Усиление стратегических позиций конкурентов является внешним побуждающим фактором отрасли. Характер его долговременный и учет его необходим при дальнейшем стратегическом планировании деятельности ООО «Абилити» в целом, и в организационном совершенствовании, в частности. Прогноз рисков предложенных преобразований представлен в виде набора ограничивающих функциональный уровень организации сил. Среди них, по прежнему самым сильным является уровень сложности системы управления ООО «Абилити», поскольку количество уровней управления сократилось в целом незначительно (на один уровень). Кроме того, внедрение юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Абилити» влечет за собой образование дополнительных функциональных связей, что явно не упрощает процессы взаимодействия в ООО «Абилити». Несоответствие системы управления ООО «Абилити» целям, как ограничивающий фактор, фактически имеет место быть всегда, поскольку процесс перепроектирования системы управления, как и процесс управления ООО «Абилити», являются сложными многофакторными процессами и их схождение теоретически возможно, но практически недостижимо. Фактор сопротивления изменениям, пожалуй, является самым сложным для оценки риска, поскольку требует детальной оценки и отдельного дальнейшего исследования. В целом, на основе проведенного исследования системы управления ООО «Абилити», можно говорить о положительном отношении персонала к организационным переменам (в виде тяготения к рыночным и адхократическим типам культур), как следствию, предполагаемом низком уровне сопротивления внедрению предложенных мероприятий.
Однако, учитывая сложность этого вопроса (в первую очередь, в связи с индивидуальными установками и системой ценностей каждого работника в отдельности и сложностью прогнозирования группового поведения в конкретных ситуациях), необходимо уделять ему постоянное внимание. И наконец, последний фактор, существенный для оценки риска, это несоответствие полномочий и ответственности менеджеров ООО «Абилити» среднего звена. Ограничивающее действие этого фактора заключается в том, что система формального делегирования полномочий в ООО «Абилити» сохранена и ограничена третьим уровнем управления, то есть менеджмент среднего звена по прежнему исключен из процесса делегирования полномочий. Следствием данной ситуации может являться невозможность исполнения менеджером среднего звена управленческих задач, в том числе, и в рамках обеспечения достижения плановых показателей эффективности предложенных мероприятий. Этот риск является существенным и требует дальнейшего исследования и минимизации через расширение системы полномочий на все уровни управления в ООО «Абилити». Проведем расчет эффективности проекта с учетом инфляции, которая по прогнозам в 2014;2015 г. г составит 7%. Расчет чистых доходов приведен в таблице 2.5 (Приложение 8).Чистый дисконтированный доход (ЧДД) представлен в таблице 2.6 (Приложение 8). Для учета фактора времени инвестиций, сумма чистых доходов денежных средств приводится к постоянному моменту времени с помощью коэффициента дисконтирования. Положительное значение ЧДД (=22,8) является подтверждением целесообразности предложенных мероприятий. Внутренняя норма доходности (ВНД) — это та ставка дисконтирования, при которой эффект от инвестиций, т. е. ЧДД=0. ВНД = 21,6%.ИД = 1,05>1, следовательно проект эффективен. На основании изложенного можно сделать вывод, что, т.к. ЧДД > 0, ИД>1, проект можно считать экономически эффективным. Вывод: На основе разработанного проекта можно констатировать:
Исключительно важен научно обоснованный подход к оптимизации внутрифирменного управления, поскольку только на основании выявления и анализа массива конкретных стратегических и операционных показателей деятельности компании и показателей системы; В процессе анализа системы управления, необходимо выявлять и четко обозначать «патологии» системы, и пути их исправления; В качестве мероприятий рекомендуются:
совершенствование структуры системы управлениясовершенствование уровня менеджмента на основе системы управления знаниями.
развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий
Заключение
В результате исследования проведенного в данной работе и решения поставленных в начале задач можно сделать следующие выводы:
В первой главе были обобщены теоретические аспекты системы управления. Проведено обобщение их структурных схемам, достоинств и недостатков позволило проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей. Рассмотрены различные методы диагностики проблемных зон систем управления, а так же выбрана методология для анализа проблем системы управления ООО «Абилити». Во второй главе были проведен анализ организационной структуры и системы управления ООО «Абилити», на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления. По результатам проведенного исследования мы получала, что в коллективе преобладающей является авторитарный стиль управления, причем данный результат был получен по итогам использования двух диагностических методик.
