Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия

Анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) предприятия является вторым ключевым этапом стратегического анализа.

Цель внутреннего стратегического анализа — выявить круг возможностей, которыми располагает предприятие для осуществления своей деятельности, и препятствий к этому. [13] При этом возможно три методических подхода к анализу:

• 1. Выявление сильных и слабых сторон в деятельности предприятия и построение стратегии по принципу их сбалансирования;
• 2. Выявление проблем и построение стратегии по их разрешению;
• 3. Оценка возможности ресурсного потенциала по видам ресурсов.

Выявление сильных и слабых сторон в деятельности предприятия.

Внутренняя среда организации — та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Выявление сильных и слабых сторон в деятельности предприятия осуществляется с помощью SNW-анализа.

SNW-анализ — это анализ слабых и сильных сторон организации, оценивается внутренняя среда по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона).

Сильные стороны (S) служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять.

Слабые стороны (W) — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

SNW — анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

Для составления SNW-анализа необходимо заполнить таблицу 1.3.

Таблица 1.3

SNW-анализ предприятия

Определение стратегических проблем предприятия

Следующим моментом является определение стратегических проблем. Стратегическая проблема — это несоответствие состояния предприятия целям его стратегии. Проблема может быть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия.

Для выявления проблем оцениваются следующие аспекты.

В сфере производственной деятельности:

• — наличие необходимого оборудования, оснастки и технологии для изготовления новой продукции;
• — степень гибкости производственного потенциала, возможности быстрой переналадки оборудования;
• — достаточность производственных мощностей и их технический уровень;
• — возможность (при необходимости) осуществления реконструкции или технического перевооружения;
• — наличие необходимых материальных ресурсов.

В сфере финансов:

• — наличие необходимых финансовых и инвестиционных ресурсов;
• — предельно возможный размер привлечения заемных финансовых средств.

В сфере инноваций:

• — состояние научного задела;
• — инновационный опыт, творческие способности специалистов;
• — наличие необходимых научно-производственных фондов;
• — патентно-лицензионное обеспечение.

В сфере маркетинга:

• — организация маркетинга, опыт и масштабы маркетинговой деятельности;
• — способность прогнозировать ситуацию на рынке, управлять спросом.

В организационном плане:

• — способность эффективно организовывать работу подразделений;
• — возможность реализации намеченных целей при существующей организационной и производственной структуре;
• — наличие единой корпоративной культуры;
• — уровень обеспеченности трудовыми ресурсами и квалификационный потенциал.

В конкурентном аспекте:

• — характер взаимоотношений с поставщиками сырья и материалов, наличие опыта работы с ними;
• — уровень издержек, возможность достижения преимущества по издержкам относительно конкурентов.

В результате выявленных несоответствий состояния внутреннего потенциала предприятия выбранным стратегическим приоритетам должны быть намечены действия по преодолению этих несоответствий, то есть по изменению определенных параметров внутреннего потенциала. Выявленные сильные стороны необходимо использовать, слабые — преодолевать, если в этом есть необходимость.

Портфельный анализ

При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие направления деятельности являются приоритетными, как они будут финансироваться и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Бостонской консультационной группы (БКГ), матрицу «продукт-рынок» И. Ансоффа или матрицу McKinsey.

Одним из самых известных методов портфельного анализа является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), позволяющая предприятию классифицировать продукцию по её доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли.

Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Матрица БКГ представлена в таблице 1.4.

Таблица 1.4.

Матрица БКГ ООО «Аниматех»

Преимущество матрицы БКГ — рассмотрение набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла и выработка рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

• — «звезды», приносят основную прибыль предприятию и способствуют экономическому росту;
• — «дойные коровы» — переживают период зрелости (темп роста замедляется), не нуждаются в инвестициях, приносят прибыль, которая используется на финансирование товара — «проблему»;
• — «проблема» — это, как правило, новые товары, нуждающиеся в рекламе, в продвижении на рынок, не приносят пока прибыли, но в будущем могут стать «звездами»;
• — «собаки» — нежизнеспособны, не способствуют экономическому росту, не приносят прибыли, но дополняют ассортимент предлагаемого товара.

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:

«Проблема» «Звезда» «Дойная корова» (если неизбежно) «Собака».

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать:

• — 2−3 товара-«коровы»;
• — 1−2 «звезды»;
• — несколько «проблем» в качестве задела на будущее и
• — возможно, небольшое число товаров-«собак».

Избыток стареющих товаров «собак» указывают на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. Основные стратегические факторы внутренней среды, которые оказывают значительное влияние на предприятие в настоящем или будущем, удобно расположить в виде таблицы 1.5.

Таблица 1.5

Сильные и слабые стороны предприятия