Мотивация персонала в период кризиса

В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

Между тем кризис — это именно проверка компании на прочность, в том числе прочность принципов: как фирма будет вести себя в трудное время, способна ли она мотивировать своих сотрудников, способна ли увеличить прибыль?

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие — сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. При этом все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации. Первые принципы, которыми должна руководствоваться компания во время кризиса, — открытость и честность в отношении своих сотрудников. Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда.

Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе. Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Прозрачность и понятность решений руководства является идеальным мотиватором.

Хотелось бы обратить внимание на один из мифов о мотивации, который циркулирует в бизнес-среде в последнее время. Он связан с тем, что кризис мотивирует сам по себе, поскольку люди боятся потерять свое место, а на рынке масса ценных сотрудников. В то же время любая компания стремится сохранить своих наиболее ценных сотрудников и «сбросить балласт». Возникает вопрос: откуда на рынке появилось больше ценных специалистов?

Безусловно, стало больше резюме, однако ценных специалистов найти по-прежнему трудно. Важно отметить и то, что страх в чистом виде не мотивирует.

Практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на задний план. В особенности страдают вопросы контроля системы управления персоналом.

Ситуация позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся проблем в системе управления человеческими ресурсами:

• — низкая производительность труда;
• — высокая текучесть кадров;
• — дефицит квалифицированного персонала;
• — уход сотрудников из компании;
• — отсутствие четкого, рационального распределения функций между работниками, дублирование работ;
• — избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;
• — отсутствие мотивации персонала;
• — отсутствие инициативы работников;
• — напряженная эмоциональная атмосфера в коллективе, связанная с критической массой демотивирующих факторов на предприятии и высоким числом конфликтных ситуаций.

Понятно, что все эти проблемы являются следствием рыночной несостоятельности предприятия. Тем не менее, такое количество вопросов, связанных с человеческими ресурсами, ставит необходимость включения в антикризисную стратегию программы совершенствования системы управления персоналом.

Даже если ситуация критична и без сокращений не обойтись, при должной информированности работников и прозрачности стратегии выхода из кризисной ситуации паники среди персонала можно избежать. При этом важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к решениям руководства. Также можно пересмотреть организационную структуру компании, оптимизировав ее и убрав параллельные процессы.

Управляющая команда в период кризиса Активность и энергия руководителя в этот период — первый и важнейший фактор антикризисного управления персоналом. Встанут ли люди рядом со своими лидерами, проявят ли лояльность и преданность бизнесу, сохранят ли они веру в успех — зависит от того, какой стиль управления будет выбран управляющей командой.

Отлично «работают» такие антикризисные технологии самоорганизации команды менеджеров:

— Наличие харизматического лидера (кризис-менеджера) во главе боевой команды руководителей компании. Это может быть собственник или генеральный директор по найму. Авторитет, влияние, полномочия лидера четко определены антикризисной политикой компании.

— Демонстрация руководителями непоколебимой уверенности в стабильности компании в период кризиса. Стремление и реальные действия, направленные на сохранение ключевых направлений бизнеса. Проведение оперативных и стратегических совещаний, «мозговые атаки», сбор предложений «снизу» от линейного персонала.

— Сокращение социальной дистанции с коллективом. Выступления и пресс-конференции руководителей в коллективе. Открытый разговор с людьми, призыв к сплочению.

Руководителям компаний следует вовлекать персонал в процесс выработки антикризисных мер реагирования. Это позволит решить сразу ряд проблем: сотрудники почувствуют свою причастность и, следовательно, ответственность за происходящее в компании, будут более благосклонно относиться к принятым решениям руководства, а также почувствуют стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Руководство компании не должно давать сотрудникам заблаговременно смириться с возможной перспективой увольнения, поскольку заранее выработанный запасной план действий может снизить производительность труда в несколько раз.

