Психологическое обеспечение адаптации молодых сотрудников на предприятии

• Введение
• 1. Профилактика психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии ООО «Профессиональные строительные системы»
• 2. Программа адаптации
• 3. Дополнительные психологические тесты
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

В соответствии с учебным планом я, студентка пятого курса Современной Гуманитарной Академии, проходила производственную практику в ООО «Профессиональные строительные системы»

Срок прохождения практики — с 31 января 2011 года по 6 марта 2011 года. Продолжительность практики 5 недель.

Цель производственной практики — углубить и закрепить теоретические знания, приобретенные в процессе плановых учебных занятий, и получить навык их практического применения.

Вместе с руководителем по практике, был составлен план прохождения практики, который я выполнила успешно.

Для прохождения производственной практики, в штат меня приняли на должность психолога.

Все должностные обязанности выполнялись в полном объеме. За время пребывания на практике был получен опыт работы, как в профессиональной деятельности, так и в сфере отношений в коллективе.

В процессе прохождения производственной практики я:

ознакомилась с распорядком рабочего дня

ознакомилась с нормативными документами

провела ряд психологических тестов, методик, проанализировала результаты.

Задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, как психологическая адаптация, профориентация, введение в должность; детальный разбор системы эффективного управления адаптацией в организации; анализ зарубежного опыта и попытка дать характеристику положению вещей в области управления адаптацией в России. Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к вышеперечисленным явлениям, для чего использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом.

1. Профилактика психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии ООО «Профессиональные строительные системы»

Компания ООО «Профессиональные строительные системы» занимается строительной деятельностью. В момент проведения исследований в ней работало 60 человек. Также были взяты новые сотрудники 10 человек, с которыми проводилось адаптационные работы. Исследование проводилось в четыре этапа:

На первом этапе исследования изучалась социально-психологическая адаптация сотрудников, включающая такие характеристики личности как принятие себя, принятие других, эмоциональный комфорт, эскапизм и адаптивность и выявлялся уровень проявления личностной и ситуативной тревожности как формы проявления адаптации.

На втором этапе проводился социально-психологический тренинг, направленный на оптимизацию процесса адаптации молодых сотрудников. Социально-психологический тренинг проводился с молодыми сотрудниками в течение двух недель.

На третьем этапе определялась эффективность проведенных мероприятий на уровень адаптации сотрудников. Для этого с сотрудниками — участниками тренинга проводилось повторное анкетирование, и полученные результаты сравнивались с результатами, полученными до проведения тренинга.

Для выявления особенностей социально-психологической адаптации респондентов использовалась методика диагностики «Социально-психологической адаптации» К. Роджерса и Р. Даймонда.

Методика представляет собой набор из 101 лаконичной характеристики, по которым испытуемый оценивает себя — своё актуальное «Я». Данный опросник снабжен шкалой лжи, которая позволяет судить о неискренности ответов. В результате подсчитываются ответы испытуемых по пятнадцати шкалам (получаются «сырые» баллы), и на основе сырых баллов по формулам высчитываются интегральные показатели уровня адаптации.

В результате использования методики получены:

показатели социально — психологической адаптации: самопринятие, принятие другого человека, интернальность, эмоциональный комфорт, стремление к доминированию,

показатели дезадаптации: самоотвержение, конфликтность с другими людьми, эмоциональный дискомфорт, экстернальность, зависимость, уход от проблем,

обобщенный показатель адаптации (разность суммарных баллов по адаптации и дезадаптации).

Данная методика позволяет выявить следующие показатели успешной социальной адаптации:

1. Общий уровень адаптации или дезадаптации — характеризует, насколько человек адаптирован к среде на данный момент в целом, не выделяя отдельные параметры. Высокие и средние значения здесь свидетельствуют об адаптации, а низкие — о дезадаптации.

2. Принятие себя — этот показатель позволяет выявить, насколько человек принимает себя таким, какой он есть, а так же адекватность восприятия человеком самого себя. Средние и незначительно превышающие их значения являются нормальными. Если уровень самопринятия у человека ниже среднего, то он, скорее всего, испытывает значительные внутриличностные конфликты, не принимает себя; возможно, такой человек нуждается в квалифицированной помощи. Слишком высокие значения свидетельствуют о завышенном самомнении, чувстве превосходства по отношению к окружающим.

