SWOT-анализ. 
Стратегия развития Отделения рабочего проектирования ИАЗ

В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Одним из наиболее эффективных способов сбора и анализа данной информации является применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии [2].

SWOT-анализ — это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT. SWOT — это аббревиатура начальных букв английских слов:

Strengths — силы;

Weaknesses — слабости;

Opportunities — возможности;

Threats — угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength — сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness — слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity — возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat — угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры, и, прежде всего, самого продукта, его качества.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT-анализа — сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

• 1) Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
• 2) Выявить возможности и угрозы внешней среды;
• 3) Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
• 4) Сформулировать основные направления развития предприятия.

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т. д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.

Рыночные угрозы — это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п. Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды [25].

Определяем внутренние сильные стороны ОРП:

1) 10-летний опыт работы с CAD/CAM/CAE-технологиями. По мнению ведущих мировых аналитиков, основными факторами успеха в современном промышленном производстве являются: сокращение срока выхода продукции на рынок, снижение ее себестоимости и повышение качества. К числу наиболее эффективных технологий, позволяющих выполнить эти требования, принадлежат так называемые CAD/CAM/CAE-системы (системы автоматизированного проектирования, технологической подготовки производства и инженерного анализа).

CAD-системы (сomputer-aided design — компьютерная поддержка проектирования) предназначены для решения конструкторских задач и оформления конструкторской документации (более привычно они именуются системами автоматизированного проектирования — САПР). Как правило, в современные CAD-системы входят модули моделирования трехмерной объемной конструкции (детали) и оформления чертежей и текстовой конструкторской документации (спецификаций, ведомостей и т. д.). Ведущие трехмерные CAD-системы позволяют реализовать идею сквозного цикла подготовки и производства сложных промышленных изделий.

В свою очередь, CAM-системы (computer-aided manufacturing — компьютерная поддержка изготовления) предназначены для проектирования обработки изделий на станках с числовым программным управлением (ЧПУ) и выдачи программ для этих станков (фрезерных, сверлильных, эрозионных, пробивных, токарных, шлифовальных и др.). CAM-системы еще называют системами технологической подготовки производства. В настоящее время они являются практически единственным способом для изготовления сложнопрофильных деталей и сокращения цикла их производства. В CAM-системах используется трехмерная модель детали, созданная в CAD-системе.

САЕ-системы — (computer-aided engineering — поддержка инженерных расчетов) представляют собой обширный класс систем, каждая из которых позволяет решать определенную расчетную задачу (группу задач), начиная от расчетов на прочность, анализа и моделирования тепловых процессов до расчетов гидравлических систем и машин, расчетов процессов литья. В CAЕ-системах также используется трехмерная модель изделия, созданная в CAD-системе. CAE-системы еще называют системами инженерного анализа.

Выгоды от применения CAD/CAM/CAE-системы занимают особое положение среди других приложений, поскольку представляют индустриальные технологии, непосредственно направленные в наиболее важные области материального производства (см. рисунок 9). В настоящее время общепризнанным фактом является невозможность изготовления сложной наукоемкой продукции (кораблей, самолетов, танков, различных видов промышленного оборудования и др.) без применения CAD/CAM/CAE-систем. За последние годы CAD/CAM/CAE-системы прошли путь от сравнительно простых чертежных приложений до интегрированных программных комплексов, обеспечивающих единую поддержку всего цикла разработки, начиная от эскизного проектирования и заканчивая технологической подготовкой производства, испытаниями и сопровождением [20].

Рисунок 9. Схема применения 3D-моделей

Современные CAD/CAM/CAE-системы не только дают возможность сократить срок внедрения новых изделий, но и оказывают существенное влияние на технологию производства, позволяя повысить качество и надежность выпускаемой продукции (повышая, тем самым, ее конкурентоспособность). В частности, путем компьютерного моделирования сложных изделий проектировщик может зафиксировать нестыковку и экономит на стоимости изготовления физического прототипа. Даже для такого относительно несложного изделия, как телефон, стоимость прототипа может составлять несколько тысяч долларов, создание модели двигателя обойдется в полмиллиона долларов, а полномасштабный прототип самолета будет стоить уже десятки миллионов долларов.

