Качественный состав службы управления персоналом

Расчет количественной потребности в специалистах служб управления персоналом проводится параллельно с определением качественной потребности, то есть потребности в работниках для определенных направлений деятельности требуемой квалификации.

Основным нормативным документом, предназначенным для обоснования рационального разделения и организации труда, правильного подбора, расстановки и использования персонала, является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. В справочнике приводится перечень и описание должностей, в том числе для системы управления персоналом. В соответствии со справочником (1998 г., с изменениями от 2001 г.), для системы управления персоналом предусмотрены следующие виды должностей:

должности руководителей (заместитель директора по управлению персоналом; менеджер по персоналу; начальник лаборатории (бюро) по организации труда; начальник (бюро) лаборатории (бюро) по социологии труда; начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду; начальник отдела кадров; начальник отдела организации и оплаты труда; начальник отдела охраны труда; начальник отдела подготовки кадров);

должности специалистов (инженер по нормированию труда; инженер по охране труда; инженер по подготовке кадров; инспектор по кадрам; профконсультант; психолог; социолог; специалист по кадрам; техник по труду; экономист по труду);

должности технических исполнителей (табельщик, учетчик, хронометражист и т. д.).

Для каждой из указанных должностей в Квалификационном справочнике приводится квалификационная характеристика. Квалификационная характеристика имеет три следующих раздела:

в разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих;

в разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей.

в разделе «Требования к квалификации» определены уровень профессиональной подготовки работника, необходимой для выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу работы. Уровни требуемой профессиональной подготовки приведены в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании».

Как уже отмечалось, состав служб управления персоналом определяется уровнем сложности и комплексности решаемых задач. Например, численность сотрудников по организации обучения персонала обусловлена тем, проводится ли обучение организацией самостоятельно или с привлечением услуг внешних тренинговых компаний и учебных заведений, а также количеством учебных программ, реализуемых одновременно, и длительностью обучения.

Исходя из анализа опыта зарубежных организаций, а также опыта некоторых российской организаций, можно сказать, что на сегодняшний день в кадровых службах (департаментах, управлениях и т. д.) существуют следующие должности, занимаемые специалистами в области управления человеческими ресурсами.

Руководитель (hr) службы по управлению персоналом, который отвечает за решение всех кадровых вопросов организации. В настоящее время руководитель hr-службы (директор по персоналу) является одной из ключевых фигур в топ-менеджменте компании и наряду с другими руководитеями принимает решения в области ее стратегического развития, а также текущей работы.

Менеджер по персоналу (hr-менеджер): решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот. Однако, на практике выделяют следующие специализации hr-менеджеров:

Менеджер по компенсации. К обязанностям этого специалиста относится расчет ставок заработной платы в зависимости от трудового вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании организации.

Менеджер по социальным льготам. Повышать уровень заинтересованности и мотивированности персонала позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот (социальный пакет). Учитывая многообразие льгот, которые могут быть включены в социальный пакет (различные виды страхования, включая, медицинское и страхование жизни для сотрудников и членов их смей, оплата питания в течение рабочего дня, транспортные расходы, оплата досуга сотрудников и т. д.), расходы на него могут значительно превысить финансовые возможности организации. В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации, а также ее сотрудников, и эффективное управление им.

Рекрутер (специалист по найму). Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор подходящих специалистов на вакантные должности. Рекрутеры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры. Рекрутеры должны хорошо знать компанию, на которую они работают и должны уметь объяснить соискателям на должность политику компании, условия работы в должности, а также уметь ответить на вопросы соискателей относительно требований вакантной должности. Кроме того, рекрутеры должны владеть широким набором методов привлечения и оценки кандидатов на вакантную должность.

Специалист по обучению. В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников. Целью таких мероприятий может являться: приобретение новых навыков, необходимых для работы (например, с новым оборудованием, программным обеспечением); подготовка персонала, занимающего более низкие должности к работе на руководящих должностях; развитие у менеджеров среднего и высшего звена навыков межличностного общения.

Специалист по трудоустройству уволенного персонала. Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из организации. В зарубежной практике компании часто заботятся о трудоустройстве своих бывших сотрудников. Специалист по трудоустройству помогает определить направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме.

Специалист по кадровому делопроизводству. К обязанностям таких сотрудников полностью относится функция оформления трудовых отношений (ведение трудовых книжек сотрудников, подготовка кадровых приказов, ведение первичной отчетной документации, оформление больничных листов и т. д.) В связи с регулярным изменением современной российской законодательной базы специалист в области кадрового делопроизводства должен периодически повышать свою квалификацию в этой области.

Стоит отметить, что некоторые перечисленные выше специалисты в области управления персоналом могут работать в организации как штатные, а также как внештатные сотрудники. Это зависит от частоты и регулярности проведения тех или иных кадровых мероприятий (например, рекрутинговых кампаний, учебных мероприятий, увольнений и т. д.).

Помимо перечисленных выше профессиональных знаний в различных областях кадрового менеджмента, а также в области трудового законодательства, к hr-менеджерам различных специализаций также предъявляется ряд требований к качествам, которыми они должны обладать в современных условиях. К ним относится:

знание сферы деятельности и специфики организации — hr-специалисты должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасти, понимать специфику производства и видеть стратегические перспективы развития. Это позволяет обеспечить эффективность кадровых мероприятий.