3. Принятие других — этот показатель позволяет выявить, насколько человек принимает окружающих его людей такими, какие они есть, а так же адекватность восприятия человеком окружающих людей и тех социальных групп, членом которых он является. Средние и незначительно превышающие их значения являются нормальными. Если уровень принятия других у человека ниже среднего, то это свидетельствует о социальной дезадаптации человека, некомфортности его пребывания в данных социальных группах. Сильно заниженные показатели могут свидетельствовать о высокомерном отношении человека к окружающим, чувстве собственного превосходства. Слишком высокие значения свидетельствуют о конформности поведения человека, его безоговорочном принятии норм и ценностей группы. Такой человек, как правило, не способен на значительные самостоятельные поступки.

4. Эмоциональная комфортность — показатель, определяющий насколько человек доволен или недоволен ситуацией в целом, а так же своей деятельностью и своим социальным окружением. Для данного показателя нормальными считаются средние значения и выше среднего. Значения ниже среднего уровня свидетельствуют об эмоциональном дискомфорте, что в свою очередь приводит к повышению тревожности и неуверенности в себе. Эмоциональный дискомфорт может приводить к дезадаптации, с одной стороны, и является ее симптомом — с другой.

5. Интернальность — одна из сторон локуса контроля человека, свидетельствует о склонности субъекта принимать ответственность за свою жизнь и поступки, а так же за свои успехи и неудачи на себя; такой человек, как правило, выбирает активный тип адаптации. Противоположностью интернальности является экстернальность — склонность человека приписывать ответственность за все происходящее с ним окружающим людям, погодным условиям, политике государства и т. д. Такой человек чаще всего выбирает смешанный тип адаптации. Высокие значения данного показателя свидетельствуют о выраженной интернальности; средние — о смешанном локусе контроля; низкие — о выраженной экстернальности.

6. Стремление к доминированию — показывает, насколько у человека выражены лидерские качества и стремление держать ситуацию под контролем. Высокие значения данного показателя свидетельствуют о ярко выраженных лидерских чертах и, как правило, сочетаются с ярко выраженной интернальностью. Средние значения свидетельствуют об умеренных лидерских склонностях. Низкие значения могут свидетельствовать о высокой конформности человека, его стремлении следовать за группой, подчиняться приказам; такие люди практически не способны к принятию самостоятельных решений и в сложных ситуациях выбирают пассивный тип адаптации; при отсутствии лидера, берущего на себя ответственность, такие люди, чаше всего оказываются дезадаптированными.

7. Эскапизм — стремление к уходу от проблем. Это явление основывается на склонности человека к использованию таких защитных механизмов, как отрицание (заявление того, что проблемы просто не существует) и рационализация (нахождение убедительных оправданий для бездеятельности, «объективных» причин, по которым проблема не может быть разрешена). Средние значения данного показателя свидетельствуют о том, что человек объективно оценивает потенциальную разрешимость стоящих перед ним задач, но при этом он отказывается от слишком трудных. При высоких значениях человек бежит от реальности, старается не замечать возникающие перед ним трудности и препятствия такой путь, как правило, ведет к дезадаптации. При низких значениях эскапизма человек в полной мере принимает на себя ответственность за свою жизнь и берется за решение всех проблем, мешающих достижению цели.

Методика адаптации Ю. Ханина: шкала состоит из двух частей по 20 заданий в каждой. Первая шкала предназначена для определения того, как человек чувствует себя сейчас, в данный момент, то есть диагностики актуального состояния (ситуативная тревога). Задания второй шкалы направлены на выяснение того, как субъект чувствует себя обычно, то есть диагностируется тревожность как свойство личности (личностная тревожность). Каждое высказывание, включенное в опросник, оценивается респондентами по 4-балльной шкале. Максимальное количество баллов, которое может набрать испытуемый равно 80.

По окончании проведения тренинга, спустя две недели после первого тестирования с сотрудниками — участниками тренинга было проведено повторное исследование уровня адаптации, самопринятия и принятия других. Полученные результаты сравнивались (Приложение А).

