Анализ внутренней среды предприятия. 
Корпоративная культура

Анализ внутренней среды предприятия:

Внутренняя среда предприятия — это та часть общей среды, которая находится в пределах предприятия. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на его функционирование. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяют тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.

Срезы внутренней среды:

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

• — взаимодействие менеджеров и рабочих;
• — наем, обучение и продвижение кадров;
• — оценка результатов труда и стимулирование;
• — создание и поддержание отношений между работниками и т. п.

Организационный срез включает:

• — коммуникационные процессы;
• — организационные структуры;
• — нормы, правила, процедуры;
• — распределение прав и ответственности;
• — иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

• — изготовление продукта;
• — снабжение и ведение складского хозяйства;
• — обслуживание технологического парка;
• — осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

• — стратегия продукта, стратегия ценообразования;
• — стратегия продвижения продукта на рынке;
• — выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

• — поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
• — создание инвестиционных возможностей и т. п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Сильные и слабые стороны организации:

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Исследователями Дж. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах.

Таблица — Анализ сильных и слабых сторон организации:

Методы анализа среды: Среду предприятия условно разделяют на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие у грозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организацию. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, анализ среды, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Метод SWOT:

Применяемый для анализа среды метод СВОТсила, слабость, возможности и угрозы — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней средыПрименяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

• — выдающаяся компетентность;
• — адекватные финансовые ресурсы;
• — высокая квалификация;
• — хорошая репутация у покупателей;
• — известный лидер рынка;
• — изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
• — возможность получения экономии от роста объема производства;
• — защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
• — подходящая технология;
• — преимущества в области издержек;
• — преимущества в области конкуренции;
• — наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
• — проверенный временем менеджмент слабые стороны:
• — нет ясных стратегических направлений;
• — ухудшающаяся конкурентная позиция;
• — устаревшее оборудование;
• — более низкая прибыльность потому, что;
• — недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• — отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
• — плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

мучение с внутренними производственными проблемами;

• — уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• — отставание в области исследований и разработок;
• — очень узкая производственная линия;
• — слабое представление о рынке;
• — конкурентные недостатки;
• — ниже среднего маркетинговые способности;
• — неспособность финансировать необходимые изменения стратегии,

Возможности:

• — выход на новые рынки или сегменты рынка;
• — расширение производственной линии;
• — увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• — добавление сопутствующих продуктов;
• — вертикальная интеграция;
• — возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• — самодовольство среди конкурирующих фирм;
• — ускорение роста рынка.

Угрозы:

• — возможность появления новых конкурентов;
• — рост продаж замещающего продукта;
• — замедление роста рынка;
• — неблагоприятная политика правительства;
• — возрастающее конкурентное давление;
• — возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
• — изменение потребностей и вкуса покупателей;
• — неблагоприятные демографические изменения, Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ.

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявление возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность, Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная средь4 организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

Корпоративная культура: понятие и структурные элементы:

Задача организационной (корпоративной) культуры — создание в организации команды, формирование единого комплексного стиля в действиях всех ее сотрудников.

Корпоративная культура — понятие многогранное, включающее в себя четыре основных структурных элемента: видение (философию) организации, систему господствующих ценностей, нормы и правила поведения и, наконец, процедуры и поведенческие ритуалы, принятые в данной организации.

Философия организации:

Видение (философия) организации объясняет причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками. Видение является хорошим средством мотивации работников, особенно в крупных децентрализованных организациях, оно помогает объединять деятельность работников в одном направлении. В видении не подчеркивается желание коммерческих организаций получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. Кроме того, видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей.

Любая цель ограничивает рамки действий организации своим выполнением, у видения же нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Каким должно быть видение конкретной организации? Сегодня специалисты рекомендуют учитывать следующих его особенности.

Видение обязано вдохновлять. Оно должно быть захватывающим и рисовать картину того, к чему действительно стоим стремиться. Видение должно содержать в себе элемент вызова (внешним обстоятельствам, конкурентам, себе).

Видение должно быть простым — как воспоминание или изображение, — и поддаваться описанию с помощью нескольких предложений.

Видение должно быть искренним. Люди легко распознают фальшь, неискреннее видение сложно донести до других сотрудников. Хотя видение демонстрирует скорее некую идеальную организацию, тем не менее, оно должно быть реалистичным и заслуживающим доверия. Этого можно достичь, указав пути движения и, значит, возможности достижения видения. Сотрудники должны найти свое место в видении — четко представлять свой собственный вклад в его реализацию.

Важнейшая цель видения заключается в том, чтобы придать смысл труду и, следовательно, мотивировать работников организации. Вместе с тем видение — это наименее четкий ориентир в деятельности по сравнению с иными, количественно заданными целями (размером прибыли, товарооборотом и т. п.).

Система господствующих ценностей:

Вторым структурным элементом организационной культуры выступает совокупность господствующих ценностей, которыми руководствуется менеджмент и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Выражением видения, а также базисных ценностей организации обычно выступает организационное кредо (конечно, если менеджмент специально позаботился о его формулировке). Например, кредо корпорацииIBMсводится к трем принципам:

• 1. Личность заслуживает уважения.
• 2. Покупателю — самое лучшее обслуживание.
• 3. Непрерывно стремиться к совершенству и наивысшим показателям.

Нормы и правила поведения:

Третий структурный элемент организационной культуры — нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с сотрудниками и внешним окружением.

Интересно заметить, что нормы и правила поведения, принятые в организации, в ряде случаев ориентируют сотрудников на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено государственными законами, отдавая приоритет именно внутриорганизационным требованиям. Так, в частности, в Правилах деловой этики для сотрудников компанииProcter&Gamble-, которые действуют во всех странах, имеющих ее филиалы, сказано, что эти правила в некоторых отношениях выходят за рамки требований законов и отраслевой практики.

Например, в Правилах зафиксировано, чтоProcter&Gambleтрадиционно стремится к созданию на всех своих предприятиях экологически чистой рабочей среды, обеспечивая строгое соблюдение законов независимо от того, как их выполнение контролируется местными органами.

При отсутствии надлежащих законодательных норм или в случаях, когда защита окружающей среды должна осуществляться в порядке, не регламентированном законом, наши предприятия должны принимать меры для обеспечения безопасности своей производственной деятельности для соседних предприятий и районов, а также для окружающей среды.