Отделение Рабочего Проектирования Корпорации «Иркут» обладает уникальным опытом применения CAD/CAM/CAE-систем в рабочем проектировании изделий авиационной техники. Основными инструментами конструктором являются CAD/CAM-система Unigraphics NX и PDM-система Teamcenter Engineering компании UGS.

Unigraphics NX обладает технологиями, которые дают возможность полностью изменить методологический подход к процессу проектирования, сделав его существенно параллельным с сохранением основных связей между этапами, дающими возможность быстро вносить и отслеживать изменения на всех этапах изготовления изделия. Геометрическое моделирование является основополагающей частью современных CAD систем (см. рисунок 10). Возможность создавать точные модели деталей является фундаментом компьютерного проектирования. Производители ищут возможности постоянного улучшения качества проектирования и пытаются ускорить процесс создания изделия. Unigraphics NX предлагает конструктору самые лучшие инструменты для его работы, основанные на технологии использования знаний во время всего процесса проектирования [11].

Рисунок 10. Пример 3D-модели элемента конструкции.

Teamcenter Engineering позволяет конструкторам и технологам синхронизировать их данные, использовать общие модели в сквозных процессах и эффективно взаимодействовать в полностью цифровой среде. Используя эти возможности, вы можете улучшить качество своих изделий, сократить время и сроки производства и ускорить весь жизненный цикл.

Teamcenter Engineering дает возможность возвращать инвестиции, сделанные в CAD, за счет тесной интеграции различных систем САПР включая Unigraphics, SolidEdge, Pro-E, Catia и AutoCAD. Teamcenter Engineering обеспечивает среду, в которой легко работают любые из перечисленных систем, и все члены команды могут легко видеть и понимать виртуальный продукт, без необходимости изучать работу в CAD системах.

Teamcenter Engineering является лидером в использовании различных систем CAD и возможности совместного использования знаний. Он дает вам возможность объединить ваши корпоративные базы данных в одной системе.

Teamcenter Engineering позволяет географически разделенной команде разработчиков координировать свою работу в ходе совместного проекта. Каждый член команды может легко принять участие в любом автоматизированном процессе проектирования или подготовки производства Интегрированная среда визуализации Teamcenter Engineering улучшает взаимодействие всех членов команды, так же как и взаимодействие команды во время всего жизненного цикла. Это дает вам возможность внести больше инноваций в свой проект и быть уверенным, что все будет правильно сконструировано, проверено и изготовлено. [23].

Широкое применение CAD/CAM/CAE-технологий в ОРП Корпорации «Иркут» позволяет Корпорации реализовать один из основных принципов современной методологии рабочего проектирования: работу в режиме «распределенного КБ». Идея заключается в том, что территориально удаленные группы конструкторов выполняют работу над проектом в едином информационном пространстве в реальном времени. Корпорация «Иркут» является пионером подобной организации работ в российской авиационной промышленности. Так, А. Федоров, рассказывая о проекте нового российско-индийского транспортного самолета сообщил, что основными участниками проекта создания транспортного самолета будут НПК «Иркут», корпорация HAL, авиационный комплекс «Ильюшин». Он не исключил, что к разработке самолета будут привлечены также конструкторы других КБ, в частности, конструкторские бюро Яковлева и Бериева [19].

Президент НПК «Иркут» отметил, что «рабочее проектирование будет производиться так называемым распределенным КБ. С этой целью планируется создать специальную закрытую сеть, которая будет связывать „Иркут“, авиационный комплекс Ильюшина, КБ Бериева и корпорацию HAL. На базе единой электронной модели будет вестись проектирование одновременно несколькими конструкторскими бюро. С этой целью планируется создать два мощных сервера — один в России, другой в Индии, которые фактически будут являться базой данных для создания этого самолета» .