Два других управленческих стиля, демократический и либеральный, получили меньшее количество выборов и разное соотношение в обеих методиках. Данная особенность, возможно, связана с тем, что руководящий состав организации использует авторитарный стиль естественно, в соответствии со сложившейся привычкой. В тоже время осознанно руководителя пытаются использовать демократический стиль, но в силу отсутствия естественных навыков и понимания смысла данного стиля, путем его либеральным. По результатам исследования особенностей профессиональной мотивации сотрудников мы получили, что в коллективе преобладает люмпенизированный мотивационный тип, в связи с чем можно говорить о низкой заинтересованности сотрудников данной организации в результатах собственного труда, низкой мотивации достижения, стремлению избегать качественного выполнения своих обязанностей. Далее нами было выявлено определенно отрицательное влияние авторитарного стиля на ряд параметров профессиональной мотивации. Так данный стиль руководства значимо положительно связан с люмпенизированным профессиональным типом и отрицательно влияет на некоторые другие профессиональные типы, имеющие благоприятную направленность. Так же авторитарный стиль управления отрицательно сказывается на способности сотрудников получать удовлетворение от проделанной работы. Роль либерального стиля в процессе формирования профессиональной мотивации представляется достаточно неопределенной, однако нами было зафиксирован положительное влияние данного стиля на получение сотрудниками удовлетворения от работы. Совершенствование системы управления ООО «Абилити» рекомендуется к применению на постоянной основе, поскольку экономически обосновано в условиях динамичного развития компании. Итогом исследования явилась сформированная принципиальная схема развития системы управления ООО «Абилити», разработанная программа и проект внедрения организационных преобразований.
Проведена прогнозная оценка эффективности изменений путем анализа ключевых структурных показателей и показателей операционной деятельности. Список использованной литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1−4. — М.: АСТ, 2013. — 560 с. Федеральный закон № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.
07.2007 г. (ред. от 06.
04.2015) // Собрание законодательства РФ. — 12.
04.2015. — № 17.Агеева Н. Г. Стратегическое управление наукоемким предприятием: (адаптация к динамичным изменениям внешней среды). — М.: МАИ-Принт, 2010. — 383с.
— (Научная библиотека). Арзуманова Т. И., Мачабели М. Ш. Экономика и планирование на пред приятиях торговли и питания: учеб.
пособие. — М.: Йздательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2010. — 272 с. Каплина СЛ. Организация коммерческой деятельности.
— Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 448 с. Теория менеджмента: учебник / под ред. А. М. Лялина. — СПб.
: Изд-во ПИТЕР, 2010
Теория систем и системный анализ в управлении организациями: справочник: учеб.
пособие / под ред. Волковой В. Н., Емельянова А. А. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 846с. Теппинг Д., Шукер Т. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер.
с англ. — М.: Стандарты и качество, 2010. — 205с. Аганбегян А. Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. -
2010. — № 9. -
С.102−112.Алехина О., Губанов Д., Удалов Ф. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — № 3. -
С.82−88.Алешин В. И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. — 2012. — № 6.
— С.267−277. Базарова Л. А., Бондарев С. А. Технология управления устойчивым развитием промышленных предприятий // Микроэкономика. — 2012. — №
5. — С.53−57.Бром А. Е., Гогулина Л. С. Современные методы управления предприятием // Микроэкономика. -
2012. — № 2. -
С.66−70.Валеева Р. Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. — 2010. — №
10. — С.118−126.Васильков Ю. В., Гущина Л. С. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия // Методы менеджмента качества. -
2013. — № 2. — С.10−15.Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Businessexcellence — Деловое совершенство. — 2013.
