО) рассчитывается по формуле:

(3.4).

Дисконтируемый период окупаемости равен:

ДПО = 2,914 / 4,565 = 0,638 лет т. е как мы можем наблюдать модуль оправдает себя уже через восемь месяцев после его внедрения.

Таким образом, использование модуля управления персоналом Oracle Applications R11 (Oracle Human Resources) является достаточно эффективным, позволяющим экономить время и средства предприятия и качественно улучшать использование документов, касающихся персонала предприятия.

2. Использование концепции так называемой «обучающейся организации».

Как недостаток можно выделить некоторое несоответствие содержания учебных программ с точки зрения соответствия их современным требованиям производства. Необходимо пересмотреть содержание данных программ. Во всех цехах следует создать учебные аудитории, оборудованные схемами, плакатами, техническими средствами обучения.

Однако остановимся более подробно на новшествах, касающихся системы развития персонала на предприятии.

Среди наиболее многообещающих новшеств в этой отрасли менеджмента, следует особенно отметить концепцию так называемой «обучающейся организации», позволяющую проводить повышение квалификации персонала с максимальной эффективностью. Идея «обучающейся организации» и вытекающие из нее реальные возможности претворения в жизнь этого подхода внутри постсоветских компаний, появилась только в последние годы с развитием рыночных отношений, формированием иных подходов к бизнесу, признания ведущей роли персонала среди имеющихся ресурсов компаний.

Можно даже сказать, что концепция «обучающейся организации» — это воплощенная мечта менеджера по персоналу. Просто потому, что едва ли не важнейшая ее задача — непрерывно повышать как свой общий уровень, так и квалификацию своих работников. Удивительно, но в современных условиях это уже сегодня является одним из важнейших условий победы (например, в области информационных технологий или телекоммуникаций).

Что такое обучающаяся организация?

Такую организацию называют, прежде всего, живой организацией — так как процесс обучения и жизнь связаны напрямую. Процесс обучения по-другому можно определить как процесс гармоничной трансформации при взаимодействии со средой. Живая организация, как и живой человек, откликается, меняется, то есть обучаема средой, с которой она взаимодействует, при этом не разрушаясь, а сохраняя свое внутреннее главное сущностное состояние (или видение). Можно дать такое определение:

Обучающаяся организация — это команда объединенных единым видением и ценностями сотрудников, которые имеют способность развивать, усовершенствовать рабочий процесс (а тем самым и продукт этого процесса), отношения, в нем возникающие, а также свое собственное понимание ситуации через постоянное получение обратной связи от своих коллег, клиентов, партнеров, руководителей, то есть от внешней и внутренней среды.

Обучающаяся организация — это организация, которая, получая обратную связь, использует ее как для корректировки рабочего процесса в соответствии с заданной технологией, (это делают или, по крайней мере, должны делать все организации), так и для совершенствования своих способностей на будущее (это делают только обучающиеся организации).

Все организации состоят из людей или индивидуумов, которые порождают интеллектуальные модели или укоренившиеся типы мировоззрения, сформированные опытом и формирующие опыт каждой отдельной личности. Именно люди со своими отношениями и взглядами делают организацию живой… либо замедляют ее развитие. Если организация находится в плену отдельных интеллектуальных моделей, то она не формирует новое понимание ситуации в активно изменяющихся условиях рынка. Поэтому в обучающейся организации необходимо постоянное личностное развитие — совершенствование (то есть получение обратной связи и изменение себя).

Для того чтобы быть живой, организация и ее сотрудники должны уметь отслеживать свои собственные точки торможения, ошибок, регрессии.

Таковыми в организации являются:

• — закрепившиеся стереотипы и мнения в коллективе сотрудников;
• — правота отдельных мнений — вместо развития;
• — закрытость сотрудников для информации;
• — однозначность в отношении — вместо понимания системности и многозначности;
• — линейность мышления — вместо признания нелогичности и системности.

При этом организация должна сохранять свою уникальность, идентичность, способность к движению — а значит, должно быть нечто, объединяющее весь коллектив, та причина, из-за которой люди хотят что-то делать вместе; некая единая идея, закрепленная особенностями корпоративной культуры. Общая мечта. Именно это общее видение позволяет сохранять целостность и концентрированность усилий.