лидерство и способность управлять изменениями — кадровая служба играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками, такими как навыки планирования, анализа, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования и разрешения конфликтов. Все это необходимо для успешного управлениями изменениями, которые организации претерпевают в условиях нестабильной внешней среды.

способность к обучению и развитию — способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков позволяет управлять процессом обновления знаний и навыков сотрудников всей организации.

навыки финансового планирования — мероприятия по управлению персоналом являются затратными и требуют жесткого финансового планирования. На практике бюджет кадровой службы является наиболее обсуждаемым на уровне руководителя организации, т.к. окупаемость этих расходов не всегда так очевидна, как, например, инвестиции в заведомо рентабельные мероприятия, такие как вложения в строительство и инвестиционные портфели и т. д. Кроме того, наличие на сегодняшний день огромного спектра наработанных эффективных методов управления персоналом (зачастую являющихся дорогостоящими и приходящихся «по карману» крупным организациям), заставляет руководителя кадровой службы делать выбор в пользу тех. которые наиболее адекватны поставленным целям и имеющимся финансовым возможностям.

эффективное сотрудничество с другими подразделениями — способность сотрудников кадровой службы осуществлять горизонтальные взаимодействия с целью решения текущих рабочих задач, а также получения обратной связи на кадровые мероприятия. Например, такие взаимодействия необходимы с финансовой и юридической службами организации, с отделом информационных технологий, а также с производственными подразделениями.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями производства товаров или услуг. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций создаются структуры управления персоналом, объединяющие все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами, под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом. В зависимости от размеров организации состав подразделений изменяется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем; на крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

В состав службы управления персоналом многих организаций входят следующие подразделения:

• * отдел кадров;
• * отдел обучения и развития;
• * отдел оценки персонала и оплаты труда;
• * отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфраструктуры;
• * отдел охраны труда и техники безопасности;
• * отдел охраны окружающей среды;
• * юридический отдел;
• * отдел организации труда, производства и управления;
• * отдел научно-технической информации;
• * патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Исходя из целей стратегического управления, можно выделить функциональные подсистемы в системе управления персоналом, в которых решаются задачи стратегической важности.

• 1. Подсистема планирования и маркетинга персонала:
  • * разработка кадровой политики;
  • * разработка стратегии управления персоналом;
  • * анализ кадрового потенциала;
  • * анализ рынка труда;
  • * организация кадрового планирования;
  • * планирование и прогнозирование потребности в персонале;
  • * организация рекламы;
  • * поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
• 2. Подсистема найма и учета персонала:
  • * организация найма персонала;
  • * организация собеседований, оценки, отбора и приема персонала;
  • * учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала;
  • * профессиональная ориентация персонала;
  • * организация рационального использования персонала;
  • * управление занятостью персонала;
  • * делопроизводственное обеспечение системы управления.
• 3. Подсистема трудовых отношений:
  • * анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
  • * анализ и регулирование отношений руководства;
  • * управление производственными конфликтами и стрессами;
  • * социально-психологическая диагностика;
  • * соблюдение этических норм взаимоотношений;
  • * управление взаимодействием с профсоюзами.
• 4. Подсистема условий труда:
  • * соблюдение требований психофизиологии труда;
  • * соблюдение требований экономики труда;
  • * соблюдение требований технической эстетики;
  • * охрана труда и техника безопасности;
  • * охрана окружающей среды;
  • * военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.
• 5. Подсистема развития персонала:
  • * обучение персонала;
  • * переподготовка и повышение квалификации персонала;
  • * введение в должность и адаптация новых работников;
  • * оценка кандидатов на вакантную должность;
  • * текущая периодическая оценка кадров;
  • * организация рационализации и изобретательства;
  • * реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;
  • * организация работы с кадровым резервом.
• 6. Подсистема мотивации поведения персонала:
  • * управление мотивацией трудового поведения;
  • * нормирование и тарификация трудового процесса;
  • * разработка систем оплаты труда;
  • * разработка форм участия персонала в прибыли и капитале;
  • * разработка форм морального поощрения персонала;
  • * организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
• 7. Подсистема социального развития:
  • * организация общественного питания;
  • * управление жилищно-бытовым обслуживанием;
  • * развитие культуры и физического воспитания;
  • * обеспечение здравоохранения и отдыха;
  • * обеспечение детскими учреждениями;
  • * управление социальными конфликтами и стрессами;
  • * организация социального страхования;
  • * организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.
• 8. Подсистема развития оргструктур управления:
  • * анализ сложившейся оргструктуры управления;
  • * проектирование новой оргструктуры управления;
  • * разработка штатного расписания;
  • * формирование новой оргструктуры управления;
  • * разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
• 9. Подсистема правового обеспечения:
  • * решение правовых вопросов трудовых отношений;
  • * согласование распорядительных документов по управлению персоналом;
  • * решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;
  • * проведение консультаций по юридическим вопросам. Подсистема информационного обеспечения:
  • * ведение учета статистики персонала;
  • * информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;
  • * обеспечение персонала научно-технической информацией;
  • * организация патентно-лицензионной деятельности;
  • * организация работы органов массовой информации организации.

Перечисленные подсистемы наиболее типичны для крупных организаций.