Аналогичным образом ставится вопрос в разделе Правил, посвященном подкупу в коммерческих отношениях. Тезис о том, что выплата каких-либо сумм или дача взяток лицам, находящимся на службе у заказчиков либо поставщиков компании, а равно получение взяток или принятие денежных сумм сотрудниками «Procter&Gamble» влекут за собой строгие дисциплинарные меры в отношении виновного со стороны компании-, дополняется еще одним:

Даже в тех странах, где подобные действия с формальной точки зрения могут и не считаться противоправными, компания их категорически запрещает.

Наряду с содержательной стороной корпоративного поведения существует и формальная, например, особенности внешнего облика работников. Так, в банковской группе «СБС-Агро» (Российская Федерация) были выпущены. Единые требования к культуре внешнего вида сотрудников, где в категоричной форме описывался обязательный, по мнению руководства, внешний вид служащих банка. В документе даны как общие требования к стилю одежды, так и детальные рекомендации вплоть до описания предпочтительных цветовых элементов. Выполнение этих требований (несмотря на их некоторую спорность) укрепляет в сознании сотрудников и клиентов связь между индивидуальным имиджем конкретного банка и общим стереотипом организаций такого рода — солидность, строгость обстановки и исключительная формальность внутренних отношений.

Точно так же, несмотря на свою кажущуюся противоположность предыдущему примеру, приемлемы и логичны требования к одежде персонала предприятий компании «McDonald's»: спортивного типа брюки, юбки и рубашки, фирменные кепки и т. д. Просто в данном случае, причем вновь с полном соответствии с общей философией организации, решаются совсем другие задачи — демонстрация демократичности, непринужденности, создания атмосферы быстроты и свежести. Кстати, кредо компании «McDonald's», в форме лозунга (девиза) выражающее ее господствующие ценности, звучит так: Чистота, качество, сервис, быстрота.

Нормы и правила поведения, затрагивающие в том числе и внешний облик сотрудников, находятся в данном случае в полной гармонии с базисными ценностями и видением (философией) организации, что способствует формированию единой, логически не противоречивой корпоративной культуры.

Процедуры и поведенческие ритуалы:

И последний элемент организационной культуры — это процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением, объявлением взысканий, проведением определенных церемоний.

Это означает, что в организации установлены определенные традиции в обращении к руководству (например, периодически проводится День открытых дверей, когда без всякой предварительной договоренности любой сотрудник организации может обратиться к высшему должностному лицу), проведения определенных праздников, внимания к личным событиям работников (юбилеи, свадьбы) и т. п.

Таким образом, организационная культура есть совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации, независимо от их реального служебного положения.

Организационная культура представляет собой весьма действенный элемент управления, и в организациях, где она развита, может заменить собой традиционное иерархическое управление.

Так, организационная культура производит объединение членов организации на основе определенного набора ценностей для совместной деятельности по достижению общих целей. Организационная культура обеспечивает, с одной стороны, взаимное приспособление работников к организации и организации к работникам, а с другой — приспособление организации к ее внешней среде.

Посредством выработанных принципов деятельности и неформальных правил организационная культура указывает на желательное поведение сотрудников внутри организации и самой организации во внешней среде, создает общую шкалу для оценки результатов деятельности персонала.

Через принятую в организации систему поощрения организационная культура стимулирует сотрудников к наиболее эффективной деятельности.

В итоге выбор стратегии организации во многом определяется спецификой, существующей в организации культуры. В этой связи устойчивость организационной культуры может свидетельствовать о ее соответствии стратегии, а изменения — о наличии определенного противоречия.

Выбор стратегии организации во многом определяется спецификой, существующей в организации культуры. В этой связи устойчивость организационной культуры может свидетельствовать о ее соответствии стратегии, а изменения — о наличии определенного противоречия.

Тема 6: Глобальные стратегии Стратегия минимизации издержек:

Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек, являющиеся следствием источников минимизации затрат следующие:

• — отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;
• — спрос эластичен по цене; вероятность переключения потребителей продукции на другую продукцию велика.

Рассмотрим преимущества стратегии минимизации затрат с позиции модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам компания, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая компания не занимает в отрасли максимальную рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям такая компания также имеет сильные позиции, т.к. никто кроме нее на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

В отношении поставщиков варианты минимизирования затрат различны. С одной стороны, в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками. С другой стороны, компания может сильно зависеть от своих поставщиков, и последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной компанией стратегии минимизации затрат. Однако, если доля компании значительно превосходит таковую конкурирующих компаний, можно поставщикам до определенной степени выставлять свои условия.

По отношению к потенциальным конкурентам такая компания имеет сильные позиции в силу своего положения, но они могут быть ослаблены, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам — субститутам статус компании с минимальными издержками не дает сильно выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой продукции компании.

Компании, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести необходимые коррективы в номенклатуру производимой продукции.

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Оптимальной считается загрузка 95% от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей — резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактическим бездействием части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основным слабым местом стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, предполагающей производство множества модификаций продукции, поскольку наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. Это значит, что при наличии у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных затрат. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего, во-первых, низкие затраты на перестройку и переналадку производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции, во-вторых, достижение максимального проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет предприятию (фирме) обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

Потребительская ценность товара для потребителя определяется субъективно оцениваемым соотношением между степенью его важности для потребителя и ценой. Под важностью подразумевается функция ряда аргументов: технических, эксплуатационных, эстетических и других параметров, характеризующих товар. Клиент совершает желаемое действие-покупку товара (работы, услуги) тогда, когда оцениваемая им потребительская ценность товара превышает его рыночную цену.

Пусть товар характеризуется рядом параметров. Его потребительская ценность может быть вычислена как сумма произведений параметров на весовые коэффициенты. Понятно, что весовые коэффициенты потребитель расставляет с некоторой степенью субъективности, поэтому для параметров одного и того же товара различные потребители поставят различные весовые коэффициенты. Из этого следует, что, производя товар различных модификаций, предприятие увеличивает вероятность того, что для большего круга потенциальных потребителей товар окажется достаточно привлекательным.

Дифференциация может быть двух видов. Первый — горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой, и средний уровень доходов потребителей одинаков. Например, зубные щетки могут иметь одни и те же функциональные характеристики, кроме цвета. В этом случае, при сохранении цены объем продаж окажется большим по сравнению с ситуацией, когда все щетки имели бы один цвет.

Второй вид дифференциации — вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различен (ориентация на несколько групп потребителей с различным уровнем дохода). Например, можно купить недорогие механические часы, а можно дорогие, престижные, но все же производимые одной и той же компанией. Такая дифференциация позволяет предприятию получать доступ к различным сегментам клиентов, что увеличивает объем реализации.