" Процесс разработки этого самолета строится на совершенно новых технологиях. Это полностью безбумажная технология, электронное трехмерное проектирование с созданием электронной модели самолета" , — подчеркнул он. [3].

2) Лидерские позиции среди конструкторских подразделений российской авиапромышленности в части методологии электронного моделирования. В настоящей ситуации, когда на рынок инженерного труда в России активно выходят все новые и новые участники, осваивающие CAD/CAM/CAE-технологии простого владения технологиями для получения устойчивого конкурентного преимущества уже не достаточно. Отделение Рабочего Проектирования Корпорации «Иркут» одним из первых начало работы по разработке оптимальной методологии разработки 3D-моделей, обеспечивающей минимальные сроки моделирования и высокое качество разрабатываемых моделей. Подготовлен ряд проектов нормативных документов, описывающих порядок разработки и требования к 3D-моделям, разработанные на основе требований производства ИАЗ. Определен порядок управления, разработанными электронными конструкторскими данными (3D-модели и состав изделия в Teamcenter), включающий в себя, кроме правил разработки, порядок сопровождения, изменения и применения в производстве разработанных данных.

На базе разработанных ОРП норм и правил разрабатывали аналогичные документы такие знаменитые фирмы, как ТАНТК им Г. М. Бериева и ОКБ Сухого. В настоящее время заключается договор между Корпорацией «Иркут» и Национальным Институтом Авиационных Технологий по совместной разработке стандартов по методологии электронного моделирования. Такие стандарты будут иметь статус отраслевых, что позволит Корпорации закрепить права на интеллектуальную собственность, а также распространить внутрикорпоративные правила выполнения инженерных работ на всю авиапромышленность РФ. Подобный подход упростит процедуру выполнения совместных проектов конструкторскими организациями авиапрома.

3) Опыт работы с ведущими конструкторскими бюро России. Первым опытом работы по внешним договорам для ОРП стала совместная с конструкторами ТАНТК им. Г. М. Бериева работа по разработке 3D-моделей на израильский самолет дальнего радиолокационного обнаружения AI. На этом проекте разрабатывались принципы работы для внешнего заказчика, отрабатывались порядок взаимодействия, определение совместных требований к продукту, формы контрактных документов.

Вторым крупным внешним проектом для ОРП явилось участие в разработке совместного российско-американского регионального самолета RRJ. Головным разработчиком самолета является ЗАО «Гражданские самолеты Сухого», совместно с Boeing. Особенностью выполнения данных работ явилось не просто разработка 3D-моделей, а выполнение полного цикла рабочего проектирования, включая расчеты на прочность в CAE-системах. Силами ОРП была выполнена разработка конструкции элерона и хвостовой части крыла. При этом, по мнению специалистов ЗАО «ГСС», качество работ, выполняемых ОРП Корпорации «Иркут» существенно превышает качество работ других субподрядчиков по данному проекту. Сразу после окончания работ по первому договору со стороны ЗАО «ГСС» поступило предложение выполнить разработку конструкции закрылков.

В процессе работ по проекту RRJ персонал ОРП получил бесценный опыт рабочего проектирования самолетных конструкций, включая конструкции из композитных материалов. Кроме того, проект RRJ широко известен и за рубежом. По нему также работает ряд европейских авиационных фирм. Поэтому участие в данном проекте конструкторских подразделений Корпорации «Иркут» существенно повышает их авторитет на европейском рынке инженерного труда.