Данный этап исследования позволил заключить, что под влиянием тренинга в группе новых сотрудников активно разворачиваются динамические процессы.

Из таблицы видно, что в результате проведения тренинга с молодыми сотрудниками у респондентов изменились показатели в сторону повышения адаптации, самопринятия и принятия других. Количество низких показателей уменьшилось, в то время как средние и высокие значения стали проявляться значительно чаще.

В группе респондентов низкий уровень адаптации стал наблюдаться на 10% чаще, чем до проведения тренинга, количество респондентов, чей уровень адаптации стал высоким, возросло на 38%. Уровень принятия себя возрос до средних значений в 6% случаев, высокий уровень принятия себя после тренинга стал наблюдаться на 12% чаще, чем до тренинга. Изменения произошли так же в графе принятие других, а именно низкий уровень данного показателя констатировался на 23% реже, высокий уровень принятия других показали на 21% респондентов больше, чем до тренинга.

В то же время изменились показатели эмоциональной комфортности и ситуативной тревожности (Приложение Б).

Поскольку уровень адаптированности молодых сотрудников в возрос, стала снижаться ситуативная тревожность, как форма проявления адаптации и, как следствие, возрос уровень эмоциональной комфортности.

Таким образом, уровень ситуативной тревожности снизился у 28% респондентов, и в то же время на 21% чаще стал наблюдаться низкий уровень тревожности. Низкий уровень эмоциональной комфортности уменьшился на 12%, высокий уровень эмоциональной комфортности после тренинга стал наблюдаться на 25% чаще, чем до тренинга.

Таким образом, проведение социально — психологического тренинга эффективно способствовало развитию адаптационных возможностей молодых сотрудников компании ООО «Профессиональные строительные системы» .

Т.Ю. Базаров и Б. Л. Еремин предлагают процесс адаптации разделить на четыре этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка.

Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в подобной деятельности, период его адаптации будет минимальным.

2. Ориентация.

На данном этапе происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны компании.

3. Действенная адаптация.

Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование.

Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1−1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду.

Если руководство компании будет заниматься развитием у себя в организации эффективной процедуры адаптации молодых сотрудников, то будут следующие результаты:

1. Снижение издержек по поиску новых сотрудников;

2. Сокращение текучести кадров;

3. Формирование кадрового резерва (наставничество — это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников;

5. Развитие позитивного отношения новичка к работе и компании;

6. Снижение конфликтных ситуаций в коллективах.

2. Программа адаптации

По результатам тестирования (Таблица № 1) была составлена индивидуальная программа адаптации для каждого сотрудника, учитывая его психологические и профессиональные особенности рассчитанная на два месяца:

Бланк программы адаптации

Ф.И.О.:

Должность:

Подразделение:

Руководитель:

Наставник (куратор):

Период:

Таблица 1 - Курс ориентации

Таблица2 - Программа испытательного срока

*МП — менеджер по персоналу; Р — руководитель; Н — наставник.

Оценка по итогам испытательного срока (Таблица 2).

За каждым молодым сотрудником будет закреплен наставник, который поможет ему более комфортно влиться в коллектив, преодолев психологические и профессиональные барьеры.

Наставничество - один из наиболее эффективных методов адаптации. Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип " Делай, как я!" . Наставничество - это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному.

Чтобы облегчить процесс ввода новых сотрудников в должность, в организации вводят отдел обучения и развития персонала. Он необходим для того, чтобы все новые сотрудники магазинов проходили вводное обучение: тренинг-менеджер давал общую информацию о компании, знакомил с нормами и правилами поведения и далее переходил к должностным обязанностям, рассказывал о специфике работы организации, закреплял знания, умения и навыки, необходимые для выполнения работы.

Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать одного-двух новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени. Позже — когда новые сотрудники освоятся в коллективе и компании — около трети. Период наставничества обычно длится три месяца. Все это время наставник не только обучает новичка, но и изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы.

На этом же этапе наставник лично знакомит сотрудника с будущими коллегами, что очень важно для скорейшей адаптации. Отдельный обязательный пункт, за который наставник несет персональную ответственность — инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и соблюдению новыми сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка.

Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней.

