Направления повышения эффективности использования трудового потенциала

Зарубежный опыт управления кадрами (на примере Японии)

трудовой мотивация кадр зарубежный Известно, что хорошо организованное управление компанией — залог её успешной деятельности. Существуют различные школы менеджмента: американская, европейская, японская. У каждой из них свои особенности, связанные с национальными традициями страны.

В принципе, вопрос о том, какой менеджмент лучше — японский, американский или европейский, — не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения.

Быстрое экономическое развитие Японии и постепенное превращение её в лидера по производству высокотехнологичной продукции породили во всём мире повышенный интерес к опыту организации производства и управления в этой стране.

Особое внимание привлекает японская система управления производством, которая во многих научных исследованиях рассматривается как образец высокой эффективности и рациональности, а японские компании — «идеальными» организмами, сочетающие в себе высокую прибыльность с заботой о работниках, ускоренное развитие и внедрение новой техники и технологии с постоянной ориентацией на нужды потребителей и т. п. Сегодня многие теоретики и западного управления пытаются представить крупные японские компании как «модель будущего», которой следует подражать фирмам других стран, если они хотят обеспечить себе возможность выживания в условиях жесточайшей конкурентной борьбы. [24, с. 5].

Японская экономика в целом, так же как и система управления, далеко не однородна. Большинство методов, которые формируют так называемый японский стиль управления, имеют место только в наиболее крупных и конкурентоспособных компаниях. Причём даже японские специалисты признают, что существует значительное различие в уровнях производительности труда и эффективности производства между несколькими ведущими отраслями промышленности и остальной экономикой.

Организационная структура японских компаний отражает её корпоративную философию. На Западе, где главное — экономическая эффективность, компания строится по признаку функционального разделения труда и потому тяготеет к горизонтальной структуре, т.к. каждое подразделение работает независимо, в соответствии со своей специализацией. В Японии же, где упор делается на личностные аспекты, структура базируется на взаимопомощи и иерархии. [35, с. 116].

Организационная структура японских корпораций эволюционировала по пути преодоления традиционных проблем организации управления, таких, как излишняя централизация, отсутствие оперативности в принятии решений, доминирование вертикальных отношений, недостаток горизонтальных связей. Наиболее распространенным стал переход к системе децентрализованных отделений, использование систем различных советов и комитетов для менеджеров уровней с целью активизации связей по горизонтали, применение штабных служб, использование программно-целевых структур правления решением отдельных важных задач.

Теоретики и практики пытаются понять, почему японские компаниям удаётся действовать более эффективно по сравнению со своими зарубежными конкурентами. Анализ целой совокупности факторов показывает, что этот процесс во многом обусловлен специфическими методами управления трудовыми ресурсами на всех уровнях. Именно в области управления трудовыми ресурсами сконцентрированы важные специфические элементы, позволяющие понять особенности функционирования японской системы управления производством в целом. [24, с. 49].

В центре внимания японской системы управления находятся человеческие ресурсы, её персонал. Принимая нужного работника на службу, фирма берёт на себя роль «заботливого отца». Эта роль проявляется в гарантии постоянной работы, внимательному отношению к нуждам трудящихся, в оплате труда в зависимости от «стоимости жизни каждого работника». В ответ, фирма, естественно, требует от рабочих и служащих соответствующей отдачи, преданности делу, интересам компании, добросовестной работы. Вся пропаганда направлена на то, чтобы выработать уникальную «философию компании», внушить работающим чувство, что он являются членами единой «семьи» и обязаны разделять её цели. [47, с. 19].

Концептуальная схема японской системы управления представлена на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Концептуальная схема японской системы управления Примечание. Источник [24, с. 137].

Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным, это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджмента состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба. [25, с. 191].

Повышенный интерес к японским методам управления трудовыми ресурсами вызывается тем, что японские рабочие и служащие, получая примерно одинаковую зарплату, трудятся с гораздо большей интенсивностью, чем в других развитых странах. У работников японских фирм формируется «ответственное» отношение к выполнению своих производственных обязанностей, чем во многих случаях обеспечивается максимальная интенсивность и производительность.

Так, в одном из докладов Европейского экономического сообщества, посвящённом проблемам управления трудовыми ресурсами в различных странах, утверждалось, что Япония является страной «работоманов», для которых работа является своего рода наркотическим средством, потребление которого заменяет все радости жизни. [24, с. 52].

Формирование у работников японских фирм таких устойчивых стереотипов поведения как «преданность» компании, стремление работать с максимальной отдачей и производительностью, постоянно повышать свою квалификацию, эффективность и интенсивность труда объясняется национальными чертами, культурой и традициями японцев.