Антикризисная корпоративная культура компании Создание и поддержание боевого духа команды — второй по значимости фактор успешного антикризисного управления компанией. Энергия борьбы за бизнес, оптимизм, вера и консолидация — это 30% успеха, если не больше. В период кризиса можно сформулировать и объявить сотрудникам новые корпоративные слоганы, отражающие боевой настрой коллектива. В каждой компании существуют свои формулировки, повышающие энергию людей.

При входе в компанию руководители и ведущие сотрудники должны подтягиваться, проявляя энергию и стремление к победе. В подразделениях компании активность должны проявлять агенты влияния — неформальные лидеры, лояльные к руководству. Нельзя допускать страха, уныния и апатии. Не лишним будет напомнить о «героическом прошлом», если компании больше 10 лет. Рекомендуется опираться на верных и преданных специалистов, показавших свою лояльность компании в период кризиса 1998 года. Пусть они рассказывают молодым, какие трудовые подвиги были сделаны, чтобы бизнес остался «на плаву». Пример коллег часто воодушевляет.

Не стоит полностью отказываться от корпоративных мероприятий. День рождения компании, 23 февраля, 8 марта и т. п. — важные праздники для сотрудников. Просто нужно сделать их более экономными. Отлично сработают идеи интересных и малозатратных корпоративных вечеринок, предложенные самими сотрудниками. Можно объявить конкурс на лучшие идеи праздника с минимальными финансовыми затратами и подарками всем участникам.

Работа с персоналом в условиях кризиса Стремясь сохранить людей, многие российские компании в прошлом году провели сокращение расходов на персонал по следующим направлениям:

• — сокращение штата (исключение из штатного расписания тех или иных должностей, свободных вакансий);
• — отказ от набора новых сотрудников;
• — сокращение затрат на компенсационный пакет (уменьшение или отказ от оплаты офисного мобильного телефона, сокращение командировочных расходов, отказ от оплаты офисных обедов, корпоративного транспорта, дорогих представительских машин, дорогостоящих корпоративных праздников и т. п.);
• — сокращение рабочего времени и, соответственно, заработной платы сотрудников (уменьшение рабочего дня, рабочей недели, отпуска без содержания).

Если возможности сокращения расходов на персонал исчерпаны, компания задумывается о сокращении персонала. И здесь может помочь формула персонала «20: 70: 10». Это означает, что 20% сотрудников — это ключевые специалисты, 70% - линейный персонал, а 10% - сотрудники, которые не приносят ощутимой пользы для компании.

В первую очередь необходимо сохранить ключевых сотрудников, это — «хребет», основа бизнеса. В их число входят:

• — Топ-менеджмент;
• — Руководители подразделений (линейный менеджмент);
• — Специалисты, имеющие уникальные компетенции, которых трудно найти на рынке (маркетологи, производственники и др.);
• — Специалисты, владеющие важной и уникальной информацией компании;
• — Наставники, «носители» корпоративного опыта;
• — Клиентщики, работающие с ключевыми клиентами;
• — Креативщики, талантливые и одаренные сотрудники;
• — Неформальные лидеры, способные поддержать дух команды и успокоить людей.

Среди 70% линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого из них. По результатам аттестации персонально принимать решения о сохранении сотрудника в компании, переводе его на более низкую должность, уменьшении заработной платы или увольнении.

Мотивирование сотрудников Многие руководители и кадровые работники считают, что эффективное мотивирование — это грамотно построенная система оплаты труда. Однако сотрудники, мотивируемые только этим методом, часто говорят о зарплате как об экономии денежных средств на их труде (не выполнишь план или сделаешь ошибку в работе — получишь денег меньше, чем обычно). В свою очередь руководство выражает недовольство ленью своих подчиненных. «Снежный ком» взаимных упреков часто набирает критическую массу и разрушает структуру бизнес-процессов в организации. В основе этого замкнутого круга взаимных претензий лежит отсутствие прозрачной системы оценки своей профессиональной деятельности и деятельности других сотрудников компании.

