Техника принятия управленческих решении

система управление менеджмент Решения являются неотъемлемой и важнейшей органической частью процесса управления всякой организацией.

Решение — это продукт деятельности любого менеджера. Своевременное принятие решений — главная задача менеджера. Неправильное решении может очень дорого стоить компании и иметь необратимые негативные последствия.

Именно поэтому каждый менеджер должен уметь принимать управленческие решения, которые позволят фирме развиваться.

Под управленческим решением понимается выбор уполномоченным на это лицом наиболее рационального из альтернативных действий, осуществляемых в пределах его должностных полномочий и ориентированных на достижение целей организации. Решение, принимаемое руководителем, свидетельствует о его уме, воле, знаниях и компетентности. Умение руководителя принимать рациональные решения определяет его способность управлять.

В общем виде принятие решений состоит в выборе цели действия и способов ее достижения, ориентированных на изменение ситуации при определенных обстоятельствах. Эффект функционирования организации как целостной системы в значительной мере предопределен качеством принимаемых решений.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы принимаемые им решения были максимально близки к оптимальным. А это предполагает обоснованное определение цели, разработку средств и методов ее достижения. Решения, принимаемые в организации, многочисленны и чрезвычайно многообразны. Именно поэтому решения нуждаются в классификации. В ней находит отражение специфика принятия решений, характер ответственности за их исполнение, своеобразие решений по природе и набору элементов.

Каждый тип решений имеет свою информационную базу (например, чтобы принять решение руководителю высшего уровня, необходимы все виды информации, тогда как менеджеры низшего уровня могут довольствоваться более однородной информацией).

Управленческие решения классифицируются по различным критериям и представлены в таблице 8.1. Необходимость принятия решений появляется главным образом в случаях, когда возникает потребность в регулировании стратегии развития системы управления в целом или ее отдельных элементов.

Таблица 8.1. Классификация управленческих решений

Если речь идет о решении какой-либо конкретной проблемы, то рекомендуется организовывать процесс принятия решения следующим образом (см. рис. 8.2).

Рис. 8.2. Схема принятия решения

Все методы принятия решений можно объединить в три группы:

• 1. Неформальные (интуитивные) основаны на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. В большей степени неформальные методы базируются на интуиции менеджера.
• 2. Коллективные методы — определение круга лиц, участников данной процедуры, которые решают проблемы. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различные: заседания, совещания, работа в комиссии.
• 3. Количественные методы — в их основе лежит научный подход (методы математического моделирования, эксперимент и т. п.).

Если менеджер намерен добиться успеха, принятие решений для него должно стать привычным видом деятельности. Рассмотри несколько основных правил, которые облегчают менеджеру процесс принятия решений.

ПРАВИЛО 1. Четко ограничить круг вопросов, по которым должно приниматься решение.

Преуспевающие люди ранжируют решения, которые необходимо принять, в соответствии с намеченными целями и затрачивают большую часть времени на те решения, от которых непосредственно будет зависеть успех. В связи с этим можно воспользоваться принципом Эйзенхауэра.

Историческая справка

Дуайт Дейвид Эйзенхауэр (1890 — 1869 гг.) — 34-й президент США от Республиканской партии. В 1945 г. командовал оккупационными силами США в Германии. В 1950 — 1952 гг. — верховный главнокомандующий вооруженными силами НАТО.

Его можно сформулировать так: умение отличать срочность с одной стороны, и важность, с другой. Не все, что срочно, так же важно (табл. 8.2.).

Таблица 8.2. Решение проблем в соответствии с принципом Эйзенхауэра

Те проблемы, решение которых является важным и срочным должны решаться менеджером, причем немедленно.

Проблемы, решение которых является важным только для индивида, можно планировать и решать позднее.

Проблемы, которые являются срочными, но не важными — их решение можно перепоручить.

Проблемы, решение которых не очень важно, но требует того, чтобы тратить на них свое время — их можно пока отложить, поскольку эти проблемы часто решаются сами собой.

ПРАВИЛО 2. Принятие решения означает принятие на себя ответственности.

Не следует принимать решения, если это не находится в пределах вашей компетенции и вы не отвечаете за них полностью.

ПРАВИЛО 3. Не принимать решения, находясь в состоянии стресса.