Чем более дифференцирована продуктовая линия предприятия (т.е. чем больше модификаций товара оно производит), тем больший объем продукции предприятие может реализовать, но, с другой стороны, тем выше удельная себестоимость продукции. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени вступает в противоречие со стратегией минимизации издержек, т.к. при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффекта масштаба (эффект масштаба заключается в снижении себестоимости каждой новой единицы продукции с увеличением объемов производства).

Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции), и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации: высокие затраты на имиджевую рекламную деятельность; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может быть реализована при следующих условиях:

• — существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным функциональным назначением значительно отличаются от среднестатистических;
• — существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и потребности данных групп потребителей не удовлетворены в должной мере до настоящего времени;
• — ресурсы предприятия невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

При реализации данной стратегии могут возникать сложности:

• — исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общего рынка;
• — падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;
• — усиление среди предприятий, действующих на рынке тенденций дифференциации, что повышает вероятность переключения потребителей продукции предприятия на продукцию конкурентов.

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров (услуг), технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Предприятия, выбравшие данную стратегию стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах. Предприятие, осуществившее радикальную инновацию получает возможность создания сверхприбыли вследствие скачка рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям.

Деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой — высоким уровнем прибыльности, в среднем более чем в три раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций в экономически развитых странах.

Вложения в инновационные компании осуществляются в виде венчурного инвестирования, идея которого заключается в том, что риск, распределяющийся между различными проектами, находящимися в инвестиционном портфеле венчурного инвестора, полностью покрывается сверхвысокими доходами от инноваций. Акции инновационных компаний, созданных на базе венчурного капитала могут возрастать в стоимости в несколько десятков раз за год.

Основным способом снижения риска венчурного инвестирования является поэтапное финансирование по результатам предшествующих этапов.

При этом, как правило, каждое последующее вложение больше предыдущего. Государственная поддержка инновационного бизнеса приняла форму технологических парков, впервые появившихся в США и представляющих собой инфраструктуру, включающую необходимое оборудование, лаборатории, помещения, источники специализированной информации, предоставляемые на льготных условиях инновационным организациям.

Одной из наибольших проблем инновационных фирм, достигших успеху в создании радикальной технологии или продукта, является проблема «выживания».

Так, из сотен малых инновационных фирм в США в сфере электроники и компьютерной техники лишь несколько десятков добились существенных результатов, и лишь компания Apple смогла развиться в организацию международного уровня.

Примечательно, что не менее 70% исследований проводится в лабораториях крупных инновационных организаций, но наиболее радикальные инновации совершаются предпринимателями — инноваторами в малых фирмах, чему существует несколько пояснений.

Во-первых, у предпринимателя существует мощная внутренняя мотивация, ибо у него имеются лишь две альтернативы — победить или проиграть.

Во-вторых, предприниматель автономен и не подвержен влиянию сформировавшейся культуры крупной компании, пребывая за рамками также бюрократических процедур, что максимально способствует инновационной работе.

В-третьих, малая фирма может позволить себе большие риски, т.к. она не обременена, как правило, заботами об акционерах, в отличие от крупных компаний, которые не могут допускать рисков вышеразумногоуровня.

Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде предприятия.

Например, для того, чтобы выпускаемую продукция сделать соответствующей современным потребностям рынка, необходимо время. Предприятие, выбравшее данную стратегию направит все усилия на то, чтобы осуществить такую адаптацию в максимально краткие сроки. Если это удастся сделать быстрее конкурентов, предоставляется возможность получения дополнительной прибыли в связи с временным отсутствием у конкурентов нового/модифицированного товара (услуги).

Данная стратегия является «любимой» у организаций-имитаторов, осуществляющих подделку марочной (брендовой) продукции всемирно известных производителей.

Тема 7: Корпоративные (портфельные) стратегии Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер бизнеса посредством:

• — приобретения организаций;
• — создания организаций «с нуля»;
• — создания совместных организаций.

Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса может являться синергетический эффект (получение одной корпорацией дополнительной стоимости в результате покупки другой корпорации), может проявляться в снижении интегральных корпоративных издержек и возникать за счет многофункционального использования ресурсов.

В экономике синергетический эффект называют правилом -2+2=5-. В случае отсутствия синергии диверсификация производства признается неудовлетворительной.

Выделяют 4 основных типа синергетического эффекта диверсификации:

• — увеличение доходов;
• — снижение расходов;
• — уменьшение налогов;
• — снижение затрат на основные средства.

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса в портфеле сфер бизнеса.

Стратегические соответствия (СС) представляют собой сходные статьи затрат в структурах затрат различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. Выделяют следующие СС:

• — маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики; сходные торговые марки, сходный послепродажный сервис);
• — производственные (единые производственные мощности; сходные технологии, сходные НИОКР);
• — управленческие (единые системы управления и обучения, единый тип менеджмента).

Пример маркетингового СС. Стоимость создания торговой марки всегда составляет значительную долю в нематериальных активах организации. Так, стоимость торговых марок компаний Кока-Кола и Мальборо оценивается более чем в 69,6 и 24,2 $млрд. соответственно. Если организация располагает признанной торговой маркой, она может использовать ее для продвижения нового товара, и в любом случае она затратит на продвижение значительно меньшие ресурсы по сравнению с другой организацией, не имеющей подходящей торговой марки и приступившей к продвижению аналогичной продукции при прочих равных условиях.

Связанно-диверсифицированные организации называются концернами. Например, компания Gillette имеет в своем портфеле следующие сферы бизнеса: зубные пасты и зубные щетки, в т. ч. электрические; лезвия и бритвы; кофеварки, будильники и т. п. Компания Johnson and Johnson имеет следующие сферы бизнеса: гигиенические и парфюмерные продукты для детей; лекарства; стоматологическое оборудование; ветеринарные препараты; предметы женской гигиены; бандажные и перевязочные материалы и т. п.

Организации могут иметь множество сфер бизнеса, при этом между одними существуют СС, между другими — отсутствуют. Для внесения ясности в вопрос классификации корпораций существует понятиепреобладающего типа диверсификации на данном стратегическом уровне-, под которым подразумевается преобладающий тип диверсификации на уровне анализируемых подсистем одного порядка в организации.

Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют между собой слабые стратегические соответствия.

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для организации в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов, и спады в одних компенсируются подъемами в других (при условии отсутствия общеэкономического спада в стране).

Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата.

