Заключение. 
Аттестация персонала (на примере ОАО "Мурманский тарный комбинат")

Исследование и опыт кадровой службы комбината до настоящего времени свидетельствуют о том, что существование этой службы чрезвычайно мало реализовывало свои функции управления персоналом предприятия. Деятельность вчерашней кадровой службы ограничивалось пассивной и автономной регистрацией: приём, увольнение, учёт личного состава и отчётность. В современных условиях отсутствие системы автоматизированного учёта кадров и специалистов-психологов, социологов лишают кадровую службу возможностей оперативного анализа и планирования целесообразных социальных изменений в коллективе, отстраняет её от выполнения своей сущностной функции. Расширяя свои знания в кадровой политике, руководитель, начальник отдела кадров основывается на новую концепцию кадровой службы предприятия, а это:

Прогнозирование потребности в кадрах (планирование, разработка программ и проектов покрытия потребности в рабочей силе, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в условиях рыночных отношений).

Обеспечение потребности в кадрах (профессиональная пропаганда, повышение престижа предприятия, профориентационные работы, профессиональный отбор новых работников).

Обеспечение учёта кадров (оформление приёмов, увольнений, перемещений из одного подразделения в другое, ведение личных дел, внедрение компьютерного учёта и обработки данных, системы отчётности).

Управление движением кадров (регулирования внутрипроизводственным процессом).

Осуществление контроля за рациональным использованием кадров (учёт и анализ состояния трудовой дисциплины на производстве, разработка предложений по её укреплению).

Изменение политической ориентации и экономических условий хозяйствования во всех отношениях повлияло на трудовые коллективы. Чтобы обеспечивать выпуск продукции высокого уровня в условиях конкуренции необходимо раскрывать потенциальные возможности персонала, повышать квалификацию, поэтому в последнее время администрация комбината пытается вернуться к утерянным методам управления персоналом, т. е. к идее проведения аттестации кадров.

В период преддипломной практики мною был проведен опрос работников, а в особенности — руководителей, с целью выяснить отношение к перспективе введения на комбинате периодической аттестации персонала. Был задан вопрос: считаете ли Вы своевременным и актуальным введение аттестации персонала на нашем предприятии? (Да, Нет, Затрудняюсь ответить).

В число опрошенных были включены 17 человек — инженерно-технических работников комбината.

Материалы проведенного опроса позволяют отметить довольно невысокий уровень готовности людей к аттестации.

Интересно, что 62% опрошенных не согласны с введением периодической аттестации персонала на комбинате, а 8% затруднились ответить на этот вопрос. Таким образом, 70% сомневаются в целесообразности аттестации для предприятия и для себя лично. Это связано с искусственным характером аттестационных процедур, существовавших до 1990 года. Работники, подвергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней стойкое отвращение, что мешает вводить аттестацию персонала на комбинате в настоящее время (Приложение 7).

Конечно, возвращаться к старой системе аттестации кадров вряд ли разумно. Поэтому я предлагаю более усовершенствованную (чем проводилась ранее) методику оценки персонала — собеседование. Однако непосредственно перед самой аттестацией я рекомендую провести анкетирование работников (Приложение 8).

Условно контингент аттестуемых предлагаю разделить на 3 группы. Первую группу составят специалисты всех направлений и руководители первичных трудовых коллективов, во вторую группу войдут так называемые руководители среднего звена (начальники цехов, участков, отделов и т. п.); в третью группу будут включены главные специалисты, руководители структурных подразделений и их заместители.

При проведении аттестации на комбинате я предлагаю использовать следующие рекомендации:

• 1. Общие принципы построения системы оценки:
• 1.1 Решения по сотрудникам не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии.
• 1.2 Не используется информация, порочащая человека (если нет официальных документов по правонарушениям).
• 1.3 Официальная система подачи жалоб и пересмотра решений комиссий должна доводиться до лиц, не согласных с принятым решением.
• 1.4 Во всех случаях комиссии должны руководствоваться официально принятой системой принятия кадровых решений (в соответствии с КЗоТ).
• 1.5. Следует при оценке использовать мнение более чем одного оценщика (непосредственного руководителя) для более независимой и объективной оценки.
• 1.6 Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого сотрудника.
• 1.7 В официальных документах следует избегать таких оценочных качеств, как «надежность», «энергичность», «способность», «личное отношение» .
• 1.8 Стандартные оценки результативности труда должны быть известны сотрудникам.
• 1.9 Оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не «в общем» .
• 1.10 Работникам необходимо предоставлять возможность ознакомиться с решениями относительно их работы.
• 2. Оценка результативности труда.
• 2.1 В идеальном варианте, для того чтобы система оценок работала хорошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники ее понимали, видели ее справедливость.
• 2.2 В основе оценки должны устанавливаться стандарты результативности труда для каждого рабочего места или типовой группы работающих.
• 2.3 В основу показателей для оценки должны включаться: качество выполняемой работы, ее количество, знание работы, трудовая дисциплина, необходимость контроля за выполняемой работой.
• 2.4 Дополнительными показателями служат, как правило, — инициативность, коммуникабельность, надежность.
• 2.5 Руководители подразделений совместно с представителями отдела кадров и ОТиЗ готовят приемлемые для их коллектива системы оценок.
• 2.6 Непосредственные руководители аттестуемых собирают данные по результативности труда сотрудников и представляют их руководству.
• 2.7 До заседания комиссии руководители обсуждают оценку труда с работником.
• 2.8 Оценка труда служит не только для аттестаций сотрудника на комиссии, но и для постоянной работы (с периодичностью, приемлемой для данного подразделения и вида работ).
• 3. Рекомендации руководителям при беседах по оценке работы.

Цель — сообщение результатов оценки, поощрение высокой результативности труда, изменение поведения работника, результативность труда которого не, вписывается в установленные стандарты.

• 3.1 Руководитель и оцениваемый должны готовиться к встрече и быть готовы обсуждать прошлую результативность на фоне задач нового периода.
• 3.2 Руководитель должен стараться дать работнику возможность успокоиться, и подчеркнуть, что беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы и повышения эффективности работы в будущем.
• 3.3 Руководству следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим работником.
• 3.4 Руководителю рекомендуется проводить беседу, начиная с достижений работника. Изложение недостатков рекомендуется размещать между положительными результатами. Желательно ориентировать обсуждение на комментариях о результативности работы, а не на критике личностных качеств.
• 3.5 Руководитель должен поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы.
• 3.6 Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач, и как руководитель поможет подчиненному достичь поставленных целей (если, конечно, не стоит вопрос о несоответствии занимаемой должности и переводе на менее ответственную работу или увольнении).
• 4. Перечень показателей для оценки квалификации
• 4.1 Образование;
• 4.2 Стаж работы по специальности;
• 4.3 Профессиональная компетентность;
• 4.4 Знание необходимых документов (инструкций и т. п.), умение работать с ними;
• 4.5 Качество выполняемой работы;
• 4.6 Своевременность выполнения работы;
• 4.7 Ответственность за результаты работы;
• 4.8 Способность в короткие сроки осваивать новые технические средства;
• 4.9 Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы);
• 4.10 Способность адаптироваться к новой ситуации, применять новые подходы к решению проблем;
• 4.11 Производственная этика, стиль общения;
• 4.12 Способность к творчеству, предприимчивость;
• 4.13 Способность к самооценке;
• 4.14 Кроме того, для руководителей:
  • — умение оперативно принимать решения для достижения цели,
  • — способность прогнозировать и планировать,
  • — умение организовать, анализировать и контролировать работу подчиненных.

По итогам аттестации рассчитывается экспертная оценка специалиста (Приложение 9). Для заключения аттестационной комиссии используется суммарный балл, который набрал аттестуемый:

• 65 баллов и выше — соответствует занимаемой должности и может быть рекомендован в резерв на замещение вышестоящей должности;
• 65−62 балла — соответствует занимаемой должности, но продвижению не подлежит;
• 52 балла и ниже — соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии или не соответствует занимаемой должности.

По результатам аттестации издается приказ Генерального директора, в котором утверждаются результаты аттестации работников комбината, решения об изменениях в расстановке кадров, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники.

Практическая реализация изложенных предложений и рекомендаций по изменению кадровой политики, внесение дополнений и изменений в действующий коллективный договор, позволят повысить эффективность использования кадрового потенциала ОАО «Мурманского тарного комбината», сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и задачам предприятия.