Наставник может самостоятельно провести дополнительное обучение, все показать на практике, а после этого контролировать и оценивать выполнение рабочих операций в течение всего адаптационного периода. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и менеджер по персоналу оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли молодой сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться.

При выборе кандидатов на должность наставника обращайте внимание, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на предприятии и насколько лоялен по отношению к компании.

Портрет наставника

Работа наставника очень ответственна. Те сотрудники, которые претендуют на эту должность, должны досконально знать обязанности тех сотрудников, которых они будут обучать, быть доброжелательными и требовательными. Большое значение имеет, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на предприятии и насколько лоялен по отношению к компании. В качестве наставников для кассиров обычно выступают старшие кассиры или кассиры, которые успели за время своей работы зарекомендовать себя с лучшей стороны. Как правило, это высококвалифицированные специалисты, которые хотят и могут обучать других людей.

Однако для наставника одних способностей и опыта недостаточно. Кандидаты дополнительно проходят специальное обучение в отделе развития по программе «Наставничество», которая включает в себя изучение положений о наставничестве, программ адаптации и даже основ педагогики.

Мотивация и поощрения

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в компании производится из средств бюджета службы персонала в форме доплаты к основной заработной плате. Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, наставник получает надбавку в размере 5 процентов своей заработной платы. Прежде чем наставник получит материальное вознаграждение, руководитель подразделения и сотрудники отдела персонала должны проконтролировать выполнение наставником своих обязанностей, оценить, как проведено обучение, чьи подопечные успешно прошли испытательный срок.

Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг — важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Наставников можно поощрить почетными грамотами или присваиваем звание «Лучший наставник» .

По истечению срока отведенного для адаптации, проводиться беседа и подведение итогов с молодыми сотрудниками.

Беседу проводят менеджер по персоналу, психолог и руководитель. Перед беседой каждого молодого сотрудника просят написать рассказ «Я в компании «Профессиональные строительные системы»). Этот рассказ помогает психологу определить, насколько человек адаптировался, как он себя чувствует в коллективе, какую роль себе отводит, какие у него планы на будущее.

3. Дополнительные психологические тесты

Так же психолог может использовать следующие тесты:

характер человека;

мотивация;

мышление;

интеллект;

депрессия;

конфликты;

внимание.

Мотивация

Тесты на мотивацию персонала и школьников. Комплексная психологическая диагностика мотивации и тесты на исследование отдельных мотивов. В. Э. Мильман (тест на мотивацию комфорта, общения, творчества…).

Назначение теста.

Методика позволяет диагностировать мотивационный (МП) и эмоциональный (ЭП) профили личности.

Инструкция к тесту:

Перед вами 14 утверждений, касающихся ваших жизненных стремлений и некоторых сторон вашего образа жизни. Просим вас высказать отношение к ним по каждому из 8 вариантов ответов (а, b, c, d, e, f, g, h), проставив в соответствующих клетках бланка ответов одну из следующих оценок каждого утверждения:

" ++" - да, согласен,

" +" - пожалуй согласен,

" =" - когда как, согласен в некоторой степени,

" -" - нет, не согласен,

" ?" - не знаю.

Старайтесь отвечать быстро, не задумывайтесь долго над ответами, отвечайте на вопросы последовательно, от 1а до 14h. Следите за тем, чтобы не путать клетки. На всю работу у вас должно уйти не более 20 минут.

Характер человека

Психологические тесты на: общительность (коммуникативная компетентность), уверенность в себе, доверчивость и другие черты характера человека. Тест Кеттелла, Т. Лири и др.

Назначение теста.

Оценка индивидуально-психологических особенностей личности.

Данный вариант опросника Кеттелла (форма С) адаптировался с 1972 года в исследовательской группе Э. С. Чугуновой на кафедре социальной психологии ЛГУ (Ленинградский Государственный Университет) под руководством И. М. Палея сотрудниками А. Н. Капустиной, Л. В. Мургулец и Н. Г. Чумаковой.

Инструкция к тесту.

Вам предлагается ряд вопросов, которые помогут определить некоторые свойства Вашей личности. Здесь не может быть ответов «правильных» или «ошибочных». Люди различны, и каждый может высказать свое мнение.