Решение этой проблемы — в выделении устойчивых критериев взаимной оценки в коллективе. Только после этого возможны любые другие формы нематериальной мотивации (начиная от благодарности и заканчивая повышением по должности).

От того, насколько эффективен труд работников, зависит успех деятельности любой организации. Поэтому хорошо образованные руководители или HR-специалисты акцентируют свое внимание на нематериальной мотивации и привнесении изменений именно в эту сферу.

Выбирая способы воздействия на подчиненных, руководителю первым делом следует задаться таким вопросом: как конкретные меры будут восприниматься сотрудниками на самом деле? Для ответа на данный вопрос можно обратиться к соционике. Согласно этой науке люди делятся на группы в соответствии с теми способами, которыми они предпочитают принимать и выдавать информацию. При этом известно, какие методы мотивации можно применять к каждому из типов. Это будет адресная мотивация, которая действительно нужна сотруднику, чтобы стимулировать его к эффективному выполнению той или иной работы.

Соционика вводит понятие «стимульные группы». Их всего четыре: «Престиж», «Уникальность», «Интерес», «Благосостояние».

• 1. Стимульная группа «Настрой на статус, престиж» — сотрудники ориентированы на повышение влияния, признание. Представители данной группы требуют почета и внимания к своей персоне. Мотивация для них — продвижение по служебной лестнице. Если в компании нет возможности для вертикального карьерного роста, то вполне приемлем вариант перемещения «по горизонтали». Например, из менеджера по работе с клиентами — в VIP-зону: менеджер по работе с VIP-клиентами. В основе стимуляции — повышение чувства собственной значимости.
• 2. Стимульная группа «Настрой на уникальность» — сотрудники ориентированы на реализацию новых необычных проектов. Сотрудники, входящие в данную группу, хорошо себя чувствуют там, где есть прогресс. Дайте им свободный график, новейшую технику для работы — и они сами будут себя стимулировать, делая все новые и новые открытия (естественно, за новые прогрессивные идеи и инновационные проекты нужно хорошо заплатить). Предоставьте им возможность повышения квалификации или получения дополнительного образования — они не захотят покидать свое рабочее место.
• 3. Стимульная группа «Настрой на личный интерес» — ориентированы на то, что необходимо лично им: в данный момент или для дальнейшего развития. Представителей данной группы важно убедить, что работа, которую предстоит выполнить, нужна не только фирме, но и им самим (расписать для убедительности их личную выгоду). Так же как и для Уникальных, им важна возможность повышения квалификации или получения дополнительно образования. Данная группа — вечные ученики. Для них истинное наслаждение — глубоко изучить интересующий их вопрос, а также проконсультировать других по этому вопросу, подкрепляя тем самым собственную ценность. Кстати, за такие консультации клиенты компании, скорее всего, готовы платить немалые деньги.
• 4. Стимульная группа «Настрой на благосостояние» — ориентированы на удобство и комфорт. Такие сотрудники должны комфортно себя чувствовать на рабочем месте. И получать зарплату, соответствующую их физической и умственной активности, для того чтобы хорошо отдохнуть и восполнить силы. Все, что связано с повышением уровня комфорта на рабочем месте, будет рассматриваться сотрудниками как стимуляция к деятельности. Хорошей мотивацией также служит социальный пакет, направленный на улучшение здоровья.

Обучение сотрудников в период кризиса Постоянно учить персонал необходимо, поскольку отсутствие возможностей повышения компетентности работников в компании грозит снижением эффективности бизнеса. В условиях кризиса это — серьезный риск. Все это понимают, но всегда возникает вопрос: какие формы обучения следует выбирать, чтобы минимизировать финансовые затраты.

В последнее время активно говорят о малобюджетном обучении персонала. Это такие обучающие форматы:

• — Наставничество;
• — Развивающий стиль управления: управление как вызов, развивающая беседа с сотрудником;
• — Технология «Стать тенью» (наблюдение за работой);
• — Мастер-классы опытных сотрудников компании;
• — «Разбор полетов»: подведение итогов за неделю — метод обучения и развития сотрудников;
• — Инструктаж сотрудников;
• — Изучение рабочих примеров компании;
• — Обучение, встроенное в рабочий процесс. Обмен опытом и внутренние семинары успешных сотрудников;
• — Самообразование сотрудников;
• — Обучение действием («кружки качества»).