Примеры несвязанно-диверсифированных компаний США: Union Pacific Corp. (железнодорожные и сухопутные перевозки; добыча нефти и газа и нефтепереработка; СВЧ-оборудование; недвижимость и др.), Westinghouse Electric Corp. (энергораспределительное оборудование; недвижимость; коммерческое телеи радиовещание; транспортеры; офисная мебель; электроника для нужд обороны и др.). В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственно правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей: первая — продать более непривлекательную организацию, вторая — ликвидировать ее, третья — дождаться банкротства.

При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, т. е. организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие СС.

При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организаций распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости цельной организации. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях «львиную» долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует надежда на выживание организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса. Как правило, основным мотивом реализации стратегии изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или же сохранить его существование.

Подход к реализации стратегии изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля, или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками в отдельных элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях; слабостью корпоративного менеджмента и т. д. В зависимости от причин могут иметь место следующие подходы:

• — концентрирование на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;
• — реализация стратегииснятия урожаяв слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;
• — введение режима экономии во всех сферах;
• — ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;
• — смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;
• — проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, т. е. устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в случаях, когда:

• — диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;
• — совет директоров решает изменить направление развития портфеля сфер бизнеса;
• — появились новые технологии, продукты, и нужна полная реструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;
• — имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких, находящихся в портфеле;
• — основные сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив его развития.

Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение данная стратегия получила в середине 80-х гг. 20 ст., когда стало ясно, что диверсифицированные международные компании имеют преимущество перед обычными международными компаниями. С этого времени связанная диверсификация, базирующаяся в основном на технологическом и брендовом СС, стала важнейшим источником конкурентных преимуществ для международных компаний. Такие компании могут занимать значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить, и теряют рыночные доли.

Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, т. е. продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Например, компания МсDonald’s осуществляет стратегию глобализации, продвигая во всех странах исключительно стандартизированные услуги. Основное достоинство этой стратегии — снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире. Один из путей реализации стратегий глобализации — франчайзинговая схема.

О франчайзинге часто говорят, что это — великолепный способ расширить бизнес для компаний, уже добиваются успеха, и наилучшая возможность организовать очень надежное собственное дело дня частных предпринимателей. Во многих странах франчайзинг переживает настоящий бум. Например, в США существует более 1,5 тыс. франчайзинговых систем по 75 видам деятельности, около 75 тыс. франчайзинговых точек, на одного франчайзора приходится в среднем 230 франчайзи. Годовой объём продаж по системе франчайзинга достигает в Соединенных Штатах 1 трлн.$, при этом 40% предприятий розничной торговли являются франчайзинговыми. В Западной Европе это показатель приближается к 30%. Некоторые эксперты называют франчайзинг гарантированной американской мечтой. Может, через некоторое время он станет и гарантированной украинской мечтой?

Термин Франчайзинг в переводе с английского — право, льгота или привилегия (так называли право сбора налогов в др. Англии).

Сегодня франчайзинг — популярная на Западе стратегия развития бизнеса.

ФРАНЧАЙЗИНГ — это такая форма сотрудничества между независимыми компаниями, при которой одна из сторон (ФРАНЧАЙЗОР), имеющая успешную технологию ведения бизнеса, известную торговую марку, фирменный стиль, ноу-хау, торговые и/или производственные секреты, знания, опыт, репутацию и прочие достижения, разрешает использовать их другим компаниям (ФРАНЧАЙЗИ) за вознаграждение.

Другими словами, ФРАНЧАЙЗОР сам предлагает уже испытанную на практике и доказавшую свою эффективность бизнес-концепцию. Предприниматели, которые хотят повторить подобный успех, могут купить комплекс прав на организацию данного бизнеса (ФРАНШИЗУ) и развивать его согласно условиям франчайзингового договора.

Чтобы войти в бизнес и получить лицензию на использование торговой марки и других объектов интеллектуальной собственности франчайзора, франчейзи выплачивает ему первоначальный взнос, а затем делает ежемесячные отчисления (роялти, сервисную плату) за своего рода «аренду» товарного знака, ноу-хау, технологий, а также за предоставляемые франчайзором поддержку, обучение и консалтинг. Помимо этого все франчайзи вносят платежи в общий рекламный бюджет.

Франчайзи сам несет расходы на создание бизнеса. Зато очень часто франчайзор предоставляет ему значительные скидки на важные поставки. Это позволяет сэкономить и открыть дело с меньшими затратами.

Договоры франчайзинга носят долгосрочный характер обычно они заключаются на 5−10 лет и более.

ПРЕИМУЩЕСТВА ДЛЯ ФРАНЧАЙЗОРА:

Зачем франчайзору продавать права на свой бизнес и в какой-то мере утрачивать контроль над ним?

Ответ прост — дополнительные преимущества.

• 1. франчайзинг позволяет франчайзору быстро расширяться на новых рынках и укреплять свою репутацию на существующих.
• 2. выплаты франчайзи — дополнительный источник дохода.
• 3. тиражируя бизнес по франчайзингу, франчайзор снижает свои риски, поскольку его собственный капитал участвует в деле с минимальной степенью риска.
• 4. с появлением новых франчайзи потребитель все больше узнает о продукте и услугах компании, широкая известность среди потребителей увеличивает продажи и прибыль каждого предприятия франчайзинговой системы.

ПРЕИМУЩЕСТВА ДЛЯ ФРАНЧАИЗИ:

Франчайзинг для франчайзи это уникальная возможность открыть собственный бизнес, причем такой, который зарекомендовал себя на практике и всесторонне опробован.

• 1. профессиональная поддержка франчайзора (управленческие и маркетинговые услуги, обучение персонала, повышение квалификации).
• 2. использование ТМ франчайзора и, одновременно его репутацию.
• 3. по условиям франчайзингового договора франчайзор определяет своему франчайзи территориальные границы ведения бизнеса.

НЕДОСТАТКИ ДЛЯ ФРАНЧАЙЗОРА:

• 1. франчайзинговый договор предусматривает ряд положений, защищающих франчайзи, в частности, невозможность расторгнуть контракт. Если какой либо из франчайзи ведет свой бизнес плохо, то это бросает тень на всю франчайзинговую сеть. Избежать риска для имиджа компании можно только при помощи жесткого контроля стандартов во всей франчайзинговой системе. Важно сплотить участников франчайзинговой системы и сделать из них команду единомышленников.
• 2. проходя обучение по программе франчайзора, франчайзи получает доступ к секретам, являющимся основой успеха всего бизнеса. И хотя разглашение информации строго запрещено и обговорено в договоре, все равно это происходит.
• 3. успешно работающий франсчайзи может выйти из франчайзинговой системы и, возможно открыть аналогичный бизнес — прямого конкурента.