Отвечая на каждый вопрос, Вы должны выбрать один из трех предлагаемых ответов — тот, который в наибольшей степени соответствует Вашим взглядам, Вашему мнению о себе.

Назначение теста Т. Лири

Установить преобладающие характерологические тенденции личности. Исследование характерологических тенденций состоит из двух методик. На первом этапе используется методика самооценки испытуемым собственных свойств, а на втором — методика взаимооценки. Поэтому в исследовательскую группу входят экспериментатор и два испытуемых, желательно таких, которые знают другу друга хотя бы 1,5−2 месяца.

Инструкция к тесту. Инструкция первому испытуемому для самооценки черт характера: перед вами перечень признаков или черт, с помощью которых можно описать психологический портрет любого человека. Отберите из всего набора те, которые вы с полной уверенностью можете отнести к себе, и обведите соответствующий номер черты в регистрационном бланке. Старайтесь быть искренним и по возможности объективным.

Инструкция второму испытуемому для взаимооценки черт характера: перед вами перечень признаков или черт, с помощью которых можно описать психологический портрет любого человека. Отберите из всего набора те, которые вы с полной уверенностью можете отнести к Н. (первому испытуемому) и обведите номер соответствующей черты в регистрационном бланке. Старайтесь быть по возможности объективным.

Мышление

Тесты на логическое и творческое мышление. Психологическая диагностика развития мышления. Тесты на функции мышления: обобщение, лабильность, ригидность и др. Толкование пословиц, Простые и сложные аналогии, Числовые ряды и др.

Назначение теста толкование пословиц.

Исследование уровня, целенаправленности мышления, умения понимать и оперировать переносным смыслом текста, дифференцированности и целенаправленности суждений, степени их глубины, уровень развития речевых процессов.

Методику можно применять как при исследовании подростков, так и взрослых.

Инструкция к тесту.

Испытуемому называют несколько метафор и пословиц и просят объяснить их отвлеченный переносный смысл.

Примечание:

Можно использовать данный тест в другом варианте, предложив испытуемому сравнить между собой фразы и найти среди них сходные или противоположные по смыслу. Это позволит продиагностировать уровень сформированности ассоциативных процессов и гибкости мышления.

Назначение теста Простые и сложные аналогии.

Выявление характера логических связей и отношений между понятиями. Применяется для обследования лиц в возрасте от 10 лет и старше.

Инструкция к тесту.

" Посмотри, здесь написано два слова — «лошадь» и «жеребенок». Какая между ними связь? Жеребенок — детеныш лошади. А справа (после знака равно) то же — одно слово — корова, а под ним — 5 слов на выбор. Из этих слов надо выбрать только одно, которое также относится к слову «корова» как «жеребенок» к «лошади», то есть чтобы оно обозначало детеныша коровы. Это будет «теленок». Значит нужно вначале установить как связаны между собой слова — вот здесь, слева, а затем установить такую же связь справа" .

Интеллект

Тесты на Коэффициент (IQ) интеллекта Г. Айзенка. Методики позволяют исследовать интеллект у детей и взрослых. Задания тестов можно использовать для развития интеллекта на уроках в школе или тренинговых психологических занятиях.

Назначение теста.

Методика предназначена для оценки интеллектуальных способностей, определения, в какой мере испытуемый обладает нестандартным мышлением. Для исследования людей от 18 до 50 лет, имеющих образование не ниже среднего.

Инструкция к тесту.

На выполнение теста дается ровно 30 мин. Не задерживайтесь слишком долго над одним заданием. Быть может, вы находитесь на ложном пути и лучше перейти к следующей задаче. Но и не сдавайтесь слишком легко; большинство заданий поддается решению, если вы — проявите немного настойчивости. Продолжать размышлять над заданием или отказаться от попыток и перейти к следующему — подскажет здравый смысл. Помните при этом, что к концу серии задания становятся в общем труднее. Всякий человек в силах решить часть предлагаемых заданий, но никто не в состоянии справиться со всеми заданиями за полчаса.