Данного правила очень тяжело придерживаться, так как часто приходится принимать решения, будучи именно в таком состоянии.

Чтобы принять решение без спешки следует:

• — взвесить ситуацию, учитывая опыт прошлого и настоящего, а также мысленно представить себе будущее;
• — ознакомиться как можно подробнее со всей имеющейся информацией, относящейся к проблеме и условиями, в которых она возникла;
• — сохранять объективность и воздерживаться от окончательных выводов до тех пор, пока не будет проанализирована вся информация.

ПРАВИЛО 4. Необходимо иметь столько информации, сколько нужно для принятия правильного решения.

Одна из важнейших способностей руководителя заключается в том, чтобы уметь распознавать наиболее существенные факты и сосредоточить свое внимание на тех моментах, которые являются наиболее характерными или важными. При этом надо придерживаться следующих рекомендаций:

• — следует всегда пытаться обнаружить те немногие факты, которые могут пролить свет на подавляющее большинство остальных фактов;
• — расположить все собранные сведения по убывающей степени значимости;
• — выделить одно важное обстоятельство, именно на котором может быть основано решение;
• — определить характерные особенности групп или сведений, имеющих прямое отношение к рассматриваемой проблеме:
• — определить взаимосвязи между всеми элементами создавшейся ситуации.

Поиск фактов может продолжаться до бесконечности, а проблема требует решения. Хороший менеджер должен понимать, что нет возможности заполучить все сведения, значит надо знать, когда следует остановиться.

ПРАВИЛО 5. Посоветуйтесь с другими, прежде чем принять решение.

Имеет смысл посоветоваться с людьми, на которых непосредственно повлияет решение. Они будут понимать сложность решаемой проблемы, будут готовы к различным вариантам ее разрешения. Именно работники организации могут помочь реализовать идею, посоветуют, как лучше поступить и поделяться соображениями в выборе наиболее эффективного решения.

ПРАВИЛО 6. Не следует бояться принимать решения.

Даже если менеджер отказывается решать проблему — это тоже решение. Если же собрана вся информация, продуманы все последствия выбора, то надо принимать решение. Менеджер должен быть внутренне готов к тому, что принятое им решение может стать не совсем популярным и не будет приветствоваться большинством персонала. Не ошибается лишь тот, кто не работает.

ПРАВИЛО 7. Как только решение будет принято, надо приступать к очередным делам.

Менеджер не должен терять творческого вдохновения. Следует твердо придержаться выбранного курса и не терзаться сомнениями. Руководитель должен позаботиться о том, чтобы решение стало известно всем, кого оно касается. Именно в этом залог того, что оно будет выполнено в необходимые сроки и с планируемым качеством.

В настоящее время учеными разработано множество методик, помогающих принимать качественные управленческие решения. Определенный интерес представляет собой анализ АБВ как основа принятия решений.

Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными. С помощью букв А, Б, В отдельные задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения определенных целей (см. рис. 8.3.).

Рис. 8.3 Анализ АБВ

Анализ АБВ основывается на следующих закономерностях:

• 1. Важнейшие задачи (категория А) составляет примерно 15% от общего числа всех задач, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач — 65%.
• 2. На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% от общего числа и также 20% значимости задач и дел менеджера.
• 3. Менее важные (категория В) составляют 65% от общего числа задач, но имеют незначительную долю — примерно 15% от собственной значимости всех дел. Таким образом, задачи, А следует решать немедленно, так как они приносят наибольший результат.

Анализ задач по методу АБВ можно осуществить следующим образом:

— составить список всех задач (на день, месяц, год), для чего можно использовать следующую таблицу;

Таблица 8.3. Список задач на определенный период (день, месяц и т. д.)

• — систематизировать таблицы по их важности и установить очередность дел в соответствии с их значением;
• — оценить задачи в соответствии с категориями АБВ;
• — сделать временной план на соответствие значению задач:
• * 65% запланированного времени (примерно 3 часа) — задачи А,
• * 20% запланированного времени (около 1 часа) — задачи Б,
• * 15% запланированного времени (около 45 минут) — задачи В.

Многие явные недостатки управленческих решений могут и должны быть предупреждены, а в случае обнаружения оперативно устранены с помощью рекомендованных технологий.