Как защитить свои секреты?

Чтобы избежать перечисленных трудностей франчейзор должен тщательно отбирать будущих франчайзи. А затем после организации нового франшизного предприятия — постоянно общаться с франчайзи; наблюдая за тем, как идут его дела.

Существует три стадии развития отношений между франчайзором и франчайзи «детская» фаза, — благоприятная для франчайзора. В это время франчайзи находится в полной зависимости от своего наставника, остро нуждается в его технической поддержки, опыте, советах, добрых словах и подбадривание. Франчайзи, который знает о новом бизнесе мало, быстро обучается, буквально ловит информацию на лету.

Через 1,5−2 года франчайзи осваивает новый бизнес и вступает в «подростковую» фазу. Он ставит под сомнения ценность франчайзора, начинает думать, что может и вовсе обойтись без поддержки франчайзора. Эта фаза самая сложная во взаимоотношениях между сторонами. Если одна из сторон допускает ошибки, они чаще всего приводят к разрыву отношений. Чтобы избежать этого, франчайзор должен продемонстрировать, что он способен на деле вносить свой вклад в растущий успех франчайзи.

Если подростковую фазу удается пройти успешно, у франчази появляется уважение к франчайзору. Он начинает осознавать, что его успех невозможен без всей франчайзинговой системы. Франчайзор к франчайзи постепенно достигают «взрослой» фазы развития, когда они могут работать и приносить друг другу прибыль.

Все тонкости взаимоотношений и работы между франчайзором и франчайзи необходимо описать во франчайзинговом договоре.

НЕДОСТАТКИ ДЛЯ ФРАНЧАЙЗИ:

Дело в том, что франчайзинговая система ограничивает инициативу франчайзи, поскольку он должен действовать в соответствии с правилами и положениями установленными франчайзором. Залог успеха франчайзинговой системы — в однообразие продукта/услуги во всех франшизных предприятиях.

Франчайзи жгут вносить свои предложения, но они не могут менять систему.

Другая: отрицательная сторона — слабая поддержка или не предоставление её вообще, со стороны франчайзора.

Бизнес франчайзи во многом зависит от финансовой прочности франчайзора Если тот объявит себя банкротом, франшиза может быть аннулирована.

ВИДЫ ФРАНЧАЙЗИНГА:

Различают основных три вида франчайзинга: производственный, товарный, бизнес-формат.

Суть производственного франчайзинга — в том, что франчайзи покупает у франчайзора технологии и сырьё дня изготовления определенного продукта Классический пример производство сладких напитков с использованием концентратов и технологий компании Coca-Cola.

При товарном франчайзинге франчайзором обычно является крупный производитель, который предоставляет право на продажу и сервисное обслуживание товаров соответствующей марки дилеру — франчайзи. При этом франчайзи работает под торговой маркой франчайзора. Товарный франчайзинг распространен в розничной торговле.

Франчайзинг бизнес-формата предполагает покупку лицензии на полную технологию организации и ведение бизнеса Этот вид франчайзинга, широко применяется в сферах быстрого питания, бытового обслуживания, отдельного бизнеса и т. д.

Рассмотрим более подробно франчайзинг бизнес-формат и товарный.

БИЗНЕС-ФОРМАТ:

Во франчайзинге бизнес-формата классическая идея о покупке лицензии на использование торговой марки и операционных технологий ведения бизнеса реализована в чистом виде.

Первоначальный взнос франчайзи покрывает расходы франчайзора, связанные с налаживанием бизнеса франчайзи (обучение, поставка оборудования, методические пособия и документация, консалтинг). В среднем величина первоначального взноса составляет 5−10% от объёма инвестиций, необходимых для запуска предприятия франчайзи. Величина отчислений на рекламу — 1,2−1,4% от объёма продаж. Прибыль от деятельности франчайзинговой системы франчайзор получает при условии создания большой сети франчайзи.

ТОВАРНЫЙ ФРАНЧАЙЗИНГ:

В отличие от франчайзинга бизнес-формата, товарный франчайзинг зачастую связан с отсутствием от рассмотренных ранее классических правил. Так, среда выплат, которые обязан делать франчайзи, может отсутствовать первоначальный взнос, а нередко даже роялти. Если так, то основной доход франчайзор получает от наценки на свои товары при продаже франчайзи. Понятно, что ставка делается не на размер наценки, а на объёмы реализации товаров через франчайзинговую сеть.

СИТУАЦИЯ В УКРАИНЕ:

Франчайзинг в Украине делает первые шаги. Существует довольно много факторов сдерживающих его развитие (законодательство, менталитет, ограниченный доступ к финансовым ресурсам и т. п.), но уже сейчас можно назвать ряд компаний, работающих в этой сфере.

В общественном питание это:

• — Ростик'с,
• — Швидько,
• — Пицца Челентано,
• — Картошшна Хата

А так же мн. др.

В розничной торговле:

• -Span Ukraine,
• -Арго Трейдинг,
• -Laura Ashley,
• — Торговый домЧай, Кофе,
• — Украинская мебельная группа Венетто и др.

Пока, что преобладает покупка отечественными компаниями западной франшизы. Украинских же франчайзоров еще слишком мало, и их прирост незначителен.

Вследствие молодости украинского бизнеса многие отечественные компании еще не обладают авторитетной торговой маркой, отлаженными бизнес технологиями, уникальными стилем, имиджем и методами работы, позволяющими потребителям безошибочно отличить этот бизнес от аналогов. Иногда такие франчайзоры ничего кроме вывески и самых общих рекомендаций предложить не могут. Не удивительно, что ценность покупки подобной франшизы довольно сомнительна.

Тема 8: Функциональные стратегии. Оценка выполнения стратегии Величины конкурентных преимуществ в процессе конкуренции изменяются. Если у фирмы, А имеется конкурентное преимущество перед фирмой В, то фирма В вынуждена предпринять действия по повышению своего конкурентного преимущества, либо по его снижению у фирмы А. Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии зрелости организация вынуждена принимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.

Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:

• — наступление на сильные стороны конкурента;
• — наступление на слабые стороны конкурента;
• — многоплановое наступление;
• — захват стратегических рубежей;
• — -партизанские нападения;
• — упреждающие действия.

Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:

• — возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;
• — возможность свести к нулю конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка). Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например, такими, как:
• — снижение цен;
• — использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);
• — наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

Однако адекватность тех или иных действий должна определяться запасом прочности организации.

Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации.

Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:

• — развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;
• — работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;
• — концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;
• — концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;
• — создание товаров, которые смогут заполнитьпробелыв продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем. Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.

Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях. К примеру, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как: снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых товаров; и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации.

Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.

Идеология стратегии «партизанского нападения» — нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако организации не могут слишком часто использовать эту стратегию, так как по своей природе она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Примеры «партизанского нападения»: выдвижение официальных обвинений конкурента в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, недобросовестной рекламе.

Упреждающие действия — мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или побоятся повторить. Пример: наращивание производственных мощностей сверх существующих на данный момент потребностей в надежде на рост спроса — мероприятие рискованное, но если спрос растет, как предполагалось, организация получает большие шансы резко увеличить свою рыночную долю. Организация может пойти на снижение рентабельности с целью привязать к себе долгосрочными контрактами лучших поставщиков и дистрибьюторов. В случае возрастания емкости рынка она имеет возможность получения конкурентных преимуществ за счет наличия достаточно мощной сбытовой сети и надежных поставщиков.

Если организация подверглась «нападению», она вынуждена прибегнуть к оборонительным стратегиям. Первый путь защиты:

• — неуклонное укрепление конкурентной позиции;
• — расширение продуктовой линии с целью ликвидации ниш для атакующих;
• — запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;
• — поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;
• — заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;
• — предоставление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности в сотрудничестве с конкурентами;
• — бесплатное или недорогое обучение персонала организаций-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы;
• — мероприятия по повышению стоимости переключения потребителей на другие товары посредством: предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использование бесплатных образцов и купонов; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;
• — сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;
• — увеличение сроков гарантии;
• — активное патентование перспективных технологий;
• — участие в разработке и освоении новых технологий;
• — минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.

Второй путь защиты — четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения. Цель — убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападения. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом:

• — делать заявления на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю компании;
• — делать заявления об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;
• — распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;
• — делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;
• — резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа организации, которая сможет за себя постоять.

Любая организация является одновременно поставщиком и потребителем, т.к. интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги.

Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать «длину пути» между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также — что определенная доля этого пути принадлежит организации. Стратегия, связанная с увеличением длины пути организации называется стратегией вертикальной интеграции.

Она предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед — к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция). С точки зрения модели М. Портера, вертикальная интеграция — способ укрепления связи — организация — поддерживающие отрасли.

Рисунок — Графическая интерпретация понятиявертикальная интеграция:

Примеры вертикальной интеграции.

Организация производит товар, закупая комплектующие. Осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, она переходит к производству части комплектующих и, реализуя стратегию прямой вертикальной интеграции, занимается созданием собственной сбытовой сети. Организация, занимавшаяся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает к переработке нефти и продаже бензина. Достоинство вертикальной интеграции — возможность расширить бизнес в связи со стабилизацией рыночной ситуации при невозможности увеличения рыночной доли (т.е. начать рост «в длину»).

Недостатки вертикальной интеграции:

• — она требует инвестиций;
• — она увеличивает риск для всей организации, так как при ее реализации организация вступает в новые сферы бизнеса;
• — сильно вертикально-интегрированные фирмы бывают часто завязаны в единый технологический цикл, и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса;
• — оптимальные объемы производства для различных этаповпутимогут сильно различаться, что не позволит организации максимально использовать преимущества эффектов масштабов.

Текущее отраслевое лидерство определяется прежде всего величиной рыночной доли. Отраслевые лидеры, как правило, хорошо известны: IBM, McDonald’s, Gillette, Xerox. Целью стратегий для лидирующих организаций является сохранение занимаемых позиций и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер — организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций, и вероятность ее значительного снижения минимальна.

Стратегии для лидеров:

Первая — стратегия нападения, базирующаяся на принципе «лучшая защита — нападение», или «есть только два вида движения: вперед и назад». Данная стратегия подразумевает позитивное отношение в организации к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при запуске новых технологий, новых товаров и т. д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического, с точки зрения антимонопольного законодательства, значения, они стремятся развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.

Вторая — стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. Стратегия может потребовать:

• — увеличения входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на НИОКР;
• — вывода на рынок товаров под собственной торговой маркой, сходных с таковыми у конкурентов;
• — изыскания путей увеличения стоимости переключения клиентов организации на товары конкурентов;
• — расширения продуктовой линии с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;
• — поддержания высокой конкурентоспособности продукции;
• — расширения производственного и маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов;
• — осуществления значительных инвестиций в развитие технологий;
• — осуществления патентования новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами;
• — заключения эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.

К данной стратегии наиболее часто прибегают организации, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны, и масштабные инвестиции достаточно рискованны.

Третья — стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии организация делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий они будут наказаны. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить часть ее рыночной доли посредством еще большего, чем у конкурентов снижения цены, еще большего усиления рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д.

Стратегии для организаций, следующих за лидером:

Такие организации могут быть разделены на две группы — агрессоры (не удовлетворены своим положением и всячески стремятся отвоевать у лидера и у других отраслевых организаций рыночные доли) и спокойные последователи (хотят сохранить имеющееся у них положение, будучи удовлетворенными получаемыми прибылями). Функциональные стратегии организаций, занимающих вторые места, в значительной степени определяется параметрами отрасли. В отраслях с ярко выраженными эффектами масштаба у них имеется лишь две возможности: увеличение рыночной доли либо уход из отрасли. Первая возможность может реализовываться через снижение издержек. В отраслях, где эффекты масштабов выражены не столь значительно, организации могут прибегать к целому ряду стратегий для создания и укрепления конкурентных преимуществ.

Первая — стратегия вакантной ниши, предполагающая захват достаточно емкой вакантной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста, а также стратегически соответствующей целям организации.

Вторая — стратегия специализации, предполагающая работу с несколькими тщательно отобранными смежными сегментами.

Третья — стратегия выделяемых отличий, предполагающая создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства.

Четвертая — стратегия спокойного следования, предполагающая работу в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует. При этой стратегии организации обычно реагируют, а не инициируют.

Пятая — стратегия роста посредством приобретений. Организации, ее реализующие, увеличивают свою рыночную долю посредством слияний и приобретений менее сильных конкурентов.

Шестая — стратегия отличительного имиджа, предполагающая создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж организации с минимальными ценами, высочайшим качеством, наилучшим послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном товаров и т. д.

Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии:

У организаций, имеющих слабую позицию, имеется несколько стратегических альтернатив. Первая — оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда организация имеет необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости.

Вторая — стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции, например, посредством резкого снижения цен, интенсификации рекламных усилий.

Третья — стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации.

Четвертая — стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии организация переводит свою рыночную долю в финансовые ресурсы. При этом применяются стандартные процедуры: расходная часть бюджета уменьшается до предельно допустимого уровня, цены поднимаются, снижаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, уменьшаются затраты на его профилактику, снижается уровень зарплаты сотрудников и т. д. Основная задача этих мероприятий — максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов. стратегия управление предприятие Применение стратегии снятия урожая целесообразно, когда:

• — долгосрочные перспективы отрасли непривлекательны;
• — восстанавливать деятельность слишком дорого или невыгодно;
• — сохранять рыночную долю организации становится все сложнее и дороже;
• — организация может использовать получаемые в результате реализации финансовые ресурсы в более перспективной для нее сфере;
• — данная сфера бизнеса не является основной в портфеле;
• — данная сфера бизнеса не имеет важных стратегических соответствий в портфеле.

Стратегии для организаций в кризисном состоянии см. в конспекте.

Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость (зарождение), рост, замедление роста, зрелость и закат.

В таблице приведены характеристики этапов классического жизненного цикла отрасли (ЖЦО) и возможных стратегий.

Таблица — Характеристики стадий классического жизненного цикла отрасли и возможные стратегии:

Фрагментарными отраслями в стратегическом управлении называют такие, для которых характерно:

• — отсутствие единственного лидера;
• — большое число относительно небольших конкурентов.

Примеры фрагментарных отраслей: пекарни, гостиницы, рестораны, аптеки, ателье, медицинские клиники, производство одежды, обуви и т. д.

Основные признаки фрагментарных отраслей:

• — относительно низкие входные барьеры;
• — разбросанность потребителей по регионам;
• — высокая доля транспортных издержек в структуре затрат;
• — относительно небольшое количество потребителей;
• — местное региональное регулирование, делающее каждый географический район уникальным.

Во фрагментарных отраслях применимы следующие виды стратегий:

• — разработка и использование стандартных услуг;
• — увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг;
• — узкая продуктовая линия;
• — обслуживание узкого круга клиентов;
• — работа в рамках узкой географической территории.

Можно выделить несколько причин интернационализации бизнеса:

• — стремление найти новые рынки сбыта;
• — желание снизить себестоимость продукции;
• — намерение осуществить вертикальную интеграцию.

На процесс интернационализации оказывают влияние различные факторы, например:

• — различия в производственных затратах, определяемые различиями в ставках заработной платы, налогах, стоимости энергии, ресурсов и т. д.;
• — колебания обменных курсов;
• — государственное регулирование, определяемое различиями в тарифах, квотах, потолках цен, технических стандартах, сертификации, регулировании вывоза валюты;
• — различия в культурах.

Выделяют несколько типов интернациональных стратегий:

• — предоставление лицензионных прав инофирмам на производство и продвижение продукции в форме лицензионных соглашений посредством предоставления права пользования патентами; поставок уникальных комплектующих, детализированной технической документации, технологического оборудования, инженерного персонала; предоставления фирменной торговой марки и т. д.;
• — производство в одной стране и экспорт в другие на основе схем генеральной или эксклюзивной дистрибуции, авторизованного лидерства, представительства;
• — удовлетворение специфических потребностей клиентов в различных странах, например, поставка специальных станков и оборудования, химикатов, программных продуктов;
• — удовлетворение стандартных потребностей в виде поставок готовой продукции таких отраслей, как автомобилестроение, самолетостроение, машиностроение, производство вычислительной техники.

Оценка выполнения стратегии:

Цель стратегического контроллинга — это создание такой системы управления, которая позволила бы «отслеживать» движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития. Для этого необходимо, в первую очередь, установить качественные и количественные цели предприятия. Установление стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних источниках его функционирования. Учитывая, что на этапе стратегического управления прогноз экономических, социальных, политико-экономических условий играет важнейшую роль, анализ внешней и внутренней сферы предприятия должен включать следующие направления.

Качественные и количественные формулировки цели показывают направление, в котором движется фирма. Качественная цель (руководящая) рассчитана на близкие и дальние перспективы. Она должна выполнять функцию фильтра, через который просеиваются решения, вписывающиеся и не вписывающиеся в общую стратегию. Цель, определенная количественно и выраженная конкретными показателями, — это то, что фирма должна достичь за определенный период времени.

При определении количественной цели необходимо не только разработать систему плановых показателей, но и определить их величину и приоритеты. Если качественная цель предприятия — предотвращение кризисной ситуации, то основными количественными целями могут быть, например, показатели, представленные в таблице.

Таблица — Примерный перечень основных целевых параметров предприятия:

Ответственность за обоснованность стратегических планов лежит на службе контроллинга (вторая задача стратегического контроллинга). Прежде чем контролировать достижение какой-либо цели необходимо проверить обоснованность ее выбора и реальность ее достижения.

Для разработки «следящей» системы контроля за достижением стратегических целей необходимо определить области контроля. Ими являются:

• — стратегические качественные и количественные цели;
• — критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов (четвертая задача контроллинга);
• — «узкие» и слабые места на стратегически важных участках (задача контроллинга).

Анализ всех этих областей должен дать совокупность основных важнейших подконтрольных показателей, подлежащих управлению в системе контроллинга.

Например, развитие подконтрольных показателей.

Выбранные подконтрольные показатели и системы показателей должны соответствовать определенным требованиям:

Ограниченный объем показателей.

Высшим требованием определения показателей является сокращение до ограниченного числа важных и наглядных показателей.

Многофункциональное изложение.

Показатели должны содержать данные всего предприятия, а также данные по центрам ответственности.

Динамизация и перспективность. Для исследования развития пригодно временное сопоставление, самое малое за 5 лет.

Характер раннего предупреждения.

Сравнимый характер. При отборе подконтрольных показателей следует учитывать возможность их сравнения во времени, сравнения по отраслям и предприятиям.

Схема — Анализ внутренней и внешней сферы предприятия:

Таблица 8.2 — Развитие показателей:

Система управления подконтрольными показателями включает в себя два блока:

• — сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин и виновников отклонений (седьмая задача стратегического контроллинга);
• — определение взаимосвязи и взаимозависимости между полученными отклонениями по подконтрольным показателям и конечными, результирующими показателями деятельности предприятия (восьмая задача контроллинга) на основе анализацепочекэкономических явлений.