Ответ на задание состоит из одного числа, буквы или слова. Иногда нужно произвести выбор из нескольких возможностей, иногда вы сами должны придумать ответ. Ответ напишите в указанном месте. Если вы не в состоянии решить, задачу — не следует писать ответ наугад. Если же у вас есть идея, но вы не уверены в ней, то ответ все-таки проставьте. Тест не содержит «каверзных» заданий, но всегда приходится рассмотреть несколько путей решения. Прежде чем приступить к решению, удостоверьтесь, что вы правильно поняли, что от вас требуется. Вы напрасно потеряете время, если возьметесь за решение, не уяснив, в чем состоит задача.

Депрессия.

Несколько психологических тестов на уровень депрессии у подростков и взрослых. Среди авторов В. А. Жмуров, Т. И. Балашова, В. В. Бойко.

Назначение теста.

Методика выявляет депрессивное состояние (главным образом тоскливой или меланхолической депрессии). Она дает возможность установить тяжесть депрессивного состояния на данный момент.

Инструкция к тесту.

Читайте каждую группу показаний (их 44) и выбирайте подходящий вариант ответа — a, b, c или d.

Конфликты.

Тесты на характер поведения в ситуации конфликта и способы разрешения конфликтов. Психологическая диагностика причины конфликтов: семейных и в организации. Конфликты межличностные и внутриличностные. Тест К. Томаса (сотрудничество, компромисс, конкуренция…). Тест С. И. Ерина (конфликт в организации).

Назначение теста.

Тест адаптирован Н. В. Гришиной и используется для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению.

К. Томас выделяет следующие типы поведения в конфликтной ситуации:

соперничество (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому (Таблица 3, таблица 4).

приспособление, означающее в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого;

компромисс;

избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;

сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

В опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов 12 суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар.

Инструкция к тесту.

В каждой паре выберите то суждение, которое наиболее точно описывает Ваше типичное поведение в конфликтной ситуации.

Назначение теста С. И. Ерина (конфликт в организации).

Оценка уровня или шкалы ролевого конфликта (РК) предназначается для дифференцировки руководителей, воспринимающих свою позицию в условиях перекрестных давлений как конфликтную и как неконфликтную, то есть позволяет диагностировать наличие психологического конфликта по степени его выраженности при выполнении социальной роли в условиях перекрестных ожиданий по отношению к нему как к управленцу:

полученные по шкале данные позволяют сделать вывод о том, какие стороны в деятельности руководителя вызывают конфликтные переживания: множественность функций, взаимоотношений и т. д., что дает возможность определить пути и специфику индивидуальной работы с управленцем;

методика может быть использована как инструмент, позволяющий получить целостное представление о состоянии взаимоотношений конкретного менеджера в системе управления, о его трудностях и проблемах в этом плане;

методика позволяет диагностировать неблагополучные, слабые звенья в системе управления путем сравнительного анализа актуальных проблем роли руководителя у начинающих и опытных, успешных и неуспешных руководителей и т. д., что необходимо для подготовки, обучения и повышения квалификации управленческого персонала;

адаптация психологический молодой сотрудник показатели, полученные по шкале РК, могут входить как один из составляющих компонентов в оценку деловых и личных качеств управленцев и учитываться при определении возможностей и перспектив конкретного руководителя.

Инструкция к тесту.

Вам предлагается перечень суждений, отражающих ситуации, с которыми вы как руководитель первичного звена управления встречаетесь в своей повседневной работе. Внимательно прочитайте суждения и ответьте, в какой мере каждое из них вызывает у вас негативное отношение, эмоциональную напряженность и конфликтные переживания. Возможные ответы, представленные в бланке ответов, следующие:

" в очень высокой степени" ,

" в высокой степени" ,

" в средней степени" (иногда вызывают эмоционально напряженные и конфликтные переживания, иногда — нет),

" в слабой степени" ,

" в очень слабой степени" (я совсем безразличен к этим ситуациям).

Если вы не можете решить, как ответить, постарайтесь выбрать предпочтительный вариант ответа, исходя из того, что все-таки чаще вы испытываете в этой ситуации.

Внимание

Тесты для изучения уровня развития внимания. Методики могут быть полезны и в работе с детьми в школе и со взрослыми в организации, при отборе персонала, в профориентации. Тест Бурдона.

Назначение теста.

Исследование степени концентрации и устойчивости внимания.

Описание теста.