— № 3. — С.56−60.Библиотека статей /Управленческий консалтинг. — 2014 //
http://kmsoft.ru/LD/C002/102/38 483 510.htmlМаркетинговая стратегия //
http://www.marketopedia.ru/33-marketingovaya-strategiya.htmlПланирование в современном бизнесе //
http://quality.eup.ru/ materialy6 /planmodernbusines.htmlСреднемесячная номинальная заработная плата работников в целом по субъектам Российской Федерации в 2014;2015 //
http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/wagesСтратегическое планирование: практические материалы и теоретические статьи //
http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htm Чулок А. И. Раздел 3. Стратегия инновационной деятельности // Российское предпринимательство. — 2013. — № 4 (4). //
http://www.creativeconomy.ru/articles/9008/Приложение 1Таблица 1.1Эволюция классификации организационных проблем внутрифирменного управления
АвторТипы проблем
АкарРезультаты деятельности рассматриваемой системы, трансформационный процесс, входы (ресурсы) трансформационного процесса
Акофф, Риветт
Последовательность организационных структур, запасы, распределение, расписание н рутины, смена сотрудников и поддержание результатов, конкуренция
Диборт, Симон
Проблемы продаж, маркетинга или днетрнбьюшш, прозрачность организации, человеческие взаимоотношения, отношения между сотрудниками, или командная работа
Манер, Хофман
Проблемы типа А/О — высокий уровень требований и низкое качество, тип О-А — высокий уровень требований и высокое качество, тип О/А — низкий уровень требований и высокое качество
НадлерЧеловеческая деятельность, нацеленная на самосохранение, операции и контроль, планирование и разработка, исследования, оценка, обучение, досуг
СмитДиагностика процесса целеполагання, разработка, описание, исследования, разные поколения продуктов, прогнозирование и оценка. Основные категории проблем: изменение статуса. исполнение, знания, применение
Тейлор Спецификация ресурсов, целевая спецификация; креативные, хорошо структурированные
УолшКатегории финансового учета, человеческих взаимоотношений, маркетинга, внутреннего менеджмента, внешнего менеджмента
Кован Проблемы, связанные с внешней и внутренней средой: стратегия, производство, операции, информационные системы, учет, маркетинг, коммуникации, потребители, менеджмент, человеческие ресурсы
Приложение 2Таблица 2.1Основные финансовые показатели результатов деятельности ООО «Абилити» за 2013 и 2014 годы
ПоказательЗначение показателя, тыс.
руб.Изменения 2012 г. 2013 г.2014 г.(+,-)%Объем работ (выручка от реализации без НДС)254376212 910 239 58 026 67 012,53Себестоимость156 837 177 96 197 47 220 37 611,51Прибыль от реализации5 103 535 81 442 1086 29 417,57Чистая прибыль3 456 733 25 037 5454 29 512,92Рентабельность работ, %15,4816,8217,580,84,49Рентабельность продукции, %19,720,2221,321,15,44Таблица 2.2Показатели использования основных фондов за 2013 и 2014 годы по ООО «Абилити"Показатель
Значение показателя, тыс.
руб.Изменения 2012 г. 2013 г.2014 г.(+,-)%Объем продаж (выручка от реализации без НДС)254376212 910 239 58 026 67 012,53Стоимость основных фондов6 583 969 9 785 19 216 095,023,29Фондоотдача, руб./руб.
3,573,082,81−0,3−8,73Фондоемкость, руб/руб.
0,310,320,360,039,57Фондовооруженность, руб./чел.
34 035 142 068,919,65Приложение 3Таблица 2.3Анализ продолжительности оборота капитала Наименование показателя
Обозначение, формула для расчета
Значение показателя, млн.
руб.Изменениена начало годана конец годаабсолютноеотносительное, %Коэффициенты оборачиваемости
Выручка от продаж, тыс. руб. ВР2 129 102 395 802 667 008,53Общая сумма оборотного капитала, тыс.
руб.ССОК = (290н.
г.+290к.
г.)/21 137 571 451 193 135 104,57Среднедневная выручка от продаж
СДВ=ВР/Т591,4665,574,0812,53Общая продолжительность оборота, дни
ООС=СОК/СДВ192,3218,125,7113,37 В том числе: в запасах
ОЗ=З/СДВ29,430,81,374,65 В дебиторской задолженности
ОДЗ=ДЗ/СДВ10,917,56,5760,19 В денежной наличности и краткосрочных финансовых вложениях
ОДН=ДН/СДВ21,322,81,507,03Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала
КООК = ВР/ССОК1,871,65−0,221−11,79Сумма высвобожденных средств (дополнительно привлеченных)(+,-)Э = (ВР/Т)*(ООСизм)-17 112--Приложение 4Рисунок 2.