4) Опыт работы с европейскими авиастроительными фирмами. Одним из наиболее приоритетных направлений в работе Корпорации «Иркут» является промышленная кооперация с европейскими авиастроительными компаниями. Первые же контракты на изготовление компонентов авиационной техники, заключенные с концерном Airbus, потребовали разработки комплекса электронных конструкторских данных на изготавливаемые компоненты, так как конструкторская документация поступила от Airbus в «бумажном» виде, что не соответствует требованиям современного производства Корпорации «Иркут», ориентированного на широкое применение электронной геометрической увязки и изготовление деталей и оснастки на станках с ЧПУ. От конструкторов ОРП потребовалось в очень сжатые сроки освоить абсолютно новую систему конструкторской документации и разработать комплект 3D-моделей на компоненты Airbus (см. рисунок 11). Эта задача была успешно решена, причем для конструкторов ОРП явилось неожиданностью большое количество неувязок в КД Airbus. Качество разработки 3D-моделей, обеспечиваемое конструкторами ОРП, в свою очередь, явилось неожиданностью для специалистов Airbus.

Рисунок 11. 3D-модель подцентропланной балки самолета А320, разработанная конструкторами ОРП.

В процессе работы по компонентам Airbus конструктора ОРП получили опыт по работе с европейской системой конструкторской документации, международными правилами и требованиями к 3D-моделям авиационных конструкций. Подобным опытом (исключая инженерные центры ECAR и «Прогресстех», принадлежащие Airbus и Boeing) не обладает сегодня не одно конструкторское бюро в России. Сегодня Airbus проявляет большую заинтересованность в продолжении совместных работ с Корпорацией «Иркут». Так прорабатываются предложения по изготовлению целых агрегатов самолетов семейства А320 и А350 на принципах разделения рисков. В этом случае на конструкторов ОРП будет возложена задача не просто оцифровки, а полного цикла рабочего проектирования изготавливаемых агрегатов.

Используя опыт, полученный при работе с концерном Airbus, а также тот факт, что Корпорация «Иркут» была официально включена в реестр поставщиков Airbus, что свидетельствует о соответствии корпоративной системы менеджмента качества европейским нормам, Отделение Рабочего Проектирования приступило к выполнению инженерных работ по договорам с европейскими заказчиками. Первой такой работой стали два пилотных проекта с итальянской авиастроительной фирмой Alenia Aeronautica, входящей в крупнейшую итальянскую военно-промышленную группу компаний Finmecanica.

В ходе данного проекта конструктора ОРП в течение нескольких недель самостоятельно освоили новую для себя CAD-систему CATIA (см. рисунок 12) и систему конечно-элементного анализа для проведения расчетов на усталость Nastran Fatigue (см. рисунок 13).

Рисунок 12. 3D-модель шпангоута самолета С-27J, разработанная конструкторами ОРП в CAD-системе CATIA.

Рисунок 13. Конечно-элементная модель гермошпангоута А380.

Результаты работы побудили итальянскую сторону выставить предложение по оцифровке практически целого фюзеляжа самолета C-27J. В настоящее время ситуация сложилась так, что объем предложений только от европейских заказчиков в несколько раз превышает мощность подразделения.

Определяем внутренние слабые стороны ОРП:

1) Загрузка персонала текущими работами. Несмотря на широкие перспективы ОРП в части инженерных работ по внешним договорам на сегодняшний день оно является подразделением ИАЗ — филиала ОАО «Корпорация «Иркут». Поэтому отделение на 50−70% своей мощности загружено выполнением текущих работ по разработке и сопровождению 3D-моделей в интересах производства ИАЗ.

Уровень подготовки конструкторов ОРП позволяет сосредоточиться на выполнении работ по рабочему проектированию в CAD/CAM-технологиях в интересах Корпорации и внешних заказчиков, но вместо этого подразделение вынуждено тратить значительные ресурсы на простую разработку 3D-моделей по имеющейся КД. Подобные работы не соответствуют сегодняшнему уровню ОРП, но передать их в другие подразделения не представляется возможным ввиду отсутствия подготовленного к работе с CAD-технологиями персонала. Так, выполнение оцифровки самолета Як-130 потребовало сворачивания части совместных проектов с конструкторскими бюро в России и делает проблематичным расширение имеющихся заказов от европейских заказчиков.