Обследование проводится с помощью специальных бланков с рядами расположенных в случайном порядке букв (цифр, фигур, может быть использован газетный текст вместо бланков). Исследуемый просматривает текст или бланк ряд за рядом и вычеркивает определенные указанные в инструкции буквы или знаки.

Инструкция к тесту.

" На бланке с буквами вычеркните, просматривая ряд за рядом, все буквы «Е». Через каждые 60 секунд по моей команде отметьте вертикальной чертой, сколько знаков Вы уже просмотрели (успели просмотреть)" .

Примечание: возможны другие варианты проведения методики: вычеркивать буквосочетания (например, «НО») или вычеркивать одну букву, а другую подчеркивает.

На практике традиционно рассматривают уровень удовлетворенности работника как меру его адаптированности к предприятию, считая, что чем выше степень насыщения потребностей и притязаний адаптанта, тем выше уровень его адаптации к микросреде. Количественно можно измерить глубину адаптированности работника, измерив, удовлетворенность персонала следующими факторами: производственной ситуации, морально-психологического климата в коллективе.

Для выявления удовлетворенности персонала нами совместно с сотрудниками отдела по работе с персоналом (ОРП) было проведено исследование удовлетворенности персонала в компании «Профессиональные строительные системы» факторами морально-психологического климата в коллективе, метод исследования — анкетирование. В этом исследовании опрашивались лица, отработавшие в компании 1 месяц — 10 человек. Следует учесть, что не все работники при анкетировании отвечали на поставленные вопросы.

При сравнении результатов оценки удовлетворенности факторами жизни и деятельности отдела начальства и рабочими наблюдаются различия. Рабочих больше устраивает:

взаимоотношения в коллективе, сплоченность коллектива, организация досуга.

Сотрудников высшего звена наибольшую удовлетворенность выразили по следующим факторам:

отношения с непосредственным руководителем, возможность общения в процессе работы, бытовые условия труда.

Вместе с тем, рабочие в отличие от специалистов выразили сильное недовольство бытовыми условиями труда (75,0%).

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Организация ознакомления с организацией: характеристика; условия найма; оплата труда;

2. Представление работника руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;

3. Организация экскурсии по рабочим местам;

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем);

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения);

6.

Введение

в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

7. Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации: выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

8. Для выявления удовлетворенности персонала отношениями с непосредственным руководителем нами совместно с сотрудниками отдела по работе с персоналом было проведено исследование, в котором участвовали работники, проработавшие в компании 1 месяц — 5 человек. (Приложение В).

9. Как видим в Приложении Г, большинство опрошенных выполняют распоряжения начальника и менеджера в силу того, что он обладает властными полномочиями (он — начальник).

10. При проведении анализа показателей работы организации по повышению удовлетворенности персонала было выявлено, что руководство «Профессиональные строительные системы» в пределах своих функций проводит определенную организационную, разъяснительную и воспитательную работу, направленную на усиление мотивации качественного труда и вовлеченность персонала в процесс управления производством.

11. При приеме на работу в условиях рыночной экономики преобладают следующие тенденции:

усилились требования к профессионализму специалиста;

при приеме рабочих кадров предпочтение отдается специалистам, которые имеют, помимо основной профессии, несколько смежных профессий;

отбор специалистов стал более тщательным. Прием на работу осуществляется по рекомендациям, по результатам тестирования.

Заключение

В заключении хотелось бы отметить, что в целом, производственная практика прошла достаточно успешно. Затруднений в процессе прохождения практики не возникло.

Процесс активного приспособления новых сотрудников к организации и работе является прямым продолжением процесса отбора. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию — важнейшая задача его руководителя и сотрудников службы персонала.

Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. «Опыт» такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. В самом общем виде адаптация — это процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Сейчас уже многими компаниями эффективно используется программа адаптации нового сотрудника в процессе которой, происходит безболезненное «вхождение» нового сотрудника в сложившейся коллектив. Исследователями установлено, что около 80% увольняющихся сотрудников приняли решения о скором увольнении в первый день работы на новом месте. Экономисты называют такое явление «вторичной безработицей». В первые часы выхода на работу новый сотрудник оценивает компанию, в которой ему придется работать. Оценивает очень просто, по простым критериям: нравится — не нравится. Не нравится спрашивать у неприветливых людей дорогу в бухгалтерию, отдел кадров и элементарно в туалет. Не нравится обедать в полном одиночестве. И дальше можно приводить массу примеров с «не» и список этот будет очень длинный. Самое главное нужно помнить, что для человека совсем не случайно смена работы считается одним из самых стрессовых состояний и стоит на четвертом месте после смерти родственника, рождения ребенка и развода. Это не просто новый этап жизнедеятельности человека, это практически, полная, смена социального окружения. Человек попадает в новые для него условия: новый коллектив, новое руководство, новое рабочее место, новые должностные обязанности.

Поэтому так важно, чтобы адаптация на новом месте прошла успешно и как можно безболезненно для нового сотрудника, так как для компании программы адаптации являются как имиджевыми стратегиями, так и экономическими программами. Для компании гораздо выгоднее проводить программы адаптации новых сотрудников, чем испытывать текучесть кадров и тратить большие деньги на поиск, оценку и обучение новых сотрудников.

Список использованных источников

1. Белинская, Е. П. Социальная психология: Хрестоматия [Текст]: Учебное пособие / Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая. — М.: Аспект Пресс, 2003. — 475 с. ISBN 5−7567−0236−9

2. Боронова, Г. Х. — Психология труда. [Текст]: Конспект лекций / Г. Х. Боронова, Н. В. Прусова. — СПб.: Эксмо, 2008. — 160 с. — ISBN: 978−5-699−27 198−6

3. Дмитриев, А. В. Конфликтология [Текст]: Учебное пособие / А. В. Дмитриев. — М.: Альфа-М, 2009. — 336 с. — ISBN: 978−5-98 281−189−9

4. Донцов, А. И. Психология коллектива (Методологические проблемы исследования) [Текст]: Учебное пособие / А. И. Донцов. — М.: МГУ, 1984. — 208 с.

5. Еникеев, М. И. Общая и социальная психология [Текст]: Учебное пособие / М. И. Еникеев. — М.: Инфра-М, 2010. — 640 с. — ISBN: 978−5-16−4 118−6

6. Зайцев А. К. социальный конфликт на предприятии. Калуга. 2000.

7. Кон, И. С. Открытие «Я» [Текст]: Учебное пособие / И. С. Кон. — М.: Высшее образование, 2007. — 110 с. — ISBN 5−9692−0098−0

8. Почебут, Л. Г. Социальная психология [Текст]: Учебное пособие / Л. Г. Почебут, И. А. Мейжис. — СПб.: Питер, 2010. — 672 с. — ISBN: 978−5-49 807−556−3

9. Уткин, Э. А. Управления персоналом в малом и среднем бизнесе. М., 1998.

Приложения

Приложение А

Показатели социально-психологической адаптации в компании " Профессиональные строительные системы" (до и после проведения тренинга) (%)

Приложение Б

Показатели тревожности при адаптации в компании " Профессиональные строительные системы" (до и после тренинга) (%):

Приложение В

Удовлетворенность факторами морально-психологического климата в коллективе при адаптации сотрудника в компании " Профессиональные строительные системы"

Приложение Г

Удовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем в компании " Профессиональные строительные системы"

Приложение Д

Лист оценки адаптанта на предприятии " Профессиональные строительные системы"

С планом адаптации ознакомлен

______________ (Ф.И.О.)

Лист оценки адаптанта

Лист оценки адаптантом эффективности пройденной им программы адаптации

Приложение Е

Анкета адаптации сотрудника на предприятии " Профессиональные строительные системы"

Анкета адаптации сотрудника

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников на предприятии «Профессиональные строительные системы». Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что, искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться на предприятии не только себе, но и будущим новичкам.

1. Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё не закончено

2. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть)

Профессиональные обязанности Вхождение в коллектив Условия труда Другое Конкретизируйте______________________________________________

3. Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?

_____________________________________________________________

4. Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?

____________________________________________________________

5. В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?

_____________________________________________________________

6. Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё потребуется после адаптации

7. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё не овладел

8. Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?

____________________________________________________________

9. Бывают ли у Вас конфликты?

10. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри организации, профессиональному росту