Опишите основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки

Структура управления — это элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Многолетняя практика и научные исследования выработали ряд типовых общепринятых форм построения общехозяйственных организаций. В связи с наличием в каждой организации производственных особенностей различают следующие типы структур аппарата управления:

• — линейная;
• — функциональная;
• — линейно-функциональная;
• — дивизиональная;
• — матричная;
• — матрично-штабная.

При линейной структуре управления руководители низших ступеней управления подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него. Каждый такой руководитель отвечает за весь объем деятельности. Передача управленческих решений осуществляется от одного начальника каждому подразделению. Руководитель несет полную ответственность за деятельность организации (Рис. 1).

Достоинства:

• — вертикальная иерархия построения линейной структуры обеспечивает простоту и четкость подчинения;
• — высокая квалификация руководителя — знание специфики производства в данной области и как результат понимание производственных процессов;

Недостатки:

• — линейная иерархия снижает скорость передачи управленческих решений касающихся нескольких подразделений и запросов информации и отчетов, необходимых руководителю организации, так как это должно производиться каждый раз через большую цепочку руководителей, от одного к другому, а не напрямую в соответствующее подразделение;
• — высокая квалификация руководителя — современный уровень масштаба производства и его технологическая оснащенность делает проблематичным подготовку таких специалистов;
• — отсутствие гибкости и адаптации не позволяет организации решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования;
• — в связи с вышесказанным возникает необходимость создания аппарата управления в каждом подразделении и как следствие наличие бюрократии.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства, каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Исполнители находятся в двойном подчинении (Рис. 2).

Рис. 2.

Достоинства:

• — формирование аппарата специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы
• — ликвидация дублирования в решении задач управления отдельными службами;
• — высокая скорость получения указаний идущих от разных руководителей;
• — специализация подразделений по выполнению работ единых по содержанию и технологии;
• — и как следствие повышение эффективности функционирования аппарата управления.

Недостатки:

• — усложнение связей внутри организации;
• — возможность переноса ответственности на сотрудников других подразделений;
• — длительность в принятии решений;
• — затруднение в расстановке приоритетов для выполнения задач, поставленных разными руководителями.

Линейно-функциональная (комбинированная или штабная) структура является наиболее универсальной формой организации управления. Основана на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данная форма сохраняет принцип единоначалия. Руководитель определяет первостепенность в решении задач, время и исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам оптимальных решений поставленных задач и доведения рекомендаций до руководителя, что в свою очередь способствует обеспечению эффективного управления. Таким образом, появляется возможность для привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов. Улучшение условий руководителям для решения более важных проблем (Рис. 3).

Рис. 3.

Достоинства:

• — каждый работник подчинен только одному руководителю;
• — эффективность управления.

Недостатки:

• — отсутствие гибкости и динамичности, затрудняющие достижение поставленной цели, каждое звено заинтересовано в достижении своей цели;
• — необходимость согласования принимаемых решений с верхним уровнем управления;
• — замедление сроков реализации целей;
• — рост управленческих расходов.

Для решения проблемных задач эта структура становится малоэффективной.

В дивизиональной структуре управления главной фигурой является менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Рис. 4.

Достоинства:

• — наличие тенденций к децентрализации;
• — высокая степень самостоятельности дивизионов;
• — разгрузка менеджеров базового звена управления;
• — высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
• — развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Недостатки:

• — появление дублирующих функций в дивизионах;
• — ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
• — частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
• — отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричная структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб (Рис.5).

Рис. 5.

Достоинства:

• — позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации;
• — не нарушается принцип централизованного руководства;
• — более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• — относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Недостатки:

• — трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• — высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений.

В условиях управления многофункциональными программами, требуется увеличение числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необходимым создание специального штаба — координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационнотехнических решений, фиксировать сроки выполнения программы. Такая форма организации и управления называется матрично-штабной структурой управления (Рис.5). Отличительная особенность ее в том, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое — и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационнотехническими решениями на высшем уровне.

Рис. 6.