У каждого рабочего, а также бригадира — своя производственная норма. Тех, кто в ней не справляется, ожидает порицание, сверхурочная работа или лишение премии. В периоды неблагоприятной конъюнктуры размер выплат уменьшаются, японские рабочие в значительной степени ощущают зависимость своего благосостояния от финансового благополучия фирмы, а потому имеют вполне материальный стимул хорошо трудиться и поддерживать все начинания компании. [47, с. 20].

В работах японских и западных специалистов, выделяется три основных элемента, которые образуют в своей совокупности японскую систему управления трудовыми ресурсами:

• 1) это система «пожизненного найма», согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учёбы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. Такая практика существует только для постоянных работников крупных компаний и государственных учреждений и не охватывает временных работников этой компании. Постоянный работник находится в привилегированном положении по сравнению с другими категориями работников: он существенно застрахован от безработицы, поскольку увольнения постоянных работников крайне редки [24, с. 19];
• 2) система продвижения и оплаты труда на основе выслуги лет и стажа работы в данной фирме (система «нэнко»). Постоянному работнику гарантируется устойчивое повышение зарплаты из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника. Для служащих по мере работы в фирме предусматривается возможность служебного роста и продвижение на более высокие уровни иерархии, заполнение мест вышедших на пенсию сотрудников. Использование подобного принципа обеспечивает устойчивые стимулы для того, чтобы как можно дольше работать в одной и той же компании, а также заинтересованность в сохранении благоприятного психологического климата в коллективе фирмы [24, с. 53];
• 3) наличие в каждой фирме своих «независимых» профсоюзов. В рамках этого профсоюза делается попытка объединить цели и интересы наёмных работников и руководства компании для достижения высоких конечных результатов.

Система пожизненного найма является той основой, которая обеспечивает повышение «преданности» работников японских компаний, их стремление работать с максимальной отдачей, в конечном итоге обуславливает «неповторимость», «уникальность» и эффективное функционирование всей системы управления персоналом в японских компаниях. Эта система гарантирует долгосрочную занятость, которая сегодня обеспечивается далеко не во всех фирмах и охватывает только наиболее квалифицированных работников.

Опыт показывает, что обеспечение занятости является одной из наиболее сложных проблем повышения конкурентоспособности. Однако некоторые руководители не хотят рассматривать эту проблему, т.к. считают, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако, если руководители ожидают от рабочих готовность повышать производительность, качества и эффективность, то со своей стороны они должны быть готовы предоставить определённые гарантии сохранения работы. [14, с. 167].

По-моему мнению, разумные гарантии сохранения работы для персонала делают любую компанию более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированных людей.

Гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивает значительный экономический эффект и формирует работников желание повышать эффективность своей работы, не опасаясь увольнения. Никому не нравиться перспектива быть уволенным. Однако страх неожиданно потерять работу, пока ещё довольно силён, что не способствует росту производительности.

В японских компаниях есть два отдела, которые по своим функциям и структуре не имеют точных аналогов в западных организациях.

Один из них — отдел общих вопросов («сому-бу»). Он занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями, отношениями с акционерами, государственными учреждениями, документацией и другими. Другой — отдел кадров («дзин-дзибу»), часто представляющий собой ответвление «сому-бу» и выделяющийся из него, когда компания достигает определённого размера. Он функционирует как центральное подразделение по всем кадровым вопросам.

Руководство кадрами в Японии — больше, чем просто одна из множества функций, характерных для любой деловой организации, по значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом, финансами. В нём проявляется корпоративная философия и своеобразная организация труда, которую можно обозначить термином «промышленная семейность».

Промышленная семейность означает, что коммерческое и промышленное предприятие рассматривается не только как экономическое образование, но и (что ещё важнее) как сообщество работающих здесь людей. Для большинства из них любая организация в определенной степени олицетворяет образ человеческой семьи. [46, с. 96].

Свой нынешний и будущий общественный статус, равно как и возможности физического и духового развития, во многом, а иногда и полностью работники связывают со своей компанией, которая берёт на себя заботу о людях, включая сферы, не связанные со службой. Такая философия предпринимательства находит своё отражение в норме долгосрочной занятости и том большом значении, которое придаётся стажу.

Ни один член «семьи» при увольнении из компании не должен быть оставлен без заботы о его будущем, даже в тяжёлые времена.

Со старшими членами «семьи» обращаются более почтительно, чем с младшими, потому что длительный стаж работы указывает на верность компании и большой опыт — рабочий и жизненный.

Чтобы сплочённость в группе сохранялась и усиливалась, в ней должна постоянно поддерживаться гармония на всех уровнях. Во всех вопросах всегда необходимо искать компромисс.

