Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

• * определение миссии предприятия, организации;
• * формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
• * оценку и анализ внешней среды;
• * оценку и анализ внутренней среды;
• * разработку и анализ стратегических альтернатив;
• * выбор стратегии.
• * реализацию стратегии;
• * оценку и контроль выполнения стратегии.
• 1. Определение миссии организации.

Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

• 2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:
  • * количественные цели;
  • * качественные цели
  • * стратегические цели;
  • * тактические цели и т. д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней среды.

Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

• * макросреды;
• * непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

• * состояние экономики;
• *правовое регулирование;
• *политические процессы;
• *природная среда и ресурсы;
• * социальная и культурная составляющие общества;
• *научно-технологический уровень

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

• *покупатель;
• *поставщик;
• *конкуренты;
• *рынок рабочей силы.
• 4. Анализ и оценка внутренней среды.

Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

• * кадровый потенциал;
• * производство;
• * финансы;
• * маркетинг;
• * организационная структура и т. п.
• 5 Разработка и анализ стратегических альтернатив.

Здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке.

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

6. Реализация стратегии.

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

• * цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
• * необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
• 7. Оценка и контроль стратегии.

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• * определение того, что и по каким показателям проверять;
• * оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• * выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• * осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.