Организацию можно назвать обучающейся, если она подходит к осмыслению себя и развивается через формирование следующих элементов:

• — системное мышление;
• — групповое обучение;
• — личное совершенствование;
• — понимание коллективных и индивидуальных интеллектуальных моделей;
• — сотрудники и команда менеджеров имеют общее видение.

Для закрепления и сохранения навыка обучающейся организации необходимо создать культуру обучения. Эта культура представляет собой накопление предшествующего обучения на основе прежних решений. Принятые исходные установки развития, которые работают достаточно хорошо для того, чтобы считаться действительными для данной конкретной компании, изобретаются, открываются или разрабатываются определенной группой сотрудников организации в процессе решения проблем. Эти основные установки постоянного обучения, трансформации и развития должны быть преподаны новым членам организации в качестве правильного способа восприятия, мышления и правильного отношения к этим проблемам.

Обучение происходит в организации, когда люди обмениваются своими интеллектуальными моделями, исследуют их и взаимодействуют друг с другом. В соответствии с этим в компании должны поддерживаться на постоянном уровне такие методы обучения в процессе работы, как:

1) системный подход к анализу любой ситуации;

Некоторые принципы системного мышления:

• — видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных связей;
• — видеть процессы изменений, а не статичные состояния;
• — каждый несет часть ответственности за проблемы, создаваемые системой;
• — мы являемся узниками систем, о существовании которых мы не знаем;
• — правильных ответов не существует. Есть лишь набор потенциальных действий, каждое из которых привносит некоторые желаемые и некоторые непредвиденные последствия;
• — системы не поддаются расчленению и исправлению по частям, системы обладают целостностью, и необходимо работать с целым, а не с его отдельными частями;
• — причина и следствие не всегда тесно соотносятся во времени и пространстве, и вследствие этого реальная причина какой-то проблемы может быть неочевидной;
• — самые очевидные решения могут оказаться совершенно неэффективными. Если эти решения и действуют, они способны улучшить ситуацию лишь на некоторое время, а в долгосрочной перспективе приведут к ухудшению;
• — люди любят винить в своих трудностях других, но проблемы в любых системах зачастую порождаются включенными в них людьми, а не какими-то внешними силами.
• 2) групповое обучение;

Способ обучения через ведение диалога, причем диалог в данном случае понимается не как защита отдельных мнений, а как сбор и синтез всех точек зрения в одну, максимально вбирающую в себя все высказанное. Цель диалога состоит в выходе за пределы индивидуального понимания ситуации, развитии и расширении этого понимания. В данном процессе важно как рассматривается обучение участвующими в нем сотрудниками. Подходы к обучению:

• — самое важное обучение происходит на рабочем месте, а не в тренинговых классах;
• — самое эффективное обучение — обучение социальное и активное, а не индивидуальное и пассивное.

В процессе обучения решено придерживаться следующих методов или правил:

• — проговаривать то, о чем мы обычно не говорится;
• — сочетать изучение вопроса и самозащиту (искусство беспристрастного расследования);
• — различать официальные теории (то, что мы говорим) и используемые теории (на основании которых мы действуем).
• 3) личное совершенствование;

Навык правильной постановки вопросов перед собой помогает людям замедлять процесс мышления затем, чтобы глубже осознать свои интеллектуальные модели.

У каждого есть собственный цикл индивидуального обучения, состоящий из:

• — обретенного на рабочем месте конкретного опыта;
• — размышлений об опыте, понимание смысла и причин произошедшего;
• — выработанных на основе опыта концепций и обобщений;
• — испытания данной концепции эмпирическим путем;
• — повторения и закрепления цикла.

У предприятия есть задачи на этот год, есть и нерешенные вопросы, но необходимо добиваться главного для предприятия — коллектив сотрудников стремится к развитию, энергичен, нацелен на будущее, — и это, в свою очередь, будет привлекать сильных сотрудников, партнеров и продвинутых клиентов.

Если индивидуальные интеллектуальные модели находятся в процессе постоянного формирования и переформирования под воздействием новых задач, если обмен аккумулированными в организации знаниями и навыками происходит эффективно, если производственные коллективы всегда остаются целыми и сохраняют силу, то организация является обучающей.