Собрания персонала проводятся не столько для принятия решения или информации о нём, сколько для поощрения участия в делах компании. Неформальные и частые контакты помогают достижению консенсуса. В этом контексте руководитель в большей степени поддерживает гармонию, чем тянет за собой и подталкивает группу.

Поскольку от судьбы компании зависит судьба каждого, необходимо равное отношение со всеми. Равное не означает одинаковое. В стране существуют социально принятые нормы, дифференцирующие людей по уровням формального образования, стажу, возрасту, посту и даже полу. [35, с. 115].

В японских компаниях существует различие между двумя уровнями управления кадрами — уровнем компании и индивидуальным уровнем.

На уровне компании отдел кадров — центральное подразделение, занимающееся институционализированными и формальными аспектами управления кадрами. Кроме того, он всеми возможными способами помогает осуществлению этого руководства на индивидуальном уровне, на котором все и каждый — начальники, подчинённые и коллеги — должны заниматься личными и неформальными аспектами работы с кадрами, другими словами, гармонизацией межличностных отношений на местах.

Обычно в компаниях тщательно следят только за одним долгосрочным показателем — сбалансированной структурой рабочей силы. На это есть две причины. Первая — экономическая: каждый год определённое число работников уходит в отставку по достижению возрастного предела (когда они получают наивысшую зарплату). Это значительно сокращает расходы на зарплату, т.к. их заменяют неопытные выпускники школ, получающие меньше всего в компании. Вторая причина заключается в том, что поддержание определённой возрастной структуры облегчает продвижение по службе. Японская система служебного роста работника представлена на рисунке 3.2.

Рис. 3.2. Японская модель служебного роста работника Примечание. Источник [23, с. 6].

В японских компаниях сверхурочная работа рассматривается двояко. Во — первых, её применение экономичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетворения колеблющегося спроса. Во — вторых, она приносит работникам дополнительный доход. Сверхурочные не считаются здесь проявлением некомпетентности руководителей производства или неправильного планирования использования рабочей силы. С согласия работников они могут быть назначены в любое время и в любой период. [35, с. 116].

Японская компания считает, что специализация и разделение труда и акцент на индивидуальную эффективность могут повредить эффективности компании в целом. Поэтому чаще всего поощряется именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интересы всей компании.

Набор работников ориентирован на удовлетворение общих интересов компании, а не на выполнение конкретной работы в конкретном месте. Новых сотрудников набирает компания, а не отдельный управляющий. Даже когда работа становится ненужной, людей не увольняют. Компания обеспечивает им переобучение и переводит на другие места или в свои региональные отделения. [46, с. 99].

В Японии большое внимание уделяется развитию всех направлений подготовки и переподготовки кадров. Главная цель — повышение квалификации различных категорий работников, включая управляющих. Для обеспечения процесса постоянного повышения квалификации и развития профессиональных навыков широко используются различные курсы и программы обучения, ориентированные на самые различные категории трудящихся. В настоящее время практически каждый работник, который трудиться в японской промышленности, имеет законченное среднее образование. Практически каждый работник японской компании независимо от уровня образования и занимаемой должности участвует в деятельности различных курсов повышения квалификации. В условиях современного мобильного и технологически сложного производства работники при высоких профессиональных навыках должно обладать ещё одним важным качеством — способностью в максимально короткие сроки приспосабливаться к постоянно меняющимся и, как правило, усложняющимся условиям производственной деятельности. В этой связи значительным образом изменяется ориентация в подготовке и переподготовке персонала японских компаний. Если в период относительно высоких темпов роста больше внимания уделялось развитию у работников специальных знаний в той или иной области, то в последние годы всё больший упор делается на развитие способностей быстро перестраиваться с одного вида деятельности на другой, а профессиональная подготовка приобретает универсальный характер. [24, с. 76].

Подготовка производственного персонала и повышение квалификации всех категорий работников в Японии осуществляется в рамках 2 базовых систем подготовки. Одна система включает в себя различные межотраслевые программы как общеобразовательные, так и специализированные, ориентированные на трудоёмкость или иные группы работников. Эти программы обычно осуществляются в государственных или частных центрах — университетах, школах бизнеса — и финансируются как из государственных фондов, так и из источников частных фирм. Другая система подготовки является более специализированной и включает в себя различные внутрифирменные курсы.

Эти две системы, несмотря на организационное разделение, тесно связаны между собой в теоретическом и организационно — методологическом плане, по существу представляя собой единый механизм подготовки и переподготовки как высококвалифицированных специалистов (включая рабочих), так и профессиональных менеджеров в соответствии с потребностями производства. [24, с. 79].