Информация об отклонениях фактических значений подконтрольных показателей по сравнению с плановыми с указанием причин и виновников должна с определенной периодичностью поступать в менеджерские службы предприятия для принятия управленческих решений по контруправлению или корректировке стратегических планов. Чтобы принимаемые решения были обоснованными, необходимо, чтобы информация об отклонениях сопровождалась анализом влияния данных отклонений не результирующие показатели. Анализ может быть выполнен в виде сетевых моделей с расчетом количественных показателей влияния (девятая задача контроллинга).

Цель оперативного контроллинга — создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также своевременное принятие мер по оптимизации соотношения «затраты — результаты».

Особенностью оперативного контроллинга является то, что вся система управления результатами и затратами осуществляется на основе учета сумм покрытия, или, иначе, на основе системы «директ — костинг». Данная система предусматривает в разрезе объектов калькулирования планировать и учитывать только ограниченную себестоимость (в зависимости от специфики предприятия это могут быть либо только прямые, либо только переменные, зависящие от объема производства затраты, либо только производственные расходы, непосредственно связанные с изготовлением продукции, независимо от того, прямые они или косвенные). Остальная часть текущих затрат не включается в калькуляции, а возмещается общей суммой без распределения по объектам затрат из выручки от реализации продукции. Величина прибыли от реализации продукции может быть получена как разница между суммой покрытия и постоянными расходами:

Преал. = Спокр. — Зпост При этом сумма покрытия определяется превышением чистого оборота над переменными расходами:

Спокр. = Vчист. — Зпер Использование данной системы позволяет избежать ошибок традиционного расчета затрат по полной себестоимости, когда на объект затрат относят не только переменные (прямые, производственные), но и постоянные (косвенные, расходы на содержание предприятия в готовности к эксплуатации) расходы.

Однако, природа этих расходов такова, что их невозможно точно отнести на объект затрат, поэтому они включаются в себестоимость продукции, работ, услуг пропорционально выбранной базе распределения (заработная плата основных производственных рабочих, коэффициенто-машино-часы и т. д.), что естественно, ведет к искажению себестоимости (например, более трудоемкие изделия заведомо являются и более дорогими, если база распределения заработная плата основных производственных рабочих). Кроме того, определение полной себестоимости при недогрузке производственных мощностей приводит к включению в калькуляцию холостых расходов, что также искажает действительное значение затрат на производство данной продукции.

Искаженная информация о себестоимости выпускаемой продукции может привести к ошибкам при принятии краткосрочных решений, особенно при формировании портфеля заказов, выборе оптимальных объемов производства, при оценке прибыльности и убыточности изделий, групп изделий, отдельных центров ответственности и т. д.

Из проведенного анализа следует, что для обеспечения оптимальности управленческих решений (а, следовательно, и для внедрения контроллинга) необходимо дополнить учет полных затрат учетом сумм покрытия. Контроллинг невозможен без детального учета сумм покрытия.

Для внедрения системы управления по суммам покрытия необходимо в первую очередь решить две задачи, а именно:

• — подготовить информацию и выбрать уровни управления;
• — определить систему организации управления по суммам покрытия в соответствии с выбранными уровнями управления.

Подготовка информации включает в себя деление затрат на переменные и постоянные составляющие. Следует иметь в виду, что данная классификация носит условный характер, что не существует вида затрат, который можно было бы по его существу отнести к переменным или постоянным. Разделение затрат на постоянные — переменные во многом определяется конкретной ситуацией или проблемой по принятию решения, а также периодом управления, значением допустимых пределов по объему выпускаемой продукции и т. д. методы деления затрат на постоянные — переменные рассмотрены в литературе достаточно подробно, и данными рекомендациями следует пользоваться в полном объеме.

Выбор уровней управления предприятием должен строиться с учетом специфики его производственных и организационных особенностей. Управление предприятием может быть одноуровневое (все предприятие), двух, реже — трехуровневое. Формирование второго (третьего) уровня может осуществляться, исходя из трех различных принципов дифференциации:

• — по группам продукции и по продукции;
• — по группам клиентов и по клиентам;
• — по центрам ответственности.

При этом никогда не следует смешивать эти три принципа разделения в одной системе.

В соответствии с выбранной системой и структурой управления необходимо определить вариант организации управления результатами и затратами по суммам покрытия.

Данная система может быть построена либо по одноступенчатому, либо по многоступенчатому методу расчета затрат и результатов.

Одноступенчатый метод (классическая форма «директ — кост») предусматривает организацию управления переменными затратами по каждому объекту затрат, а постоянными затратами — единым блоком для всего предприятия. Данный метод можно рекомендовать для одноуровневого управления и для многоуровневого управления по группам изделий и изделиям или по группам клиентов и клиентам.

Многоступенчатый метод предусматривает управление переменными затратами по каждому объекту затрат, а также постоянными затратами по группам постоянных расходов. Данный метод можно рекомендовать для многоуровневой системы управления.

Использование системы расчета сумм покрытия позволит ответить на следующие вопросы:

• — какой продукт приносит прибыль;
• — какой продукт доходный, но еще недостаточно важный для оборота;
• — какие меры необходимо принять для увеличения доли в обороте доходного продукта (реклама, экспорт, система стимулирования при сбыте и т. д.).
• — с помощью каких мер можно поддержать значительный в обороте, но малодоходный продукт;
• — какие области продажи самые выгодные и почему;
• — какие покупатели или группы покупателей приносят наибольшую прибыль и почему;
• — какие меры необходимо принять для дальнейшего улучшения ситуации, а также решить следующие задачи:
• — планирования ассортимента и определения оптимальной производственной программы;
• — установления нижнего предела цены и анализа вариантов снижения цен;
• — планирования и анализа инвестиций;
• — управления целью и ее достижением путем установления размеров выручки с соответствующими суммами покрытия.

Система оперативного контроллинга может применятся в области чрезвычайных тактических решений по недопущению кризисного состояния.

Выработка подобных решений базируется на предварительном расчете сумм покрытий по одноступенчатому или многоступенчатому методам расчета затрат и результатов. На основе подобных расчетов выбирают наиболее продуктивные меры по улучшению финансового положения предприятия за счет изменения ассортимента выпускаемой продукции, либо за счет изменения ценовой политики, либо за счет изменения маркетинговой стратегии: усиления рекламной компании, изменения обслуживаемых сегментов рынка и т. п.