Использование экспресс-методов диагностики В условиях кризиса, при недостатке материальных, кадровых и временных ресурсов проблема минимизации диагностической процедуры породила множество подходов к выбору метода оценки. Чаще всего выбирается 4 метода диагностики на предприятии:

• — метод интервью;
• — анкетные опросы и обзоры;
• — анализ внешней информации;
• — эксперименты в области человеческих ресурсов.

Метод интервью для испытывающего кризис предприятия целесообразно проводить с увольняющимся персоналом. Это так называемое «выходное интервью», которое проводится с целью изучения представлений работников об организации. Анализ данных такого интервью позволяет разработать и принять соответствующие меры. Например, можно предотвратить текучесть кадров, так как часто увольнения могут происходить не столько по причине нарушений условий труда работников, сколько из-за страха вследствие предположения о возможном закрытии предприятия.

Один из наиболее экономичных и эффективных методов оценки — это проведение анкетных опросов, которые позволяют получить большое количество фактов от большого числа людей. В опросник включаются разделы о выполняемых функциях, подчиненности, рамках ответственности, характере принимаемых решений, уровне и форме информационных потоков.

Эта часть опросника позволяет сделать выводы о соответствии выполняемых функций оперативным задачам подразделений, оценить эффективность и целесообразность информационных потоков в организации, увидеть целостную картину действующих бизнес-процессов предприятия и «исполняющую» их организационную структуру.

Второй частью опросника обычно являются темы отношения работника к различным факторам деятельности предприятия. Например, таким как взаимоотношения в коллективе, деятельность руководства, отношение к системе вознаграждений и компенсаций, отношение к критическим проблемам предприятия.

По этой части опросника можно получить не только содержательные, но и строгие числовые показатели. Для этой цели все факторы организации, подлежащие изучению, объединяют в многофакторный организационный опросник, где для каждого фактора дается балльная шкала, на которой работник отмечает степень своего удовлетворения данным фактором. Такой опрос можно проводить анонимно, что существенно повышает достоверность информации. Полученные данные анализируются с учетом средне-группового результата.

Для анализа официальных документов используются все документы предприятия, регламентирующие труд работников. Здесь можно оценить наличие или отсутствие необходимых приказов и положений на соответствие стратегическому плану предприятия и существующей антикризисной программе.

Что касается внешней информации, то здесь желательно изучить официальные статистические данные по производственным нормам: текучесть и абсентеизм (частое отсутствие работника на своем месте), заработная плата и нематериальные средства стимулирования. Эксперименты в области человеческих ресурсов — интересный и действенный метод анализа, который требует сочетания точного расчета и творческого подхода одновременно. При таком методе сравниваются показатели обычной и контрольной группы. Например, для половины менеджеров вводится новый метод стимулирования труда на конкретный период. Затем сравниваются показатели результатов труда с той половиной группы, для которой система стимулирования оставалась без изменений.

Перечисленные методы сбора информации позволяют увидеть целостную картину функционирования предприятия и системы управления персоналом. Исходя из этой информации, можно проводить оценку эффективности, определять основные факторы риска и разрабатывать конкретные мероприятия, способствующие преодолению кризиса.

При проведении диагностики и разработки антикризисных мероприятий необходимо помнить, что сфера человеческих ресурсов наиболее сложно поддается инновационным изменениям, так как работники воспринимают их как угрозу устоявшимся традициям.

Даже сама технология проведения диагностики может встретить сопротивление и коллективные протесты. Поэтому план диагностики обязательно обсуждается на общем собрании с целью формирования у работников положительного отношения к предстоящей оценке их деятельности, на основе понимания необходимости проведения оценки в первую очередь для их собственного блага.