2) Недостаток квалифицированного персонала. На сегодняшний день явно просматривается недостаток мощности подразделения. В течение двух последних лет ОРП прекрасно зарекомендовало себя на российском рынке инженерного труда и вышло на зарубежный. Объем заказов и предложений в несколько раз превышает мощность подразделения (50 человек, около 100 000 н/ч в год). Так только предложения от фирмы Alenia составляют объемы работ около .

Положение усугубляется тем, что на подготовку конструкторов уровня ОРП уходит около 2-х лет после приятия их в штат подразделения. Основной приток молодых специалистов происходит с Факультета Транспортных Систем ИрГТУ, что не обеспечивает потребности в персонале, т. к. эти специалисты востребованы и в других подразделениях ИАЗ. Других учебных заведений, обеспечивающих должный уровень подготовки специалистов, в Иркутске не имеется.

3) Отсутствует фиксация накопленного опыта. Имея лидирующие позиции в части методологии 3D-моделирования, в ОРП долгое время не уделялось достаточного внимания фиксации накопленного опыта в виде нормативных документов. В условиях выполнения совместных проектов с другими конструкторскими организациями происходит «утечка» информации и незамедлительная фиксация ее в нормативных документах сторонних организаций. В дальнейшем эти документы преподносятся как собственные разработки, что при отсутствии собственных документов опровергнуть невозможно. В результате: потеря авторитета на рынке инженерного труда и формирование подобного авторитета своим конкурентам.

Также отсутствие нормативной базы ведет к длительному сроку обучения вновь приходящих специалистов, потере со временем части собственных разработок.

4) Отсутствие инфраструктуры для дальнейшего развития подразделения. Как уже упоминалось выше, Отделение Рабочего Проектирования остро нуждается в увеличении мощности через дополнительный набор персонала. В то же время в настоящее время территории для увеличения численности отделения нет. Более того, при имеющейся численности подразделение занимает территорию вдвое меньшую требующейся. При такой скученности в летний период температура в помещении достигает 35−40?С.

Чтобы хоть как-то облегчить ситуацию была организована работа в 2 смены. Что бы закрыть объемы работ, необходимые к выполнению медленно, но происходит набор персонала. Это привело к тому, что на сегодняшний день персонал ОРП рассредоточен по 3-м заводским территориям, за 2 километра друг от друга. Естественно, что управлением таким подразделением мало эффективно.

Определяем возможности ОРП:

Использование бренда Корпорации «Иркут». Сегодня Корпорация «Иркут» — ведущее авиастроительное предприятие России. Корпорация обеспечивает полный цикл разработки, производства, реализации и послепродажного обслуживания авиационной техники военного и гражданского назначения. Основными продуктами «Иркута» являются боевые самолеты Су-30МКИ, самолет-амфибия Бе-200, учебно-тренировочный и легкий ударный самолет Як-130 и беспилотные летательные аппараты. Выручка за 2004 год составила 18,5 млрд руб., чистая прибыль — 841,239 млн руб. Текущий портфель заказов корпорации составляет порядка 3,9 млрд долл. [16]. Корпорация является наиболее успешной самолетостроительной компанией в стране, а также пользуется авторитетом на зарубежных рынках. Так в 2005 году корпорация успешно прошла аудит системы менеджмента качества на соответствие европейскому стандарту EN9100, проводимый специалистами Airbus и официально включена в реестр поставщиков Airbus, что является своеобразным пропуском в клуб европейских производителей авиационной техники.