Особое внимание монополистические круги Японии уделяют подготовке и повышению квалификации управленческих кадров. Самыми известными организациями, которые проводят наиболее квалифицированную и широкомасштабную подготовку управленческих кадров различного уровня в рамках разных государственных и полугосударственных программ, — японская ассоциация управления и японский центр производительности. [24, c. 79].

Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция гибкого работника. Её цель — отбор и переподготовка работников не по одной, а по нескольким (2−3) специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей работы. Создаются различные курсы при школах бизнеса и университетах, внутрифирменные курсы повышения квалификации. [49, с. 78].

Процесс подготовки и повышения квалификации управленческих кадров осуществляется с помощью различных форм и методов. Среди них:

• — регулярно действующие семинары и специализированные курсы, предназначенные для управляющих как среднего, тек и высшего звена;
• — конференции и симпозиумы, организуемые по самой широкой проблематике при участии ведущих специалистов;
• — организация работы целевых рабочих групп с ограниченным числом заинтересованных участников, собирающихся для решения конкретных проблем;
• — организация учебных курсов непосредственно в компаниях — членах японской ассоциации управления;
• — организация заочных курсов повышения квалификации управляющих;
• — организация ознакомительных поездок и стажировок в другие страны;
• — производство и распространение различных средств наглядного обучения — слайдов, видеофильмов и т. п., посвящённых наиболее передовым формам и методам управления, ознакомление с последними достижениями управленческой науки и практики. [24, с. 80]

Государственная система подготовки управленческих кадров в Японии характеризуется, во-первых, наличием широкой сети центров подготовки и переподготовки управляющих, функционирование которых позволяет обеспечить массовость этого процесса; во-вторых, обеспечением довольно тесной связи между государственными и полугосударственными программами повышения квалификации, действующими в частных фирмах, посредствам предоставления консультативных услуг и обмена специалистами и, в-третьих, сочетанием различных форм дневного и заочного обучения, широким использованием интенсивных программ подготовки с применением самой современной техники.

Постоянное акцентирование внимание на том, что «кадры решают всё», «персонал — основное богатство компании», успех компании, прежде всего, зависит от людей, в ней работающих, в полной мере соответствует одному из постулатов японской школы менеджмента, а именно необходимости максимального использования «человеческого фактора» в управлении. Не удивительно поэтому, что деятельность, связанная с подготовкой кадров, рассматривается руководством японских компаний в качестве одного из важнейших условий, обеспечивающим её процветание будущем. Важной особенностью этого процесса в Японии является то, что, несмотря на разветвлённую сеть подготовки и переподготовки персонала в рамках государственных и полугосударственных организаций, основную работу в этом плане проводят сами компании.

Анализ показывает, что большинство японских компаний предпочитают брать на себя практически все расходы по подготовке всех категорий работников от производственных рабочих до менеджеров. Эти программы довольно насыщены и ориентированы преимущественно на специфику работ данной фирмы.

Одной из характерных черт подхода японских компаний к управлению трудовыми ресурсами выступает то, что их руководство рассматривает всех работников, и особенно управляющих как важнейшую составляющую часть капитала компании, от которой в значительной мере зависит эффективность работы организации в целом не только в настоящее время, но и в перспективе. Поэтому компании вкладывают крупные суммы в профессиональную подготовку и систематическое повышение квалификации своих работников.

Устойчивая ориентация японских фирм на внутрифирменные системы развития кадрового потенциала приводит к тому, что подготовка и переподготовка всех работников фирмы производится не эпизодически, а постоянно.

Важная особенность системы внутрифирменной подготовки персонала, используемой японскими фирмами — интеграция всех мероприятий по подготовке как административного, так и производственного персонала в рамках единых комплексных программ подготовки и повышения квалификации работников. При этом они увязываются с перспективными планами развития, включая планы по переходу на выпуск новой продукции, модернизации производства. При этом процесс внутрифирменного обучения ориентирован на персональный подход, долговременный период, высокую степень интенсивности, заинтересованности работника в повышении уровня своей профессиональной подготовки. [24, с. 83].

В японских фирмах существует также система целевого обучения, применяемая для подготовки работников к выполнению конкретных заданий, внедрения нововведений и т. п. Также широко распространена практика стажировок управляющих зарубежом. Существенным элементом повышения квалификации управляющих является так называемая ротация кадров. При этом меняется не только должность, но и подразделение, в котором работает служащий. Эта форма повышения квалификации одновременно включает и планирование карьеры.

Таким образом, система внутрифирменной подготовки действует не только как обособленный набор мероприятий по повышению квалификации кадров, но в большей степени и как специализированный, сложный организационно — экономический механизм комплексного и постоянного развития трудовых ресурсов в рамках данной компании.