2. Организационная структура системы управления ООО «Абилити"Приложение 5АНКЕТАпо изучению эффективности руководства и лидеров на предприятии
Просим высказать Ваше мнение, ответив на предложенные ниже вопросы. Опрос является анонимным, поэтому свою фамилию можно не указывать Ваши ответы будут использованы для составления обобщенных выводов и рекомендаций при разработке курсовой работы на тему: «развитие конкурентоспособности компании на основе эффективного руководства и лидерства"Опрос состоит из трёх последовательных частей, на каждый их которых просим вас ответить, внимательно прочитав методику ответов. Часть 1. Анализ влияния деятельности управленческого персонала на эффективность организации
Часть 2. Анализ эффективность деятельности управленческого персонала
Часть 3. Анализ особенностей управленческого труда в организации
Рисунок 2.
2. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях
Рисунок 2.
3. Контакты руководителя с подчиненными
Рисунок 2.
4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя
Рисунок 2.
8. Поддержание руководителем трудовой дисциплины
Рисунок 2.
9. Характер общения руководителя с исполнителями
Рисунок 2.
10. Поддержание руководителем трудовой дисциплины
Рисунок 2.
11. Взаимоотношения между людьми в коллективе
Рисунок 2.
12. Предоставление самостоятельности подчиненным
Рисунок 2.
13. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных
Рисунок 2.
14. Характер требовательности руководителя
Рисунок 2.
15. Склонности искать пути к примирению
Рисунок 2.
16. Поведение в критической ситуации
Рисунок 2.
17. Способным к компромиссам
Рисунок 2.
18. Взгляды на жизнь
Рисунок 2.
19. Прежде чем принять решение, выслушиваете различные мнения
Приложение 6Таблица 2.4Характеристика степени использования различных методов управления на ООО «Абилити"Группа методов
Виды используемых методов
На каком уровне менеджмента используются% использования1. Организационно-распорядительные1.
1.подбор, расстановка и работа с кадрами;
1.
2.организационное регламентирование (нормирование);1.
3.организационное планирование;
1.
4.организационное распорядительство;
1.
5.делегирование полномочий и распределение ответственности;
1.
6.организационный инструктаж;
1.
7. организационное распорядительство;
1.8 контроль исполнения;
1.
9.организационный анализ;
1.10 организационное проектирование;
1.11обобщение организационного опыта. На всех уровнях, преимущественно применяется к низшему звену1002
Экономические2.
1. система заработной платы и других форм материального поощрения работников;
2.
2. система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы;
На всех уровнях903. Социально-психологические3.
1. моральное поощрение, 3.
2. социальное планирование, 3.
4. убеждение, 3.
5. внушение, 3.
6. регулирование межличностных и межгрупповых отношений, 3.7 создание и поддержание морального климата в коллективе. На всех уровнях60Приложение 7Рисунок 2.
21. Проектная структура системы внутрифирменного управления ООО «Абилити"Приложение 8Таблица 2.5Расчет чистых доходов ООО «Абилити"Наименование показателей
Интервал планирования1 231 234
Индекс инфляции и риска0,930,870,82А. ПРИТОК 1. Выручка от реализации11 330,012463,13 709,3Итого приток11 330,012463,13 709,3Б. ОТТОК 2. Инвестиционные затраты3368,60,00,03. Операционные затраты без амортизационных отчислений9699,10 377,911104,44. Налоги642,0686,9735,0Итого отток13 709,611064,911 839,4 В. Чистый доход-2379,61 398,11869,9Таблица 2.6Расчет ЧДД ООО «Абилити"Наименование показателей
Интервал планирования12 312 341
Чистый доход (ЧД), тыс. руб.-2379,61 398,11869,92. Коэффициенты дисконтирования при реальной ставке дисконтирования = 21%0,80,70,63. Текущая стоимость чистых дисконтированных доходов -1975,1950,71 047,14. То же нарастающим итогом-1975,1−1024,322,8Рисунок 2.
24. Финансовый профиль проекта по совершенствованию системы управления ООО «Абилити»