Мощным толчком к повышению статуса Корпорации станет, как ожидается, назначение на пост главы Объединенной Авиастроительной Корпорации бывшего президента и нынешнего председателя совета директоров «Иркута» А. И. Федорова. Другим претендентом на эту должность был Генеральный директор АХК «Сухой» М. А. Погосян. По прогнозам аналитиков победа Федорова приведет к лидирующей роли в авиапроме «Иркута» и РСК «МиГ». В то же время АХК «Сухой» — основной конкурент «Иркута» отходит на второй план.

В работы уже вновь создаваемой ОАК планируются масштабные проекты по конструкторским работам с европейскими авиастроителями. В силу отсутствия собственного КБ у ОАК, а так же значительным отставанием большей части российских авиационных ОКБ в части освоения проектирования в CAD-системах (кроме ОКБ Сухого) становится очевидным, что основным подрядчиком будет «Иркут», передовым конструкторским подразделением и является ОРП.

Дефицит на рынке инженерного труда России. Сегодняшняя ситуация на рынке инженерного труда в стране в значительной степени связана с созданием в Москве инженерных центров ECAR (Airbus) и «Прогреcстех» (Boeing). Данные центры проводят целенаправленную и агрессивную политику в части «выкачивания» специалистов из конструкторских организаций РФ. За несколько лет подобная деятельность привела практически к полному «обескровливанию» конструкторских подразделений в европейской части страны. Для примера: численность конструкторов в ОКБ Нижегородского завода «Сокол» за 2 года уменьшилась втрое, средний возраст специалистов составляет 50−55 лет. Естественно ни о каком развитии предприятия в части внедрения CAD/CAM-технологий не может быть и речи.

В силу географической удаленности Иркутска от этих центров «Иркуту» пока удается сохранить свой потенциал. Сегодня ОРП оказывает услуги по 3D-моделированию и рабочему проектированию тому же «Соколу».

Востребованность на европейском рынке инженерного труда. Подобная востребованность обусловлена двумя факторами:

высокое качество конструкторских данных, разрабатываемых ОРП. Европейские производители могли убедится в этом на примере разработки 3D-моделей на компоненты Airbus;

сравнительно низкая цена на выполняемые ОРП инженерные работы. Для примера при работе ОРП с итальянской фирмой Alenia стоимость одного нормочаса составила 25 евро, тогда как стоимость аналогичных инженерных работ на европейском рынке составляет 70−90 евро.

Определяем угрозы ОРП:

• 1) Потеря квалифицированного персонала, вследствие недостаточного уровня оплаты труда и активной позицией центров ECAR и «Прогресстех». Сегодня не вызывает сомнений абсолютно неадекватный уровень оплаты труда в конструкторских подразделениях Корпорации «Иркут». Летом 2005 года ОРП пережило первую атаку со стороны «Прогресстеха». Результат: потеря одного специалиста. В течении полугода подразделение потеряло еще 2-х специалистов. Причем уходят лучшие, те кто работал еще в КБ ОМ. Вместе с ними уходят знания, опыт, традиции отделения. Имеется информация, что центр ECAR также планирует дополнительный набор до 100 специалистов. Учитывая дефицит инженерных кадров на европейской части страны, резонно предположить, что выше названные инженерные центры обратят более пристальное внимание на авиационные предприятия Сибири и Дальнего Востока. Необходимы срочные меры по предотвращению оттока специалистов.
• 2) Утеря лидирующих позиций в части применения CAD/CAM-технологий, вследствие отсутствия фиксации и развития опыта, развития аналогичных подразделений. В связи с недостатком мощностей и, как следствие, отсутствия нормативной фиксации разработанных методик и отсутствия новых разработок, созданные когда-то при поддержке и на основе опыта ОРП конструкторские подразделения других организаций начинают обгонять в ряде областей конструкторские подразделения «Иркута». На сегодняшний день основными конкурентами являются: ОКБ Сухого, ТАНТК им. Г. М. Бериева, КнААПО.

Проведенный выше SWOT-анализ ОРП можно представить в табличной форме (см. таблицу 4).

Таблица 4

Результаты SWOT-анализа ОРП.