Основные методы разрешения конфликтов в организациях

менеджмент управление конфликт тейлор В силу того, что конфликты оказывают огромное влияние на жизнь организаций, умелое обращение с ними является важнейшим условием эффективного руководства. Обращение с организационными конфликтами — это позиция руководства и любого другого работника по отношению к конфликтам и соответствующее ей поведение. Умелое обращение с конфликтами включает в себя как деятельность по предотвращению конфликтов, так, и в случае их возникновения, управление ими. Последнее представляет собой контроль над процессом и формами протекания конфликта с целью минимизации его издержек и максимизации позитивных результатов.

Как правило, управление конфликтом направлено на его разрешение или урегулирование. Разрешение конфликта предполагает устранение источника конфликта, а его урегулирование означает прекращение конфликтных действий и враждебности, снижение значимости источника, причин конфликта. Обычно это достигается с помощью компромиссов и убеждения. Стили поведения участников организационного конфликта во многом определяют процесс его развертывания и последствия. В силу этого они являются одним из важнейших объектов конфликтного управления, которое осуществляется с помощью специальных методов. Методы управления конфликтом — это приемы и способы, позволяющие осуществить контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия.

Эти методы делятся на две группы:

• 1) структурные методы;
• 2) персональные методы.

Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования либо устранения конфликтной среды, почвы, на ослабление или ликвидацию источников конфликта, предотвращение его эскалации. К структурным методам относятся:

• 1. Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и ответственности. Очень часто конфликты возникают именно из-за несоответствия прав и обязанностей, из-за двоевластия или отсутствия четкого распределения ответственности. Вследствие этого необходимо так организовать процесс труда, чтобы каждый был занят делом, находился на своем месте, имел необходимые полномочия, нес конкретно на него возложенную ответственность, знал цели и задачи, права и обязанности, получал достоверную и своевременную информацию. Каждый работник должен ясно представлять, что он должен делать в любой реальной ситуации.
• 2. Использование интеграционных и координационных институциональных (организационных) структур и механизмов. Здесь имеется в виду, прежде всего, управленческая иерархия, которая упорядочивает информационные потоки, процессы принятия решений и взаимодействия людей. Лежащий в основе иерархии принцип единоначалия (один человек или одна высшая инстанция принимает окончательное решение) позволяет руководителю предотвращать или разрешать конфликты между подчиненными, которые обязаны выполнять его указания. В случае разногласий сотрудники могут обратиться непосредственно к нему, а он разрешит спор и предотвратит конфликт. Подобную роль играют и институты, осуществляющие горизонтальную координацию деятельности, а именно специальные службы, комиссии и т. п., обеспечивающие слаженную работу различных подразделений, например, в области производства, снабжения, маркетинга и т. п.
• 3. Разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель организации объединяет всех работников, все структурные подразделения. Она выступает коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентирует людей на сотрудничество. Такая комплексная цель должна быть не только детализирована, но предполагать, вместе с тем, коллективную ответственность (работник отвечает за выполнение своего задания, а также, хотя и в меньшей мере, за работу бригады, цеха и т. п.).
• 4. Интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Такая структура означает, что система вознаграждений и, по возможности, наказаний должна стимулировать вклад в достижение общеорганизационных целей. Люди, заботящиеся о делах организации, помогающие другим, болеющие за общее дело, должны получать премии, благодарности, другие почести, повышаться по службе. И наоборот, равнодушные к общему делу, нерадивые сотрудники должны ощущать дискомфорт. Иными словами, необходимо всячески стимулировать преданность организации и наказывать или, по крайней мере, никак не поощрять эгоизм и равнодушие к ее целям.

Вторую группу методов управления конфликтами составляют персональные методы. К ним относятся:

• 1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.
• 2. Изменение конфликтной ситуации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными мерами (например, повысить в должности работника, который заслуживает этого и, тем самым, устранить нарастающее у него недовольство, послать кого-то из «переросших» свою должность сотрудников учиться и т. п.).
• 3. Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы, оказания психологической помощи и т. п.
• 4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу.
• 5. Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и (или) арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и компромиссов. Этот метод нередко называют экспертным. Экспертный метод применяется достаточно широко. У. Мастенбрук подробно исследовал условия эффективности этого метода, зависимость от характера задач, которые ставит перед собой тот, кто намеревается взять на себя функции управления конфликтом (табл. 3).

Таблица 3 — Условия эффективности экспертного метода управления конфликтами (по У. Мастенбруку).

Аспект отношений.	Экспертный метод.
Завоевание авторитета.	Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений.
Установление структуры взаимоотношения сторон.	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта.
Поддержание определенного равновесия сторон.	Равномерное распределение внимания, установление равномерного влияния сторон на процесс разрешения конфликта.
Поддержание определенного «оптимального» уровня интенсивности конфликта.	Использование «периода остывания», определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять рекомендуемые изменения.
Рекомендация вмешательств с учетом различных видов конфликтов.	Выбор вмешательств, соответствующих этой классификации.
Детализация конфликта, конфронтация, синтез.	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и использование безвыходных ситуаций для его дальнейшей детализации.
Четкость и решительность в определении реально достижимых процедур, способствование постоянному прогрессу.	Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений.

В общем плане эффективность применения различных методов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры, от стиля и техники руководства, личных качеств участников конфликта и его арбитра-руководителя, от субъективной значимости объектов конфликта, шансов на успех каждой из сторон и ряда других факторов.